#Güvenilirlik faktörlerinin üçüncüsüne geçmeden önce insan faktörünü inceleyeceğiz. Özellikle #Toplum5.0 insan odaklı, bilime dayalı bir gelecek olacak. Strateji belirlemek çok daha büyük önem kazanacak. Kısa vadeli stratejiler yetersiz ve cılız kalacak. Yalın Üretimin, TPS ( TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ), Esnek Üretim Sisteminin merkezinde İnsan ve insana saygı yatar. #HOSHINKANRI , güvenilirlik faktörlerine, çıktılara, verilere bakarak yapılan 5 yıllık stratejik planlardır. Şimdi ise artık 5 yıllık yeterli değil bilgi toplumunda veri analizi daha etkin kullanılacağından stratejik planlarımızı 10 yıllık hazırlamak zorundayız.

Konunun detaylarına girmeden önce Toyota Üretim Sisteminin içindeki saha kontrolünden ve yaşadıklarımdan bahsedeceğim. Toyota organizasyonunda merkezde Overseas bölümü vardır. Yurt dışındaki tüm fabrikalar, sistemler bu bölüme bağlıdır. Yurt dışındaki tüm beyaz yaka organizasyonun saha yönetimini bu bölüm Hoshin Kanri kullanarak yapar. Takip edilecek KPI lar ve hedefler, merkez Hoshin Kanri’sine uygun olacak şekilde her fabrika için ayrı ayrı belirlenir. 2004 yılının başları idi. Overseas bölümünden ilginç bir uyarı geldi. 2009-2010 yıllarında tüm dünyayı etkileyeceğini düşündükleri küresel bir kriz öngörüyorlardı. Hoshin Kanri yayınlanmış olmasına rağmen bizlerden nasıl bir önlem planladığımıza dair bir çalışma ve rapor istediler. Bir A3 hazırlayıp gönderdim. Güvenilirlik faktörleri oldukça ilginçti. 2010 senesi için krizde daralmanın %20-25 arası olacağını tahmin ediyorlardı. Zaman çok dardı ve hemen önlem alınması gerekiyordu. Değerlendirdikleri verileri incelediğimde ilk etapta daralmanın etkisinin %30 olacağını öngördüm. Tüm planlamamı da bu yönde yaptım. Planlamamı 3 ana başlığa böldüm; 1) Üretim Sahası, 2) İnsan Kaynağı, 3) Genel giderler.

Üretim sahası en kolay olandı. Üretim sahası yönetimi 2 ana gruba ayrılır; üretim birimleri (Pres, kaynak, montaj, boya, döküm, talaşlı imalat, vs) ve üretime destek birimleri (Kalite kontrol, kalite güvence, mühendislik, arge, kalıp, satınalma, vs). Bu iki grubu karşı karşıya yalnız bırakırsanız, sisteminizin ne kadar hızlı çöktüğüne siz bile şaşırırsınız. Toyota Üretim Sisteminde sistemin koruyucusu, bu iki grup arasında dengeyi sağlayan bölüm Üretim Planlama ve Kontrol departmanıdır.

En zor olanı İnsan Kaynağı planlamasıydı. O ana kadar %2 geçici personel ile çalışıyorduk. Bu durum tüm bölümlerde standart bir şikayet konusuydu. Klasik bir başarısızlık bahanesiydi. Tüm bölüm yöneticileri ile konuşarak, 2004 yılında her üç ayda bir 2 puan arttırarak yılı %8 geçici personel ile kapatacağımızı, bunun 2010 yılına gelmeden %35 geçici personele ulaşmak olduğunu söyledim. Desteklerini rica ettim. En çok itiraz edenlerden biri İnsan Kaynakları Bölümü olmuştu. Bu kadar çok eleman değiştirmenin zor olacağını ve yeni eleman bulmakta zorlanacaklarını düşünüyorlardı. Bunun için çözümümü söyleyince biraz olsun ikna oldular. İnsan Kaynakları için ödediğim giderler de oldukça ciddi bir miktarı buluyordu. O gün için çalışanların gelirlerinin %5 ini hedefleri tutturduklarında aldıkları performans primleri oluşturuyordu. Bu durumu da hiç bir çalışanı rahatsız etmeden %7 sini çalışanlardan %8 ini de firmadan olmak üzere %20 performans primine çıkardım. Kadroya geçmeyen bu performans priminden faydalanamıyordu. Kadroya geçmek demek %5 maaş artışı ve yanında %20 performans primi anlamına geldiği için sözleşmeli personel bulmak hem kolay olmuştu hem de performansları mükemmele yakın oluyordu. 2008 yılının ortasına geldiğimizde şirket çalışanlarının %35 i geçici personel ve performans primi % 20 ye ulaşmıştı. 2007 senesinde şirket kar etmediği takdirde performans priminin ancak yarısının verilebileceğini açıklamıştım. Genel giderleri düşürmek için her bölümün ayrı ayrı hedefleri vardı.

2008 senesinin son çeyreğinde büyük bir küresel kriz patlak verdi. Beklenenden neredeyse 1,5 sene önce gelmişti. Üretim Kontrol ve Planlama bölümünün başarısı çok büyüktü. Şirket için stoku 17 günden 4,7 güne çekme başarısı göstermişti. Tüm bölümler verimliliklerini beklenenden fazla arttırmışlar. 2 ay gibi kısa bir sürede hiçbir sorun ile karşılaşmadan geçici iş sözleşmeleri fesih edilmişti. Overseas ile birlikte yapılan önemli bir güvenilirlik çalışmasıydı. 2008-2012 küresel krizinden neredeyse 0 hasar ile çıkmıştık.

Bugün artık zorlu bir gelecek hepimizi bekliyor. Stratejik planlarımızı 10 yıllık yapmak zorundayız. Bunu yapmaya çalışan firmalar organizasyonlarında yeni bir birim oluşturma gayretindeler. Bu yeni bölüm güvenilirlik bölümü. Birçok küresel firma Güvenilirlik Müdürü arıyor. #Relaibility , #Güvenilirlik işte bu kadar önemli oldu. Genel de önce havacılık, sonra otomotiv sektörü öncülük ederdi bu gelişmelere, ama bu sefer ilaç sektörü ilk adımı attı. Burada ideal bir güvenilirlik uzmanında olması gereken nitelikler neler olmalı. Maalesef ülkemizde Güvenilirlik dersleri verilmiyor. Herhalde en son bu dersi Alp Esin hocamdan alan öğrencilerinden biriyim. Çalışma hayatımda da en çok kullandığım, yararlandığım ders bu oldu. Güvenilirlik uzmanlarının öncelikle çok kuvvetli saha tecrübesi olmalı, teorik bilgileri, eğitimini almış, operatör olarak tüm proseslerden bizzat çalışmalı, en az bir kere bakım yapmalı, bir kere de bakıma yöneticilik yapmalı, FMEA bilmeli uygulama yapmış olmalı.

Güvenilirlik bölümü şirketin, organizasyonun sürdürülebilirliği açısından kritik bir öneme sahiptir. Bugün hala çok geç değil. Bir an önce organizasyonun içinde her bölümde Güvenilirlik Lider adayları belirlemeli ve bunların tüm oryantasyonlarını planlamalılar. Güvenilirlik konusunda liderler çıkarmak iyi bir fikir midir diye soranlara? Mahatma Gandhi’nin Batı medeniyeti hakkında ne düşündüğü sorulduğunda verdiği yanıtı söylüyorum. “Olsa iyi olurdu.” Bunun iyi bir fikir olduğunu hissettiğini söyledi. Bu, sistem yönetiminin güvenilirlik açısından değerlendirirken sahip olduğum düşüncenin aynısıdır. Hiç liderlik yapmamış bir kişiyi nasıl lidere dönüştürebilirsiniz? En çok da bu noktada hata yapılıyor. Bir gece de lider olacağını düşünüyorlar. Görev tanımı yada sen koçumsun, manevi oğlumsun ile lider yaratılacağını düşünenler yanılıyor. Sihirli değnek diye bir şey yok. Bilimsel ve yöresel veriler iyi analiz edilerek, planlanarak başarıya ulaşılabilir sistemler. “The Death of Relaibility” kitabını ilk okuduğumda çok etkilenmiştim. Ben her okuduğum kitaptan küçük alıntılar yaparak tecrübelerimi arttırmaya çalışıyorum. Sizlere de tavsiye ederim.

Varlık yönetimi , birçok şirketin iş strateji döngülerinin bir noktasında üstlenmesi gereken dahili bir süreçtir. Bu şirketlerin farklı endüstrilerde olsalar da teknik departmanlarını (yani bakım, mühendislik, kalite, tesisler vb.) optimize etme stratejisi yaklaşık %90 aynıdır. Dolayısıyla, varlık yönetimini iyileştirme yaklaşımı, ister sektörler arasında ister şirket içindeki farklı departmanlar arasında olsun pek değişmiyor. Dediğim gibi burada iki kritik bölüm var, ilki Üretim Planlama ve Kontrol bölümü, diğeri ise Güvenilirlik Bölümü. Örneğin ilaç endüstrisinde ürün güvenliği büyük bir endişe kaynağıdır. Gıda endüstrisinde bulunabilirlik ve maliyet arasında dikkate alınması gereken bir denge vardır. Çoğu otomotiv üreticisi için çalışma süresi ve üretkenlik, operasyonel verimliliğin değerlendirilmesine yardımcı olan önemli faktörlerdir. Operasyonel mükemmellik değerlendirmesinin ilkeleri ve yapı taşları büyük ölçüde benzer stratejilere dayalı olsa da, hedefler sektörden sektöre farklılık gösterebilir.

1850 li yıllarda her yeni bilgi 45 yıllık bir zaman diliminde 2 ye katlanıyordu.

1990 lı yıllarda bu süre 3 yılda bire düşmüştü

2011 yılında 2 yılda bir iken

Günümüz de yılda 2 ye, 3 e katlanıyor.

İşte bu yüzden veri analistlerine ve Güvenilirlik uzmanlarına ihtiyacımız var. Başta çevrimiçi olmak üzere tüm bilgilere artık ücretsiz olarak ulaşılabilmektedir ve bu yalnızca patron için geçerli değildir. Bilgiye erişim çıtası o kadar düşüktür ki neredeyse her yerdeki herkes çok sayıda konuyu öğrenebilir. Bilginin tüm insanlar için bu kadar erişilebilir olması nedeniyle, 2 Boyutlu Bilgi Çağından 3 Boyutlu Bilgi Çağına önemli bir geçiş olmuştur. 10 yıl sonra ise 4 boyutlu bilgi çağı başlayacak. Sadece hazırlıklı olanlar ayakta kalacak.

Küçük bir örnek ile durumu anlatayım. 10 yıl sonra bu topraklarda çok ciddi bir içme suyu krizi yaşanacak. Sizler Erzincan’da meydana gelen kazayı basit bir maden kazası gözü ile bakarken ben sürecin hızlanması olarak algılıyorum. Lütfen çok geç olmadan önlem alınması için hep birlikte taşın altına elimizi koyalım, enkaz altında kalmadan önce.