Bu sefer iki bölüm halinde bir başarı projesini anlatacağım sizlere. New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) bir TOYATA ve General Motors ortak projesiydi. Japonya’da kaderi değiştiren TOYOTA dünyaya açılmaya karar vermişti. Amerika’da ilk FORD Motor’un kapısını çaldı. Tam sona yaklaşırken aniden dümeni General Motors’a kırdı. General Motors için çok cazip bir durumdu. Saturn projesi ile Toyota tarzı üretim sistemi kurmak isteyen firma yapılan teklifi hemen kabul etti.

Bu sayede daha hızlı öğrenecek ve uygulayacaklardı. General Motors’un tek istediği Freemont’ta büyük zarar ile kapatmak zorunda kaldığı fabrikada bu işin yapılmasıydı. Orada çalışan 4000 işçininde yeni oluşumda kalmasını istiyordu. General Motors tarafından bakıldığında son derece zekice bir hamleydi. Burada öğrendiklerini hem Saturn projesinde hem de diğer tüm fabrikalarında uygulayabileceğini düşünüyordu. TOYOTA için ise tüm dünyaya karşı bir meydan okumaydı. Özellikle de teknoloji devi Amerika’ya karşı.

TOYOTA’nın bu mücadelesinin arkasında aslında Hiroşima ve Nagasaki sonrası yaşanan hikayeler saklı. Tıpkı adının anlamı ışık olan ünlü müzisyen Hikari’nin hikayesi gibi. Yazıyı okurken kulağınızın da pası silinsin.

Mücadele etmeyi, vazgeçmemeyi, devamlılığı ama hepsinden önemlisi insana saygıyı öğrendiler.

NUMMI projesinde Amerikan yetkilileri 1982 senesinde izin verdikten tam 8 ay sonra General Motors tarafından üretilen tarihindeki en kaliteli araba Nova banttan indi. Proje sonuçlanana kadar da bu başarı sürdü. Bu başarının ardında 2 güçlü neden yatmaktaydı.

İlk güçlü neden, İnsan ve insana olan saygı.

İkinci güçlü neden, Hoshin planlama ve stratejik öngörüler.

Bugün bu yazı odağı insan ve insan kaynağı olan bir yazı olacak. Toyota bu çok özel proje için “Canavar” lakaplı Nate Furuta’yı seçiyor. Furuta San’ın en önemli görevi özellikle odağı insan olan Toyota Üretim Sistemini (TÜS) kurmak. NUMMI projesinde UAW, GM ve TOYOTA neredeyse eşit ortaklık payına sahipler. Bu projede o kadar başarılı oluyor ki! TOYOTA Kentucky Georgetown fabrikasının kuruluşunda da Furuta San’a görev veriyor.

Bu dönemde özellikle dikkati çeken bazı rakkamları sizlerle paylaşmak istiyorum.

• NUMMI projesinde sadece 8 ay gibi kısa bir sürede Nova bandtan indiriliyor.
• TOYOTA Georgetown Fabrikasında kurulma kararı verildikten sonra 2 yıl gibi kısa bir sürede Camry modeli banttan iniyor. Tam 2 yıl önce yapılan plan günü gününe tutturuluyor. Tek bir gün dahi gecikmeden.
• Yine TOYOTA Georgetown Fabrikasında işe alınanlar özel olarak seçilmekle kalmıyorlar, ilk yıl işe alınan çalışanlara toplam 103 bin saatin üzerinde eğitim veriliyor. Bu bir dünya rekoru. TOYOTA’nın Japonya’daki fabrikasındaki 12 yılda verilen eğitimi eş değer.
• Furuta San sadece UAW ile iyi niyet mektubu imzalamak ile kalmıyor. Eleman seçimi ve gelişimi için Development Dimensions International (DDI) ile ortak bir değerlendirme merkezi kuruyorlar.

Development Dimensions International (DDI), liderlik değerlendirmesi ve geliştirme konusunda uzmanlaşmış küresel bir yetenek yönetimi danışmanlık firmasıdır. DDI 1970 yılında kuruldu ve o zamandan beri yetenek yönetimi alanında önde gelen bir oyuncu haline geldi. Özellikle şu konularda büyük destek aldılar;

• Liderlik Değerlendirmesi: Bir bireyin liderlik potansiyelini ve becerilerini değerlendirmek için çeşitli değerlendirme araçları ve metodolojileri kullandılar. Bu değerlendirmeler, NUMMI ve Georgetown projelerinde yetenek seçimi, terfi ve geliştirme hakkında bilinçli kararlar almasına yardımcı oldu.
• Liderlik Geliştirme: Firmanın mevcut ve gelecekteki liderlerini geliştirmelerine yardımcı olacak liderlik geliştirme programları ve çözümleri geliştirdiler.
• Yedekleme Yönetimi: Firmaya etkili yedekleme yönetimi stratejileri oluşturma ve uygulama konusunda yardımcı oldular. Yüksek potansiyele sahip çalışanları belirlemeye, gelişim planları oluşturmaya ve sorunsuz bir liderlik geçiş süreci sağlamaya yardımcı oldular.
• Çalışan Seçimi: Çalışan seçim sürecinde firmaya bilinçli kararlar almalarında yardımcı olacak araçlar ve metodolojiler sağladılar. Bu araçlar, belirli roller için doğru becerilere ve yetkinliklere sahip bireylerin belirlenmesine yardımcı olur.
• Performans Yönetimi: Firmaların etkili performans yönetimi sistemleri kurması çok önemlidir. Bu çözümler, hedef belirleme, performans geri bildirimi ve performans değerlendirme süreçlerini içerir.

Bir bireyin/çalışanın liderlik potansiyelini, becerilerini ve yeterliliklerini değerlendirmek için tasarlanmış bir dizi liderlik değerlendirme aracına ihtiyaç vardır;

Targeted Selection®: Bu değerlendirme aracı, adayların belirli rollere uygunluğunu değerlendirerek kuruluşların seçim sürecinde bilinçli kararlar almasına yardımcı olur. Rolde başarı için gereken temel yetkinlikleri değerlendirir ve iş performansını tahmin eder.

Leadership Mirror®: Bu 360 derecelik geri bildirim aracı, liderlere güçlü yönleri ve gelişim alanları hakkında içgörü sağlar. Bir liderin etkinliğine ilişkin kapsamlı bir görüş sağlamak için meslektaşlar, astlar ve amirler dahil olmak üzere birçok kaynaktan geri bildirim toplar.

Etkileşim Yönetimi®: Bu değerlendirme aracı, kişiler arası becerilere odaklanır ve liderlere iletişim, koçluk ve işbirliği becerileri hakkında geri bildirim sağlar. Liderlerin, ekipleri ve paydaşlarıyla etkili ilişkiler kurmak için gerekli becerileri geliştirmelerine yardımcı olur.

Business Impact Leadership®: Bu değerlendirme aracı, bir liderin davranışlarının iş sonuçları üzerindeki etkisini ölçer. Liderlerin sonuçları nasıl yönlendirdiğini, kararlar aldığını ve stratejik hedeflere ulaşmak için başkalarını nasıl etkilediğini değerlendirir.

Uyarlanabilir Muhakeme Testi (ART): Bu bilişsel yetenek değerlendirmesi, bir adayın problem çözme ve eleştirel düşünme becerilerini ölçer. Analitik muhakeme ve karar verme becerileri gerektiren karmaşık rollerde bir adayın başarı potansiyelini tahmin etmeye yardımcı olur.

Başarı Profilleri®: Bunlar, bir kuruluş içindeki belirli rollerde başarı için gereken davranış ve becerileri tanımlayan özelleştirilmiş yetkinlik modelleridir. Başarı Profilleri, bireylerin bu tanımlanmış yetkinliklere göre değerlendirilmesine ve geliştirilmesine yardımcı olur.

Kuruluşların uygulamayı düşünebilecekleri etkili halefiyet yönetimi stratejilerine ilişkin birkaç örnek aşağıda verilmiştir:

Yüksek Potansiyelli Çalışanları Belirleme: Yedekleme yönetiminin önemli bir yönü, gelecekteki liderlik rollerini üstlenme potansiyeli yüksek çalışanları belirlemektir. Bu, gerekli becerileri, yetkinlikleri ve liderlik potansiyelini sergileyen bireyleri belirlemek için performans değerlendirmeleri, değerlendirmeler ve 360 derece geri bildirim gibi yetenek tanımlama süreçlerinin uygulanmasını içerir.

Liderlik Geliştirme Programları: Kuruluşlar, potansiyel halefleri yetiştirmek ve geliştirmek için yapılandırılmış liderlik geliştirme programları oluşturabilir. Bu programlar, belirlenen yüksek potansiyelli çalışanların liderlik yeteneklerini geliştirmek için eğitim atölyeleri, mentorluk, koçluk, iş rotasyonları, esnek görevler ve eğitim fırsatlarını içerebilir.

Yedekleme Planlaması ve Yetenek İncelemeleri: Düzenli yedekleme planlaması ve yetenek inceleme oturumları, kuruluşların mevcut yetenek havuzlarını değerlendirmelerine ve liderlik rollerindeki potansiyel boşlukları belirlemelerine olanak tanır. Kuruluşlar, kritik rolleri ve halefleri önceden belirleyerek proaktif olarak bireyleri gelecekteki liderlik pozisyonları için geliştirebilir ve hazırlayabilir.

Bilgi Transferi ve Mentorluk: Kıdemli liderler ve potansiyel halefler arasında mentorluk ilişkileri kurmak ve bilgi transferi girişimlerini uygulamak, bilgi, uzmanlık ve kurumsal içgörülerin sorunsuz bir şekilde geçişini sağlamaya yardımcı olabilir. Bu, resmi mentorluk programları, iş gölgeleme veya bilgi paylaşımını kolaylaştıran özel projeler aracılığıyla yapılabilir.

Yedek Aday Gelişim Planları: Potansiyel halefler için bireyselleştirilmiş gelişim planları geliştirmek, onların gelecekteki liderlik rolleri için gerekli olan gerekli beceri, bilgi ve deneyimleri edinmelerine yardımcı olabilir. Bu planlar, hedeflenen geliştirme faaliyetlerini, performans hedeflerini ve potansiyel haleflerin büyümesini ve hazır olma durumunu desteklemek için devam eden geri bildirimleri içermelidir.

İşlevler Arası Deneyimler: Potansiyel ardıllara kuruluş içindeki çeşitli işlevlerde ve departmanlarda deneyim kazanma fırsatları sağlamak, bakış açılarını genişletebilir ve bir bütün olarak iş anlayışlarını geliştirebilir. Organizasyonun farklı alanlarına maruz kalmak, karmaşık organizasyon zorluklarını etkili bir şekilde yönetebilen çok yönlü liderler geliştirmeye yardımcı olabilir.

Sürekli Değerlendirme ve İzleme: Yedekleme yönetimi, sürekli değerlendirme ve izleme gerektiren devam eden bir süreçtir. Kuruluşlar, ardıl yönetim stratejilerinin ilerlemesini ve etkinliğini düzenli olarak değerlendirmeli, gerektiğinde ayarlamalar yapmalı ve değişen iş ihtiyaçları ve öncelikleriyle uyum sağlamalıdır.

Bu örneklerin ayrıntılı olmadığını ve uygulanan belirli stratejilerin kuruluşun benzersiz bağlamına, hedeflerine ve kültürüne bağlı olarak değişeceğini belirtmek önemlidir. Başarılı bir halefiyet yönetimi, sağlam bir liderlik hattının geliştirilmesini teşvik ederken, kuruluşun özel ihtiyaçlarını karşılayan kapsamlı ve özel bir yaklaşımı içerir.

Halefiyet (Bir kişinin yerine geçme) özellikle oryantasyon programları için çok önemlidir.

Kuruluşların çalışan seçim sürecinde verebilecekleri bazı karar örnekleri aşağıda verilmiştir:

İşe Uygunluk Değerlendirmesi: Kuruluşlar genellikle bir adayın belirli bir role uygunluğunu becerilerini, niteliklerini ve deneyimlerini değerlendirerek değerlendirir. Bu karar, adayın işi etkili bir şekilde yerine getirmek için gerekli bilgi, uzmanlık ve yetkinliklere sahip olup olmadığının belirlenmesini içerir.

Kültürel Uyum Değerlendirmesi: Bir adayın kültürel uyumunun değerlendirilmesi, adayın değerlerinin, inançlarının ve çalışma tarzının kuruluşun kültürüyle uyumlu olup olmadığının değerlendirilmesini içerir. Bu karar, adayın örgütün değerlerine, normlarına ve çalışma ortamına iyi uyum sağlamasını sağlamayı amaçladığından çok önemlidir.

Mülakat Değerlendirmesi: Kuruluşlar, adaylarla yapılan mülakatlara dayanarak kararlar alırlar. Bu, görüşme sorularına verdikleri yanıtları değerlendirmeyi, iletişim becerilerini değerlendirmeyi ve düşüncelerini ve deneyimlerini etkili bir şekilde ifade etme becerilerini ölçmeyi içerir.

Referans Kontrolleri: Referans kontrolleri, performansları, iş ahlakı ve profesyonel davranışları hakkında içgörü toplamak için önceki işverenler veya meslektaşları gibi geçmişte adayla çalışmış kişilere ulaşmayı içerir. Kuruluşlar bu referans kontrollerinden elde edilen bilgilere dayanarak kararlar alırlar.

Geçmiş Taraması: Bir adayın kimlik bilgilerini, eğitimini, istihdam geçmişini ve bazen sabıka kaydını doğrulamak için geçmiş kontrolleri yapılır. Kuruluşlar, adayın gerekli gereksinimleri karşılamasını ve güvenilir bir geçmişe sahip olmasını sağlamak için bu taramaların sonucuna göre kararlar verir.

Değerlendirme Testleri: Kuruluşlar, bir adayın becerilerini, yeteneğini, kişilik özelliklerini veya bilişsel yeteneklerini değerlendirmek için çeşitli değerlendirme testleri veya araçları kullanabilir. Örneğin, bir adayın çalışma tarzını anlamak için problem çözme becerilerini, eleştirel düşünme becerilerini veya davranışsal değerlendirmeleri değerlendirmek için testler kullanabilirler. Alınan kararlar bu değerlendirmelerin sonuçlarına dayanmaktadır.

Ekip ve Kültür Uyumu: Kuruluşlar genellikle bir adayın mevcut ekip dinamikleri ve genel kuruluş kültürü içinde nasıl uyacağını düşünür. Bu karar, adayın işbirliği yapma, etkili iletişim kurma ve başkalarıyla iyi çalışma becerisinin değerlendirilmesini içerir.

Tazminat ve Yan Haklar: Bir aday seçildikten sonra, kuruluşlar maaş, yan haklar ve ücretle ilgili diğer hususlara ilişkin kararlar alır. Bu kararlar tipik olarak adayın nitelikleri, deneyimi, pazar eğilimleri ve şirket içi hakkaniyet hususları gibi faktörlere dayalıdır.

Çalışan seçim sürecinde alınan belirli kararların kuruluşun politikalarına, uygulamalarına ve doldurulan rolün niteliğine bağlı olarak değişebileceğini belirtmek önemlidir. Amaç, adil ve tarafsız bir seçim süreci sağlarken, kuruluşun amaç ve hedefleriyle uyumlu bilinçli kararlar vermektir.

Boş bir kağıda resim çizme tekniği, çalışan ve lider seçiminde yaygın olarak kullanılan bir yöntem değildir. Geleneksel çalışan seçim süreçleri tipik olarak işle ilgili becerilerin, niteliklerin ve yetkinliklerin mülakatlar, değerlendirmeler, testler ve referans kontrolleri gibi yöntemlerle değerlendirilmesine odaklanır.

Bununla birlikte, bazı kuruluşların belirli nitelikleri veya nitelikleri değerlendirmek için seçim süreçlerinin bir parçası olarak geleneksel olmayan veya yaratıcı teknikler kullanabileceğini belirtmekte fayda var. Bu tekniklere genellikle alternatif veya yenilikçi değerlendirmeler denir.

Boş bir kağıda resim çizmek, belirli durumlarda potansiyel olarak daha geniş bir değerlendirme veya değerlendirme sürecinin bir parçası olarak kullanılabilir. Örneğin, grafik tasarım, sanat yönetmenliği veya görsel iletişim gibi yaratıcılık, sanatsal beceriler veya görsel düşünme gerektiren rollerde, bir işveren adaylardan seçim sürecinde eskiz veya çizim yaparak yeteneklerini göstermelerini isteyebilir.

Ek olarak, bazı ekip oluşturma veya liderlik geliştirme programlarında kuruluşlar, işbirliğini, problem çözmeyi veya liderlik potansiyelini değerlendirmenin bir yolu olarak sanatsal etkinlikleri kullanabilir. Bu faaliyetler, adayların veya çalışanların zorluklara nasıl yaklaştığını ve birlikte çalıştığını değerlendirmek için çizim, boyama veya diğer yaratıcı ifade biçimlerini içerebilir.

Genel olarak, boş bir kağıda resim çizmek, çalışanların ve liderlerin seçiminde yaygın bir yöntem olmasa da, rol veya organizasyon için yaratıcı veya görsel becerilerin önemli olduğu belirli bağlamlarda veya sektörlerde potansiyel olarak kullanılabilir.

Belirli bir işi neden istediğinizle ilgili, belirli bir kelime sayısından oluşan bir makale yazma tekniği, belirli durumlarda çalışanların ve liderlerin seçiminde kullanılabilir. Özellikle yazma, pazarlama veya halkla ilişkiler gibi güçlü iletişim ve yazma becerileri gerektiren roller için birçok iş başvuru sürecinde yaygın bir uygulamadır.

Neden bir iş istediğinize dair bir makale yazmanın seçim sürecinin bir parçası olarak kullanılabileceği birkaç durum:

Başvuru Sunumu: Bazı işverenler, adaylardan işe ilgilerini ve niteliklerini açıklayan bir yazı görevi gören bir ön yazı veya amaç beyanı sunmalarını isteyebilir. Kelime sayımı gerekliliği, adayların özlü ve odaklı olurken yeterli bilgi vermesini sağlamaya yardımcı olur.

Tarama ve Kısa Listeleme: İşe alım yöneticileri veya işe alım uzmanları, adayların motivasyonunu, coşkusunu ve işin gereklilikleri ve kurumsal değerlerle uyumunu değerlendirmek için ilk tarama sürecinin bir parçası olarak makaleleri gözden geçirebilir. Deneme, bir adayın yazma becerileri, düşünce netliği ve işi isteme nedenlerini ifade etme becerisi hakkında fikir verir.

İletişim Becerilerinin Değerlendirilmesi: Neden bir iş istediğinize dair bir makale yazmak, bir adayın gramer, kelime dağarcığı, organizasyon ve tutarlılık dahil olmak üzere yazılı iletişim becerilerini değerlendirmenin bir yolu olabilir. Etkili yazılı iletişim gerektiren pozisyonlar için bu değerlendirme, bir adayın pozisyona uygunluğunu belirlemede değerli olabilir.

Motivasyonun ve Uyumun Değerlendirilmesi: İşverenler, adaylardan işi isteme nedenlerini açıklamalarını isteyerek, motivasyonları, coşkuları ve kuruluşun misyonu, değerleri ve kültürü ile ne kadar uyumlu oldukları hakkında fikir edinebilirler. Bu, adayın şirket içindeki potansiyel uyumunun ve role olan gerçek ilgi düzeyinin değerlendirilmesine yardımcı olur.

Tüm kuruluşların veya rollerin, seçim sürecinin bir parçası olarak belirli bir kelime sayısından oluşan bir kompozisyon gerektirmeyeceğini belirtmek önemlidir. Çalışan ve liderlik seçimi için kullanılan teknikler sektöre, şirkete ve pozisyona bağlı olarak büyük ölçüde değişebilir. İşverenler, özel ihtiyaçlarına ve tercihlerine bağlı olarak, mülakatlar, değerlendirmeler, vaka çalışmaları veya iş örnekleri dahil olmak üzere bir dizi yöntemi tercih edebilir.

Bir iş başvurusunda bulunuyorsanız ve pozisyonu neden istediğinizle ilgili bir makale yazmanız istendiyse, verilen yönergeleri izlemeniz ve niteliklerinizi, becerilerinizi ve role olan gerçek ilginizi vurgulamaya odaklanmanız önerilir.

Sevgiyle kalın bir sonraki değerlendirme özellikle stratejik planlama konusunda olacak.