“Olduran Proje NUMMI” ve “Solduran Proje” başlığı altında iki yazı yazdım bu sayfada sizlere. Bazen iyi niyet yetmiyor. Bugün burada size iki proje arasındaki farkları, problem olan noktaları kendi tespitlerimle birlikte anlatacağım.

OLDURAN PROJE NUMMI

Her iki projede büyük emek harcanak, iyi niyetle başlatılmışlardı. Her ikisi de üretim için esnek uygulamalara ve yalın sisteme sahiptiler. Esnek terimini üretimi yönetmek için yalın kelimesinden biraz daha fazla seviyorum. Başlarda başarılı giden, birbirleriyle yarışan bu iki proje tamamen farklı sonuçlara ulaşmışlardı.

1999 yılında Saturn projesini yerinde inceleyen, MIT’ den Thomas A. Kochan proje hakkında şunları rapor etti:

“Taraflar üstten alta doğru, birbirlerini güçlendiren bir sarmalın içine girmişlerdi. Sendika, Saturn yönetimindeki liderlik ve karar verme gücü eksikliği yüzünden hayal kırıklığına uğramıştır. Çalışma alanında ortaklık anlayışı askıya alındı. İşçiler de satışların ve üretimin düştüğünü gördükçe demoralize oldular. İlişkiler bozuldukça geleneksel kalıpların içine girmeye başladırlar. Bu yüzden, performans inişe geçti, ardından maliyetler ve yönetimin hayal kırıklığı daha da arttı.”

Kochan, bu tespitlerinde çok haklı. İşte bu yüzden de ben Saturn için KABUKİ MAKYAJI yapılmış bir proje terimini kullanıyorum. Olduran ve Solduran tabirleri de Kabuki tiyatro oyunundaki 2 ana temel olgudur. Sizi karnınıza ağrılar sokacak derecede kahkahalar attırırken bir an herşey değişir ve gözünüzden yaşlar süzülmeye başlar.

Kabuki makyajı silinip akınca yüzünden Saturn projesinde KABUKİ SENDROMU olduğu ortaya çıktı. Herkesin makyaj sandığı aslında başlı başına bir tepkisizlik sendromu idi. Başlarda yakalanan başarı baş aşağı gidişe dönüşmüştü. Bir şirket için en yaralayıcı durum budur. Her şirketin, işletmenin bir DNA’sı vardır. Bu DNA X kromozoni ile şirketin içinde bölümden bölüme aktarılır.

General Motors’ un (GM) bu X kromozonu NUMMI projesine aktarılmamışmıydı. Neden sadece Saturn’ de bu durum ortaya çıktı. Aslında GM bilerek NUMMI fabrikasını ortak proje için seçmişti. NUMMI’de sendika ile GM arasında büyük sorunlar vardı. TOYOTA için ise Amerika’yı ve sendika anlayışını öğrenme imkanı doğmuştu. TOYOTA NUMMI de öğrendiği ve not aldığı tüm problemleri Georgetown fabrikasında çözerek işe başladı. Kısaca Saturn projesine yapılan KABUKİ Makyajı çok kısa bir mutluluk ve başarı getirmiş kısa bir süre sonunda Sendroma dönüşmüştü.

Aslında sadece görüntü değil sistemde gelişmiyor ve büyümüyordu. Üretim esneklikten uzaklaşırken, problem çözme yetenekleri kaybediyor ve zeka gelişimi tıpkı finansal gelişimi gibi gerilemeye başlıyordu. Fabrikanın; Üretim, Finans fonksiyonlarının yanı sıra, kalite, tedarik, lojistik ve satış fonksiyonları da otoimmun (Toyota yalın sistemindeki probleme karşı geliştirilen özbağışıklık.) özelliğini gittikçe kaybediyordu. Çok basit konular bile çözümsüz kalıyordu. Çalışan ile üst yönetim arasında ulaşılmaz bir uçurum oluşuyordu.

KABUKİ Makyajında renkler çok önemlidir. Her renk ayrı bir anlam taşır. Renklerin psikolojik etkisi vardır. Bu yüzden GÖRSEL FABRİKA oluştururken seçeceğiniz renkler üst yönetim ile hatta çalışan takım üyeleri arasında bağ oluşmasını sağlar. Sarı ve turuncu renkler güvenlik için kullanılırken, diğer renklerin anlamları;

• Koyu kırmızı: kızgınlık, öfke, şiddet, inatçılık
• Kırmızı: aktiflik, isteklilik, tutku, coşku
• Pembe: neşelilik, gençlik, sevinç
• Açık mavi: sükûnet, sakinlik, huzur
• Çivit mavisi: melankoli, sıkıntı
• Açık yeşil: dinginlik
• Mor: yücelik, soyluluk, azamet
• Kahverengi: bencillik, egoistlik, hüzün
• Gri: kasvet, keyifsizlik
• Siyah: korku, dehşet

Bu sadece problemlerden biriydi. Asıl büyük problem Toyota sisteminde Hoshin Kanri olarak tanımlanan strtejik planlamanın en üstten en alta kadar yayılamıyordu. Çalışanlar VİZYON ve MİSYON dan habersiz sesleri duyuramıyorlardı. Bu durum aslında insana, çalışana gösterilmeyen saygının net belirtisiydi. Tüm çalışanlarda moral ve motivasyonlarını kaybetmişlerdi.

TOYOTA stratejik planlama ile tüm sistemi birbirine bağlıyordu. Her bölüm tıpkı insan vücudunun bir organı gibi hareket ediyordu. Üretim Planlama bölümünün görevi tüm vucutta kan akışını sağlıyordu. Her organın beslenmesinin görevini üstlenmişti. Vizyon özellikle üst yönetimin duygularını işe yansıtmasıydı. Catchball yönetimi ile hedefe ulaşırken kademe kademe bireysel takım üyelerine kadar ulaşmak ve geri bildirim alabilmektir. Key Performance Indicator (KPI) oluşturarak sistemi koruma altına alıyordu.

NUMMI ile SATURN arasındaki bir değir farkta Shitsuke yani sürdürülebilir bir disiplin anlayışının sağlanmasıydı. Bugün sadece bu projeler için değil tüm iş hayatı ve özel hayat için gereklidir. Sürdürülebilir disiplin anlayışı çevreden tutunda, insan, tedarik, iş güvenliği, Kar/maliyet, kalite ve üretim için çok önemlidir. Sadece biri dahi duraksasa kazandıklarımızı kaybetmemiz tahmin bile edemeyeceğiniz hızda gerçekleşir. Murphy kanunları anında devreye girer.

Bu iki proje arasında sekteye uğrayan en önemli diğer iki faktörde JIDOKA (İnsan Otomasyonu) ve VALUE STREAM MAP (Parça Bilgi Akış şeması) eksikliğidir. TOYOTA anlayışında en kritik konumda yer almaktadır. Hatta çalışan takım üyelerine sistemi durdurma yetkisi vermeyi kolay kolay üst yönetimler kabul etmemektedir. Parça Bilgi akış şeması çizmeden fabrika yerleşimi yaptığını iddia edenler sadece kendilerini kandırmakta ve başarısız olma ihtimallerini yükseltmektedirler.

Bu yazıyı öncelikle bu karşılaştırmamı yapmamı teşvik eden bir hocama teşekkür ederek bitirmek istiyorum. Benim Lise yıllarımda Bursa’lı gençlerin “Beyaz Gölgesi” Yalçın İpbüken hocama saygı ve teşekkürlerimi sunuyorum. Bursa TOFAŞ Basketbol şubesinin kurulmasında gösterdiği caba sayesinde TOFAŞ Yıldız Basket takımında oynarken tanımıştım onu.

Sevgilerimle