#HoshinKanri yazı dizime sizleri şaşırtacak yeni bir başlık ile giriş yapıyorum. Bugüne kadar yazdıklarımdan anlaşılacağı üzere HOSHIN KANRI (Stratejik Yönetim) en tepeden en alta kadar strateji ve hedeflerin tam olarak iletilmesi ve en alttan bu hedef ve planlamalara uyumu gösteren geri bildirimin yapılmasıdır. Odağında insan ve insana saygı olan bu yönetim biçimi bugün artık tüm dünya firmaları tarafından kabul görmüş bir uygulama halini almıştır. 1990 lı yıllardan günümüze Türkiye’nin en büyük Holdinglerinin hepsinde kabul görmüş ve uygulanmaya başlamış ve devam etmektedir. Bu konuda özellikle 2 iş insanının öncülüğünü görüyoruz.

Biri 1996 yılında hain bir suikaste kurban giden rahmetli Özdemir Sabancı. Özellikle Stratejik yönetim anlayışı beni kendisine hayran bırakmıştı. Her zaman kendime örnek aldığım insanlardan biri oldu. Bir diğeri ise iş insanı Jan Nahum. Kendisine hayran bırakan bir çalışkanlığa sahip. Bir o kadar da zeki ve yapıcı biridir. 1996 yılında Sayın Nahum önderliğinde hazırlanmış olan Stratejik Yönetim Planı gerçekten üzerinde büyük emek harcanmış ve beni hayran bırakan bir çalışma.

Konu daha fazla dağılmadan başlığımıza geri dönelim isterseniz. Stratejik yönetimin odağında insan olduğu için özellikle CEO’ları, Yönetim Kurulu Başkanlarını ve Genel Müdürleri, kısaca Stratejik Yönetim Planı yapan insanların önündeki en önemli tehlikelerden biridir. Hatta bugüne baktığımızda Ölümcül üç hatadan biridir diyebilirim. Aslında var olmayan birinin büyük savaşta gösterdiği kahramanlıklardır.  Alman yazar Raspe’nin 1785 yılında yayınladığı Baron Münchausen’in Rusya’daki Muhteşem Seyahatleri ve Mücadelelerinin anlatıldığı kitabında yarattığı kurgusal bir Alman asilzadesi olan Baron Münchausen’den almıştır. Yaşadıklarını çevresine abartılı bir şekilde anlatan Münchausen, kendini yaşananların merkezine koyan tavrıyla kısa sürede tüm hikâyelerinin yayılmasını sağladı. Birçok insan aslında kendini buldu bu hikayelerde. Olmak istedikleri kişiyi buldular. Bugün cemaat ve tarikatların peşinden koşanlarda onlara anlatılan hikayelerde kendini buluyor. Sendromun isim babası ise John Asher’ dır. 1951 yılında hastane hastane dolaşıp gereksiz yere tedavi almak isteyen bir grup için kullanmıştır Müchausen By Proxy (MBP) sendromunu.

Bir yerde yalancı mağduriyet yaratanların ne olarak tanımıdır MBP ve ciddi bir hastalıktır. Özellikle 20. yüzyıl ile birlikte bu hastalık bazı annelerde ve çocuk bakıcılarında görünür hale gelmiştir. Tedavisi ciddi zor ve uzun bir süreçtir. Bizi ilgilendiren kısmı şirketler de, özellikle de tek adam tarafından yönetilen (yönetildiği sanılan) kurumlarda oluşan etkisidir. Bir yönetici için en tehlikeli geri bildirim, yanıltıcı ve gerçekten uzak olanlardır. Birçok firmada siz problem çözmeye odaklandığınız da, kendine problem yaratıp çözdüğünü iddia edenler ile karşılaşırsınız. Bu durum da sizi gerçek problemlerden uzaklaştırır. İşte bu insanları ben Münchausen Sendromundaki kişiler olarak tanımlıyorum. Birçoğunuz onları yalaka olarak tanımlasa da, tıbbi bilimsel tanımı Münchausen Sendromu. Stratejik yönetimi hedefleyen bir şirket sahibinin, genel müdürün etrafındaki yalancı çobanlar, her şeyi kendilerinin yaptığı, tüm problemleri kendilerinin çözdüğünü iddia eden balon kahramanlardır. Şirketler için çok tehlikelidirler. Tabii ki, gruplar, holdingler, belediyeler ve hatta ülkeyi yönetenlerin önündeki en büyük tehlike budur. Liyakatsiz insanları belirli konuma gelmeleri.

Yeri gelmişken bir anımı paylaşayım sizler ile. Ben çalıştığım her firmada insan odaklı oldum. Bu yüzden aklıma gelen iyileştirme, geliştirme fikirlerini çalışanlar ile paylaşıp onların bu şekilde eğitimlerine, kendilerine güven kazanmalarına, motivasyonlarına yardımcı olduğumu düşünüyorum. Bir bölümde yaptığım gözlemler sonrasında, Takım Liderine bir ödev verdim.- Önce yapabilir misin? Diye sorup onun teyidini aldıktan sonra tabii ki. 2 hafta süren var deyip yanından ayrıldım. Tam 3. haftanın ilk günü yanlarına gittim. Tüm süreci aslında yakından gözlemledim ama hiç karışmadım. Umutsuzluğa hiç kapılmadılar ve şartları zorladılar. Son gün başardılar. Büyük başarıydı. Kimse onlara inanmıyordu. Başta da o bölümün şefi inanmıyordu. Bana sunum yapmak için de hazırlık yapmışlardı. Yanlarına gidince, benim geldiğimi gören şef arkadaş koşa koşa geldi. Daha karşıdan “Ben yaptım. Ben yaptım.” diye seslenerek. Oysa hiç inanmadığını ve uzak durduğunu gözlerimle görmüştüm. Hiç reaksiyon göstermeden, “Peki anlat bakalım.” dedim. Başladı anlatmaya daha 3. cümlesinde, “Pardon araya giriyorum ama bir soru sorabilir miyim?” dedim ve son derece basit ama sadece uğraşan birinin cevap verebileceği soru karşısında duraksadı ve sustu. Teşekkür ederek takım liderini çağırdım ve ondan anlatmasını istedim. Hiç takılmadan tüm sorulara da cevap vererek anlattı. Burada şef pozisyonunda yer alan arkadaş aslında bire bir Münchausen Sendromunun bire bir örneğidir.

Bu sendroma sahip kişileri doğru tespit ederseniz, onlar ile yollarınızı ayırmak yerine farkındalık yaratıp tedavi olmalarına ve bu hastalıktan kurtulmalarına yardımcı olabilirsiniz. Bunun en kolay yolu ise şirket için terfi kriterlerinde yatar. Benim nacizane tavsiyem şirket içi terfi de bir üst pozisyonun kabulüdür. Yani bir takım lideri şef pozisyonuna aday gösteriliyorsa, şirketteki tüm şeflerden (Bölüm ayırmaksızın) uygunluk ve olur alması gerekir. Benim terfi kriterimde;

Takım Lideri – Şef (Grup Lider) : En az 3 farklı takımı başarı ile yönetmiş olmak, son 3 sene minumum 2 A bir B performans almak.

Şef – Müdür : En az 3 farklı bölümde şeflik yapmış olmak ve hepsinde A performansa layık görülmek, 3 sene minumum 2 A bir B performans almak.

Terfi edemeyen ama gelişime açık ve öğrenme istekli olanları oryantasyona tabii tutarak gelişimine yardımcı olmak. Bazen başarılı olsa da öğrense ve gelişse de pozisyon olmadığı için yükselemeyenlere Kıdemli Şef, Kıdemli Müdür ünvanı verirdim. Bir yerde çabalarını ödüllendirmek ve onları gururlandırmak için.

Sevgiyle kalın ve Münchausen Sendromundan uzak bir iş hayatınız olsun…