Hoshin Kanri / Stratejik planlama ve sürdürülebilir başarı üzerine yazmaya devam ediyorum. Bugün özellikle otonomi yani insan otonomasyonu üzerinde durmaya devam edeceğim. İnsan olmadan ne başarı ne de sürüdürülebilirlik olamaz. Yapay zekaya eğer insana saygıyı öğretemezseniz, önce yerinizde saymaya sonra da uçurumdan aşağıya biran da düşersiniz.

Sahiplenme etkisi, psikolojik ve davranışsal ekonomi alanında incelenen bir fenomendir. Kişilerin sahip oldukları bir maldan, eşyadan vazgeçmek istememeleri ve değerini daha çok arttırma çabasına girmeleri olarak da tanımlayabiliriz. Evde kurtulamadığınız kıyıp veremediğiniz eşyaları düşünün. Aslında bu etkinin getirdiği alışkanlıkları, yaptığımız pazarlıklar ile de açıklayabiliriz. Sahip olmak istediğimiz şeye en ucuza, en uyguna almaya çalışırken, elimizdekilerin ise paha biçilmez olduğunu düşünürüz. Küçük bir anektod paha biçilmez olan tek şey bilgidir. Bilim ise hergün o bilginin gelişmesini, değişmesini sağlar. O yüzden bilgimi, bildiklerimi geliştirmek için sürekli paylaşırım, hergün yeni birşey araştırmaya çalışırım. Bildiklerimin, tecrübelerimin çoğunu hiçbir karşılık beklemeden paylaştım.

Hoshi bir başlangıç. Bu başlangıçta Japonların Catchball tekniği bile zaman zaman yetersiz kalmaktadır. Bu arada çocukken oynadığınız İstop aslında bir catchball tekniğidir. Hoshin planına tüm çalışanların sahiplenmesi ve değerini arttırmak için çabalamaları gereklidir. Problemleri bulup çözmek sadece bir adımdır. Çalışanlara saygı göstermekte sahiplenme duygusunun ilk adımıdır. Apple mağazalarında satışı arttırmak için sahiplenme etkisini kullanırlar. Aşağıdaki bu yazı size bunu çok güzel açıklamaktadır.

https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/878513

Tabii sadece bu değil Alphan Manas Beyin de söylediği gibi laptop ve tablet ekranlarını özellikle 76 derece de tutuyorlar. Böylece insanların ekranı düzelterek incelemesini sağlıyorlar. Bu da onlardan sahiplenme duygusu yaratıyor.

Üretim yapan bir firmada çalışanlarda endowment etkisini yaratmak için aşağıdaki yöntemleri uygulayabilirsiniz:

1. Sahiplik duygusunu teşvik edin: Çalışanların işe ve çalıştıkları şirkete sahip hissetmelerini sağlamak için şirket içinde sahiplenmeyi teşvik edici bir kültür oluşturun. Bu, çalışanları işin sonuçlarına ve başarısına daha fazla bağlı hissettirecektir.
2. Sorumluluk verin: Çalışanlara projelerde veya süreçlerde daha fazla sorumluluk verin. Böylece, çalışanlar işlerini daha fazla sahiplenir ve sonuçlar üzerinde daha fazla etkisi olduğunu hisseder.
3. Otonomi sağlayın: Çalışanlara kendi işlerini yönetme ve karar alma özgürlüğü verin. Kendi kararlarını alabilen ve bağımsız çalışabilen çalışanlar, işlerine daha fazla sahiplenme eğilimindedir.
4. Ödüllendirme sistemi oluşturun: Performansı ödüllendiren bir sistem oluşturarak çalışanların işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik edebilirsiniz. Bu, çalışanlara işlerini daha değerli hissettirecek ve daha yüksek performans sergilemelerini sağlayacaktır.
5. Çalışanların katılımını teşvik edin: Çalışanlara karar alma süreçlerine ve projelere katılım imkanı sağlayın. Onların fikirlerini dinleyin ve değer verdiğinizi gösterin. Bu, çalışanların işe daha fazla bağlanmasını ve sahiplenme hissini artırır.
6. Eğitim ve gelişim fırsatları sunun: Çalışanlara sürekli eğitim ve gelişim fırsatları sağlayarak onların yeteneklerini geliştirmelerine ve işlerinde daha iyi performans göstermelerine yardımcı olun. Bu, çalışanların kendilerini daha değerli hissetmelerini ve işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik eder.
7. İletişimi güçlendirin: Şirket içinde açık ve etkili iletişim kanalları oluşturun. Çalışanların fikirlerini, sorunlarını ve önerilerini paylaşmaları için bir ortam sağlayın. Böylece, çalışanlar daha fazla dahil olma ve işlerini sahiplenme eğiliminde olurlar.

Yukarıdaki yöntemler, çalışanların işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik etmeye yardımcı olabilir. Ancak, her şirketin ihtiyaçları farklı olduğu için uygulanacak yöntemleri, şirket kültürüne, sektöre ve çalışanların özelliklerine uygun olarak güncellemek gerekiyor.

Hoshin Kanri ve endowment etkisi, farklı yönetim ve psikoloji kavramlarıdır. Hoshin Kanri, stratejik planlama ve performans yönetimi sürecini yönlendiren bir yönetim yaklaşımıdır. Endowment etkisi ise psikolojik bir fenomen olarak, insanların sahip oldukları şeylere değer biçme eğilimini ifade eder.

Hoshin Kanri, bir şirketin stratejik hedeflerini belirlemek, bu hedeflere yönelik faaliyetleri planlamak ve izlemek için kullanılan bir sistemdir. Bu yaklaşım, tüm çalışanların şirketin hedeflerine katkıda bulunmalarını ve iş süreçlerini bu hedeflere yönlendirmelerini teşvik eder.

Endowment etkisi ise bireylerin sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetme eğilimini ifade eder. Bu etki, sahip olunan bir şeyin değerinin, aynı şeyin satın alınması durumunda hissedilen değerden daha yüksek algılanmasına neden olur.

Hoshin Kanri ve endowment etkisi farklı kavramlar olmasına rağmen, bir şirketin stratejik planlama ve performans yönetimi sürecinde endowment etkisinden faydalanılabilir. Örneğin, çalışanlara stratejik hedeflere yönelik projeler veya görevler verildiğinde, bu çalışanlar projelere ve görevlere daha fazla sahiplenme eğiliminde olabilirler. Sahip oldukları projelere ve görevlere daha fazla değer biçerler ve daha yüksek bir motivasyonla çalışırken, endowment etkisinden faydalanmış olurlar.

Ancak, endowment etkisiyle birlikte Hoshin Kanri sürecini kullanırken dikkatli olunması gereken noktalar da vardır. Örneğin, çalışanların sahip oldukları projelere veya görevlere aşırı bağlanmaları, değişime direnç göstermeleri veya alternatif fikirlere kapalı olmaları gibi sorunlar ortaya çıkabilir. Bu nedenle, stratejik hedeflere bağlılık ve sahiplenmeyi teşvik ederken, aynı zamanda esneklik, açık iletişim ve çeşitliliğe de önem vermek önemlidir.

Sonuç olarak, Hoshin Kanri ve endowment etkisi farklı kavramlar olsa da, stratejik planlama ve performans yönetimi sürecinde çalışanların sahiplenme eğiliminden faydalanılabilir. Ancak bu süreçte denge sağlamak ve çalışanların esneklik ve açık iletişim yeteneklerini de desteklemek önemlidir.

Eğer iletişim yeterince açık olmazsa şundan emin olabilirsiniz; firmanız çok hızla MUSHROOM TEORISI kapsama alanına girer.

KPI’lar (Key Performance Indicators) performans ölçütleridir ve organizasyonun hedeflerine ulaşma derecesini değerlendirmek için kullanılır. Endowment etkisi ise sahiplenme eğilimiyle ilgili bir psikolojik fenomendir. KPI’lar ve endowment etkisi farklı kavramlar olsa da, bir organizasyonda birlikte çalışabilirler. Ancak, bazı noktalara dikkat etmek önemlidir.

KPI’lar, belirlenen hedeflere ulaşılmasını ölçmek için kullanılır ve performansı değerlendirirken objektif verilere dayanır. Endowment etkisi ise kişisel algılar ve değerlendirmeler üzerinde etkili olan bir psikolojik faktördür. İki kavram arasındaki etkileşim, çalışanların performans hedeflerine bağlılıklarını ve sahiplenme eğilimlerini etkileyebilir.

Endowment etkisi, çalışanların sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetme eğilimini ifade ederken, KPI’lar objektif hedeflere odaklanır. Endowment etkisi, çalışanların performans hedeflerini daha fazla sahiplenmelerine ve üzerlerinde daha fazla kontrole sahip hissetmelerine yol açabilir. Bu durumda, çalışanlar performanslarını artırmak için daha fazla çaba sarf edebilirler.

Ancak, endowment etkisiyle birlikte KPI’ları kullanırken dikkate almanız gereken bazı noktalar vardır:

1. Ölçülebilirlik ve objektiflik: KPI’lar, performansı objektif bir şekilde değerlendirmeyi hedefler. Bu nedenle, KPI’ların belirlenmesi ve ölçülebilirlik açısından net olması önemlidir.
2. İletişim ve açıklık: Performans beklentileri ve KPI’lar çalışanlarla net bir şekilde iletişim edilmelidir. Açıklık, çalışanların hedeflere bağlılığını ve performanslarını artırmalarını sağlar.
3. İnsan faktörü: Endowment etkisi, çalışanların sahiplenme ve değer biçme eğilimlerini etkileyebilir. Bu nedenle, çalışanların bireysel farklılıklarını ve psikolojik etkileşimlerini göz önünde bulundurmak önemlidir.
4. Motivasyon ve ödüllendirme: Endowment etkisi, çalışanların sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetmelerini teşvik edebilir. Bu nedenle, başarıları ve performansı ödüllendirme mekanizmalarıyla ilişkilendirmek, motivasyonu artırabilir.

Sonuç olarak, KPI’lar ve endowment etkisi bir organizasyonda birlikte çalışabilir.

Tabii HOSHIN KANRI yapmak, STRATEJIK VIZYOn ve PLANLAMA yapmak istiyorsanız, Musashi Miyamoto’nun da dediği gibi; “Bin yıllık yolu adım adım yürümeyi göze alacaksınız!”

Adım adım yürüme ilkesinin temel adımları şunlardır:

1. Kendini/Şirketini Tanıma: İlk adım, kişinin kendisini ve şirketini anlaması, gerçek potansiyelini keşfetmesidir. Bu, içsel güçlere, yeteneklere ve zayıflıklara odaklanmayı içerir. Yani kısaca şirketinizi öncelikle zayıf yönlerini bulmalısınız.
2. Düşmanı/Rakipleri Tanıma: İkinci adım, düşmanın güçlü ve zayıf yönlerini anlamayı içerir. Rakibin stratejilerini ve eylemlerini dikkatlice gözlemlemek ve analiz etmek önemlidir. Birçok CEO, başkan özellikle bu noktada çok hata yapmaktadırlar.
3. Tekniği Öğrenme: Bu adımda, temel savaşçı becerilerini ve üretim araçlarının kullanımını öğrenmek önemlidir. Teknikleri ustalaşmak için sürekli pratik ve eğitim gereklidir.
4. Strateji Geliştirme: Dördüncü adım, üretim ve sürdürülebilirlik stratejisi geliştirme aşamasıdır. Piyasadaki rakiplerinizi nasıl alt edeceğinizi ve zafer elde etmek için hangi stratejileri kullanmanız gerektiğini belirlemek önemlidir.
5. Zamanlama ve Hareket: Bu adımda, doğru zamanda doğru hamleyi yapmak ve etkili bir şekilde hareket etmek önemlidir. Hızlı düşünme, refleksler ve duyarlılık bu adımda büyük önem taşır. Çok geç olmadan okuyun ve harekete geçin

Sevgiyle kalın ve bilginizi arttırmaya devam edin.