Bir sabah, büyük bir üretim şirketinin CEO’su olan Cem Bey, her zamanki gibi erkenden ofisine geldi. Bugün şirketi için kritik bir gün olacaktı. Üretim hattında yeni bir ürünün lansmanı, finans departmanında yıllık bütçe toplantısı, insan kaynaklarında performans değerlendirme süreci ve satış departmanında büyük bir müşteriyle yapılacak toplantı vardı. Her biri kendi içinde önemli olan bu etkinlikler, şirketin ekosisteminde bir araya gelerek birbirini etkileyen zincirleme olaylara neden oluyordu.

Cem Bey, ofisinin penceresinden dışarı bakarken, şirketini bir orman gibi düşünüyordu. Her bir departman, bu ormanda farklı bir ağaç, bitki ya da hayvandı. Her biri, bu ormanın ekolojik dengesinde önemli bir rol oynuyordu. Eğer bir ağaç yeterince ışık alamazsa, diğer bitkiler de zarar görecekti. Aynı şekilde, üretim, mühendislik, kalite kontrol, finans ve diğer tüm departmanlar birbirine bağımlıydı ve bu ilişkiler dikkatle yönetilmeliydi.

Şekil 1.  Organizasyon yapısı.

Şirket organizasyonları bir ağaca benzer. Her dal organizasyonun içinde farklı bir bölümü temsil eder. Birbirleri ile sürekli iletişim ve etkileşim halinde olan bölümler. Görselde, bir şirketin farklı departmanlarının (üretim, mühendislik, kalite kontrol, finans, insan kaynakları, lojistik ve satış) dallarla temsil edildiği ve bu dalların birbirleriyle olan bağımlılıklarını simgeleyen çizgilerle bağlandığı bir ağaç diyagramı oluşturdum.

Cem Bey, masasının üzerindeki telefon ekranına göz attı. İlk toplantı, üretim planlama ve kontrol ekibiyleydi. Bu ekip, yeni ürünün üretim hattına entegrasyonu konusunda bazı sorunlar yaşamıştı. Satın alma departmanı, gerekli malzemeleri zamanında temin edemediğinden, üretim hattında gecikmeler olmuştu. Ancak, bu sadece bir başlangıçtı. Bu sorun, zincirleme bir reaksiyon gibi tüm diğer departmanları etkiliyordu. Kalite kontrol, eksik malzemeler nedeniyle standartların altında kalan ürünlerden şikayetçiydi. Satış ekibi, müşteri beklentilerini karşılayamama endişesi taşıyordu.

Cem Bey, üretim planlama ve kontrol ekibine odaklanarak sorunun kök nedenlerini anlamaya çalıştı. “Eğer bu departman bir ağacın gövdesi ise, dalları nerelere uzanıyor ve bu dalların diğerleriyle nasıl bağlantılı olduğunu nasıl yönetebiliriz?” diye düşündü.

Şekil 2 Üretim Planlama ve Kontrol Bölümü etkileşim ağı.

Şekilde he düğüm bir bölümü temsil ederken, oklar bölümler arasındaki bağımlılığı ve bilgi akışını gösterir.

Cem Bey, yalnızca sorunları çözmekle kalmamalı, aynı zamanda gelecekte benzer problemlerin ortaya çıkmasını önleyecek önlemler de almalıydı. Her toplantıda, departmanların temsilcilerine aynı soruyu sormaya başladı: “Bu sorunu çözmek için hangi kaynaklara ihtiyacınız var ve diğer hangi departmanlarla iş birliği yapmanız gerekiyor?”

Bu sorular, her bir departmanın diğer departmanlarla olan simbiyotik ilişkilerini anlamasına ve iş birliği yapmasına yardımcı oluyordu. Cem Bey, bir ekosistem yöneticisi gibi hareket ederek, her bir organizmanın sağlıklı ve verimli bir şekilde çalışmasını sağlamak için gereken dengeyi kurmaya çalışıyordu.

Şekil 3. Karar Verici Yönetim Şeması

Diyagramda, karar alma sürecindeki adımlar ve bu adımların birbirine olan bağlantıları net bir şekilde gösterilmiştir.

Bir sonraki toplantı insan kaynakları ekibiyleydi. Bu ekip, çalışanların performans değerlendirmeleri ve eğitim programlarıyla ilgileniyordu. İnsan kaynakları yöneticisi Ayşe Hanım, çalışanların motivasyonunu artırmak için bir dizi yeni eğitim önerisinde bulundu. Ancak bu, yalnızca insan kaynakları departmanını değil, aynı zamanda üretim, kalite kontrol ve satış gibi tüm diğer departmanları da etkileyen bir karardı. Cem Bey, “Eğer her çalışan, organizasyonun birer parçası olarak değerli bir role sahipse, bu rolleri destekleyecek doğru eğitim ve motivasyon sistemlerini nasıl kurabiliriz?” diye düşündü.

İnsan kaynakları, organizasyonun kökleri gibiydi. Sağlam kökler, tüm ağacın büyümesini ve gelişmesini sağlarken, zayıf kökler tüm sistemi tehdit edebilirdi. Ayşe Hanım’ın önerileri, şirketin genel sağlığı için kritik bir rol oynuyordu.

Şekil 4. İnsan kaynakları bölümünün organizasyondaki yeri.

Cem Bey, günün ilerleyen saatlerinde diğer departmanlarla da toplantılar yaptı. Satış, kalite kontrol, mühendislik ve finans departmanlarının hepsi, organizasyonun ekosistemindeki yerlerini anlamaya çalışıyordu. Her bir toplantıda Cem Bey, ortak bir sorumluluk anlayışını teşvik etti: “Hepimiz bu büyük ekosistemin bir parçasıyız ve hepimizin katkısı birbirimize bağlı.”

Bu süreçte Cem Bey, sembolik bir “ekosistem haritası” geliştirdi. Bu harita, her bir departmanın diğerleriyle nasıl etkileşimde bulunduğunu ve bu etkileşimlerin organizasyonun genel başarısına nasıl katkı sağladığını gösteriyordu. Harita, şirketin tüm çalışanları tarafından kullanılmaya başlandı ve zamanla her bir çalışanın günlük işlerinde rehber olarak hizmet etti.

Şekil 5. Eko Sistem Haritası

Bölümler arasındaki ilişkileri ve bu ilişkilerin organizasyonel başarının nasıl yapılandırılabileceğini gösteren kapsamlı bir diyagram.

Cem Bey’in stratejisi, organizasyonel simbiyotik ilişkilerin sürekli olarak gelişmesi ve güçlenmesi üzerine kurulu bir yapıydı. Bu yapı, günlük yönetimde daha fazla şeffaflık, daha iyi iletişim ve daha güçlü iş birliği anlamına geliyordu. Cem Bey’in yönetim felsefesi, her bir departmanın kendi sorumluluklarını bilmesi ve bu sorumlulukları yerine getirirken diğer departmanlarla nasıl uyum içinde çalışacağını öğrenmesi üzerine kuruluydu.

Bu hikaye, bir organizasyonun karmaşık ekosisteminde başarılı bir yönetim için simbiyotik ilişkilerin nasıl kritik bir rol oynadığını ve bu ilişkilerin sürekli olarak nasıl geliştirilebileceğini gösteriyor.

Şekil 6. Yönetim Felsefesi

Bu görsel, yönetim felsefesinin temel ilkelerini ve bu ilkelerin sürdürülebilir organizasyonel başarıya katkılarını özetlemektedir.

Bugün bu okuduklarınız 7 gün sürecek ve 7 farklı bölümden oluşan bir makalenin ilk satırları. Yarın serinin “Simbiyotik İlişki ve Organizasyon Yapısı.” Bölümünde buluşacağız.

Saygı ve sevgiyle.