#HOSHINKANRI – Sayfa 13

YARININ STANDARTLARINI BUGÜNDEN BELİRLE

Ekim 21, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM etiketlendi2 Yorum

#HOSHINKANRI yapmak için öğrendiklerimden oluşturduğum 7 adım tekniğinin ikinci adımını anlatacağım bugün sizlere. Adım adım ilerleme tekniğini anlatacağım. Bildiğiniz gibi Hoshin Kanri, stratejik yönetim ve hedef belirleme sürecidir ve genellikle organizasyonların uzun vadeli hedeflerini belirlemek, bu hedeflere nasıl ulaşacaklarını planlamak ve bu hedeflere ulaşma ilerlemesini izlemek için adım adım ilerleme tekniğini kullanırız.

Hoshin Kanri (stratejik hedeflere yönelik iyileştirme) ve Kaizen (sürekli iyileştirme) iki ayrı yönetim yaklaşımıdır, ancak birbirini tamamlayabilirler. Hoshin Kanri, organizasyonun stratejik hedeflerini belirlemek ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağını planlamak için kullanılırken, Kaizen sürekli iş süreçleri ve iş yapma yöntemlerinin geliştirilmesi ve iyileştirilmesiyle ilgilidir. Hoshin Kanri içinde Kaizen uygulamaları da sıklıkla yer alır. İşte Hoshin Kanri ile Kaizen’in nasıl birleştirilebileceği adım adım ilerleme tekniği ile anlatacağım.

Günümüzün hızla değişen dünyasında başarılı olmanın en önemli yolu, yarının standartlarını belirlemek ve bu standartlara ulaşmak için adım adım ilerlemektir. Değişen pazar koşulları, teknoloji ve müşteri beklentileri, organizasyonların statik bir yapıda kalmasına izin vermez. Bugünün başarıları, yarının ihtiyaçlarını karşılayamaz. İşte bu nedenle, organizasyonlar ve bireyler için yarının standartlarını belirlemek ve bu hedeflere ulaşmak için adım adım ilerleme süreci büyük bir önem taşır.

Yarının standartlarını belirlemek, geleceği öngörmek ve trendleri anlamaktır. Bu, pazar koşullarını, sektörü ve müşteri beklentilerini incelemeyi gerektirir. Gelecekte nelerin önemli olacağını anlamadan, doğru hedeflere ulaşmak zor olacaktır. Belirlenen gelecek beklentileri temel alarak, organizasyonlar ve bireyler stratejik planlar oluşturmalıdır. Bu planlar, hedeflerin net bir şekilde tanımlandığı, ölçülebilir ve gerçekçi olmalıdır. Her hedef, organizasyonun veya bireyin uzun vadeli vizyonunu desteklemelidir. Hedefler belirlendikten sonra, adım adım ilerlemenin süreci başlar. İlerleme, organizasyonun veya bireyin kaynaklarını etkili bir şekilde kullanma ve düzenli olarak hedeflere doğru ilerleme sağlama becerisini içerir.

İlerlemenin izlenmesi ve ölçülmesi, başarının anahtarıdır. Bu adım, hedeflere ne kadar yaklaşıldığını değerlendirmeyi içerir. Değişen koşullara ve geri bildirimlere göre stratejik planları güncellemek, hedeflere ulaşma olasılığını artırır.

Yarının standartlarını belirlemenin sürekli bir süreç olduğu unutulmamalıdır. Organizasyonlar ve bireyler, sürekli olarak kendilerini geliştirme fırsatları aramalı ve değişen koşullara uyum sağlamalıdır. Sürekli iyileştirme, rekabet avantajı sağlar.

Yarının standartlarını belirlemek ve bu standartlara ulaşmak, organizasyonlar ve bireyler için önemlidir. Adım adım ilerleme, bu hedeflere ulaşmanın anahtarıdır. Geleceği öngörme, stratejik planlama, hedef belirleme, ölçme ve değerlendirme süreçleri, başarıya giden yolda yol gösterir. Sürekli iyileştirme, organizasyonların ve bireylerin rekabet avantajını sürdürmelerine yardımcı olur. Yarının standartlarını belirlemek için bugünden harekete geçmek, geleceğe daha iyi hazırlanmanın bir adımıdır.

İYİLEŞTİRME ; Sürekli olarak iş süreçlerini ve metodlarını geliştirerek iyileştir.

İş süreçlerini ve metodlarını sürekli olarak geliştirerek işinizin verimliliğini, kalitesini ve rekabetçiliğini artırabilirsiniz. Bu sürekli iyileştirme sürecini yönlendirmek için aşağıda adım adım bir rehber sunuyorum:

Sürekli İyileştirme Kültürünü Kabul Edin:

İlk adım, organizasyonunuzda sürekli iyileştirme kültürünün kabul edilmesidir. Tüm çalışanlar, iş süreçlerini sürekli olarak iyileştirmenin önemini anlamalı ve bu konuda taahhütte bulunmalıdır.

Sürekli İyileştirme Ekip ve Liderlerini Belirleyin:

İyileştirme süreçlerini yönlendirmek için bir veya daha fazla sürekli iyileştirme lideri ve ekipler belirleyin. Bu ekipler, belirli süreçler üzerinde çalışarak iyileştirmeler yapacaklar.

Mevcut Süreçleri Belgeleyin:

İlk olarak, mevcut iş süreçlerinizi ve metodlarını belgeleyin. Süreç akışları, iş talimatları, prosedürler ve politikalar gibi dokümantasyonlar işinizin temelini oluşturur.

Performansı Ölçün:

Sürekli iyileştirme için mevcut performansı ölçün. Belirli KPI’ları (Anahtar Performans Göstergeleri) ve hedefleri tanımlayarak sürekli iyileştirmenin başlangıç noktasını belirleyin.

Sorunları ve Fırsatları Tanımlayın:

Mevcut süreçlerdeki sorunları ve fırsatları tanımlayın. Bu, çalışanların ve müşterilerin geri bildirimlerini, veri analizini ve süreç incelemelerini içerebilir.

İyileştirme Hedefleri Belirleyin:

Sorunları çözmek ve fırsatları yakalamak için spesifik iyileştirme hedefleri belirleyin. Bu hedefler ölçülebilir ve gerçekçi olmalıdır.

İyileştirme Planları Oluşturun:

İyileştirme hedeflerine ulaşmak için ayrıntılı eylem planları oluşturun. Her bir eylem adımının sorumlularını, zaman çizelgelerini ve kaynakları belirtin.

Eylemleri Uygulayın:

İyileştirme planlarını uygulamaya başlayın. Eylemleri sistemli bir şekilde gerçekleştirin ve her aşamada ilerlemeyi izleyin.

Sürekli İzleme ve Değerlendirme:

Süreçleri ve iyileştirme çabalarını düzenli olarak izleyin ve değerlendirin. KPI’ları kullanarak iyileştirmelerin etkisini ölçün.

Öğrenme ve Bilgi Paylaşımı:

Başarılı iyileştirmeleri ödüllendirin ve organizasyon içindeki bilgi ve deneyimi paylaşın. Bu, diğer ekiplere ve süreçlere de fayda sağlar.

Düzeltici Eylemler:

İyileştirmelerin beklenen sonuçları üretmediğini gördüğünüzde, düzeltici eylem planları oluşturun ve uygulayın.

Devam Edin ve Yeniden Başlayın:

Sürekli iyileştirme, hiç bitmeyen bir döngüdür. Her iyileştirme döngüsünün ardından sürekli olarak yeni hedefler belirleyin ve süreçleri daha da geliştirin.

Sürekli iyileştirme, iş süreçlerinizdeki sorunları çözmenin ve organizasyonunuzun daha etkili ve rekabetçi hale gelmesinin bir yoludur. İş süreçlerini iyileştirmek, organizasyonunuzun stratejik hedeflerine ulaşmasına yardımcı olabilir ve çalışanlarınızın işlerini daha verimli bir şekilde yapmalarını sağlar.

İŞBİRLİĞİ ; Tüm çalışanların iyileştirme çalışmalarına katılmasını sağla, teşvik et.

Photo by Dio Hasbi Saniskoro on Pexels.com

Tüm çalışanların iyileştirme çalışmalarına katılmasını sağlamak ve teşvik etmek, organizasyonunuzun verimliliğini ve rekabetçiliğini artırmak için önemlidir. İşte tüm çalışanları iyileştirme süreçlerine dahil etmek için kullanabileceğiniz bazı stratejiler:

İletişim ve Eğitim:

İlk adım, çalışanlara sürekli iyileştirme süreçlerinin önemini ve amacını anlatmaktır. Bu konuda düzenli olarak toplantılar düzenleyin ve eğitimler verin. İyi bir iletişim, çalışanların katılımını artırabilir.

İşbirliği ve Katılımı Teşvik Edin:

Çalışanların fikirlerine ve geri bildirimlerine değer verin. Onları süreçlerin geliştirilmesine aktif olarak katılmaya teşvik edin. Öneri kutuları veya çevrimiçi platformlar gibi mekanizmaları kullanarak geri bildirim toplamayı kolaylaştırabilirsiniz.

Performans İzleme ve Geri Bildirim:

İyileştirme çabalarını sürekli olarak izleyin ve performansı ölçün. Başarıları kutlayın ve çalışanlara geri bildirimde bulunun. Olumlu sonuçları vurgulayarak çalışanları teşvik edin.

Ödüllendirme ve Tanıma:

İyileştirme süreçlerine katkı sağlayan çalışanları ödüllendirin ve tanıyın. Ödüllendirme programları, finansal ödüller, övgüler veya promosyon fırsatları içerebilir. Bu, çalışanların motivasyonunu artırabilir.

Ekipler Oluşturun:

İyileştirme projeleri için çalışanları farklı ekiplere atayın. Çeşitli perspektifler ve yetenekler, daha iyi sonuçlar elde etmenizi sağlar. Ekipler arası işbirliği teşvik edin.

Örnek Davranışlar Gösterin:

Üst yönetim, iyileştirme çabalarına liderlik etmelidir. Kendi katkılarınızı gösterin ve çalışanlara örnek davranışlar sergileyin. İşinizde değişiklikler yaparken açık ve pozitif bir tavır sergileyin.

Sürekli İyileştirme Yeteneklerini Geliştirin:

Çalışanları sürekli iyileştirme becerileri konusunda eğitin. Problem çözme, veri analizi ve süreç geliştirme konularında eğitimler sunun.

Değişimi Yönetin:

İyileştirme süreçlerinin değişiklik getireceğini kabul edin ve çalışanlara bu değişiklikleri anlama ve kabul etme fırsatı verin. Açık iletişim ve destek sunarak dirençle başa çıkın.

Araçlar ve Teknoloji:

İyileştirme süreçlerini kolaylaştırmak için uygun araçlar ve teknolojileri kullanın. Bu, veri toplama, analiz yapma ve süreçlerin izlenmesini daha etkili hale getirebilir.

Geribildirim Döngüsü:

Çalışanlardan gelen geri bildirimlere hızlı bir şekilde yanıt verin ve bu geribildirimi sürekli olarak kullanın. İyileştirme süreçlerine dahil olan çalışanlar, geri bildirimlerinin işe yaradığını gördükçe daha fazla katkı sağlayacaktır.

Tüm çalışanları sürekli iyileştirme süreçlerine dahil etmek ve teşvik etmek, organizasyonunuzun daha verimli ve rekabetçi olmasını sağlamak için çok önemlidir. Bu süreci açık iletişim, ödüllendirme ve motivasyon ile desteklerseniz, çalışanlarınızın katkılarını artırabilirsiniz. Bu katılımı kabullenmeyenler ile yollarınızı ayırmanız gerekebilir. Yalakalık ile katılımı sakın birbirine karıştırmayın.

İLERLEME ; Büyük, çözülmesi zor problemleri çok küçük parçalara bölerek sürekli ilerlemeyi sağla

Büyük ve karmaşık problemleri küçük parçalara bölmek, çözüm sürecini daha yönetilebilir ve etkili hale getirebilir. İşte bu tür problemleri bölmek için kullanabileceğiniz bazı teknikler:

Kök Neden Analizi (Root Cause Analysis): Büyük bir problemi anlamak ve çözmek için problemi daha küçük parçalara bölmek için kök neden analizi yapabilirsiniz. Problemle ilgili temel nedenleri tanımlayın ve her bir nedeni ayrı bir alt problem olarak ele alın.

İşlevsel Ayrıştırma (Functional Decomposition): Problemi işlevsel bileşenlere ayrıştırın. Bu, bir büyük problemin alt problemlere dönüşmesini sağlar. Her bir işlevsel bileşeni ayrı bir sorun olarak ele alabilirsiniz.

Zaman Çizelgesi (Timeline): Problemi zaman içindeki olaylar veya aşamalar halinde bölmek, çözüm sürecini zaman çizelgesine yerleştirir. Bu, sorunun tarihçesini inceleyerek çözümüne yönelik adımlar belirlemenize yardımcı olabilir.

Önceliklendirme (Prioritization): Problemin alt problemlerini öncelik sırasına koyarak, en kritik ve acil olanlarına öncelik verin. Bu, kaynakları daha etkili bir şekilde kullanmanıza yardımcı olur.

İşlem Akışı Analizi (Process Flow Analysis): Problemle ilgili süreçleri veya iş akışını analiz edin. Bu, hangi aşamaların probleme yol açtığını veya nasıl etkilediğini anlamanıza yardımcı olabilir.

Mekansal Ayrıştırma (Spatial Decomposition): Problem fiziksel bir alanda mı ortaya çıkıyor? Bu durumda, problemin mekansal boyutlarını ele alarak alt problemlere bölün.

Sistem Analizi (Systems Analysis): Problemi bir sistem olarak ele alın ve sistem bileşenlerini inceleyerek her bir bileşeni sorun olarak ele alın. Sistem düşünme, kompleks problemleri basit bileşenlere dönüştürmenize yardımcı olabilir.

Veri Analizi (Data Analysis): Problemi verilerle inceleyin ve verileri analiz ederek hangi özelliklerin veya faktörlerin problemi etkilediğini tespit edin. Her bir faktörü ayrı bir sorun olarak ele alın.

Topluluk İşbirliği (Crowdsourcing): Büyük bir problemi çözmek için organizasyon içindeki veya topluluktaki insanların görüşlerini ve fikirlerini toplayın. Bu, problemi küçük parçalara bölmek ve farklı bakış açıları sunmak için kullanışlı olabilir.

Dört Karesel Analiz (4 Quadrant Analysis): Problemi dört kategoriye ayırarak, her kategoriyi ayrı bir sorun olarak ele alın. Bu, problemin farklı yönlerini incelemek için kullanışlı olabilir.

Unutmayın ki problemi nasıl böleceğiniz, problem türüne, organizasyonunuza ve problemi çözmek için kullanılacak özel yöntemlere bağlı olacaktır. Bu teknikler, büyük ve karmaşık problemleri daha yönetilebilir alt problemlere dönüştürmek için başlangıç noktası olarak kullanılabilir. Problem çözme süreciniz ilerledikçe, bu alt problemleri daha ayrıntılı ve verimli bir şekilde ele alabilirsiniz. Problemler logaritmik olarak daha da zorlaşırsa Beşgen Analiz tekniğini kullanmanızı öneririm.

Beşgen Analiz Tekniği (Pentagon Analysis Technique), özellikle karmaşık problemleri veya durumları çözmek veya anlamak amacıyla kullanılan bir analiz yaklaşımıdır. Bu teknik, özel bir çerçeve veya model kullanarak beş temel perspektifi ele alır ve problemi bu perspektiflerle incelemeye odaklanır. Bu beş perspektif genellikle aşağıdaki şekilde temsil edilir:

Teknolojik Perspektif: Bu perspektif, problemi teknolojik açıdan ele alır. Teknolojik gereksinimler, çözüm önerileri ve teknolojik araçlar bu çerçevede dikkate alınır.

Ekonomik Perspektif: Ekonomik perspektif, problemi mali açıdan ele alır. Bu çerçevede, maliyetler, yatırımlar, getiri ve bütçe gibi ekonomik faktörler incelenir.

Sosyal Perspektif: Sosyal perspektif, problemin insanlar, toplum ve insan ilişkileri açısından ele alır. Bu çerçevede, organizasyon içi dinamikler, toplumsal etkiler ve insanların ihtiyaçları göz önünde bulundurulur.

Çevresel Perspektif: Çevresel perspektif, problemi çevresel sürdürülebilirlik, çevresel etkiler ve doğal kaynaklar açısından ele alır. Bu çerçevede çevresel faktörlerin ve etkilerin analizi yapılır.

Zaman Perspektifi: Zaman perspektifi, problemin zaman içindeki değişimleri ve süreçleri ele alır. Geçmiş, şimdi ve gelecek zaman çerçevesinde problem analizi yapılır.

Beşgen Analiz Tekniği, organizasyonlar veya bireyler için karmaşık sorunları ele alırken çoklu perspektifler sunar. Her bir perspektif, problemi farklı bir açıdan değerlendirmenize yardımcı olur ve daha bütüncül bir anlayış geliştirmenizi sağlar. Bu yaklaşım, problemin tüm yönlerini inceleyerek daha etkili kararlar almanıza yardımcı olabilir.

Bu teknik, özellikle karmaşık projeler, stratejik kararlar veya sürdürülebilirlik incelemeleri gibi alanlarda kullanışlı olabilir. Problem çözme ve analiz süreçlerinizi daha sistemli hale getirmenize yardımcı olabilir.

ÖLÇÜM ; Ölçülebilir veriler oluştur ve kararlarını bu verileri analiz ederek al.

problemleri ölçülebilir hale getirmek için kullanabileceğiniz birkaç teknik ve araç bulunmaktadır. Problemleri ölçülebilir hale getirmek, sorunları daha net bir şekilde tanımlamanıza, ilerlemeyi izlemenize ve etkili çözüm stratejileri oluşturmanıza yardımcı olabilir. İşte bu amaçla kullanabileceğiniz bazı teknikler:

Anahtar Performans Göstergeleri (KPI’lar): KPI’lar, organizasyonların veya projelerin performansını ölçmek için kullanılan ölçülebilir verilerdir. Her problem veya hedef için uygun KPI’lar belirleyerek ilerlemeyi takip edebilirsiniz.

Sayısal Hedefler Belirleme: Problemi ölçülebilir hale getirmek için spesifik ve sayısal hedefler belirleyin. Örneğin, satışlarınızı belirli bir yüzde oranında artırmak gibi net bir hedef belirlemek, ilerlemeyi ölçmek için önemlidir.

Zaman Çizelgeleri ve Tarihler: Problemi çözme veya hedeflere ulaşma sürecini zaman çizelgeleriyle belirlemek, ilerlemeyi izlemek için önemlidir. Planlı tarihler ve aşamalar, problemi daha ölçülebilir hale getirir.

Veri Toplama ve Analiz: Problemi çözmek için gerekli verileri toplayın ve analiz edin. Sayısal veriler, problemi somutlaştırmak ve ölçülebilir hale getirmek için kullanılır.

SWOT Analizi (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler): SWOT analizi, organizasyonların güçlü ve zayıf yönlerini, fırsatları ve tehditleri tanımlamak için kullanılır. Bu analiz, problemin çözümünü daha ölçülebilir ve odaklı hale getirebilir.

İş Süreci Haritaları ve Diyagramlar: İş süreçlerini haritalamak ve diyagramlar çizmek, iş akışlarını ve problemleri daha iyi anlamanıza yardımcı olur. Bu görseller, problemleri ve iyileştirme fırsatlarını ölçülebilir hale getirir.

Anketler ve Anketler: Anketler, müşteri geri bildirimi veya çalışan memnuniyeti gibi problemleri ölçmek ve değerlendirmek için kullanışlıdır. Anket sonuçları sayısal veriler sunar.

Makine Öğrenme ve Veri Madenciliği: Karmaşık problemleri çözmek için büyük veri analizi ve makine öğrenme teknikleri kullanabilirsiniz. Bu teknikler, ölçülebilir sonuçlar elde etmenize yardımcı olabilir.

Bilgisayar Tabanlı Modelleme: Bilgisayar tabanlı modelleme, karmaşık problemleri simüle etmek ve sonuçları ölçülebilir hale getirmek için kullanılır. Bu, özellikle bilim, mühendislik ve matematik alanlarında kullanışlıdır.

Problemleri ölçülebilir hale getirmek için uygun teknikleri seçmek, problemin türüne ve organizasyonunuzun ihtiyaçlarına bağlıdır. Önemli olan, problemin somut ve sayısal ölçütlerle tanımlanmasını sağlayarak ilerlemeyi takip etmek ve etkili çözümler geliştirmektir.

STANDARTLAŞTIR ; İlerlemenin en önemli koşuludur. Standartlaştır ve ilerle böylece sürekliliği sağla.

İlerleme sürecini standartlaştırmak ve sürekliliğini sağlamak için aşağıda bahsedilen adımları takip edebilirsiniz:

Hedefleri ve Beklentileri Belirleyin: İlk adım, organizasyonunuzun hedeflerini, beklentilerini ve önceliklerini belirlemektir. İlerlemeyi neyin ölçtüğünü anlamak, standartlaştırma sürecinin temelidir.

Standart İş Prosedürleri Oluşturun: İş süreçlerini, prosedürleri ve standartları oluşturun veya gözden geçirin. İş süreçlerini belgeleyin ve herkesin bu süreçleri aynı şekilde izlemesi gerektiğini vurgulayın.

Eğitim ve Farkındalık Oluşturun: Standartları ve prosedürleri çalışanlara tanıtın ve eğitin. Çalışanlar, nasıl hareket edeceklerini, süreçleri nasıl takip edeceklerini ve performanslarını nasıl ölçeceklerini anlamalıdır.

İzleme ve Ölçüm Süreçleri Oluşturun: İlerlemenin sürekliliğini sağlamak için performansı izlemek ve ölçmek önemlidir. İlerleme göstergeleri ve anahtar performans göstergeleri (KPI’lar) belirleyin ve düzenli olarak izleyin.

Sorunları Tanımlayın ve İyileştirin: İlerleme sürecini izlerken karşılaşılan sorunları ve zorlukları tanımlayın. Ardından bu sorunları çözmek ve süreçleri geliştirmek için eylem planları oluşturun.

İletişim ve İşbirliğiyi Teşvik Edin: İlerleme sürecinin standartlaştırılması, organizasyon içi iletişimi artırmayı ve işbirliğini teşvik etmeyi gerektirir. İşbirliğini teşvik etmek için toplantılar, ekip çalışmaları ve açık iletişim kullanın.

Veri ve Geri Bildirim Toplama: Veri toplama ve geri bildirim süreçlerini oluşturun. Verileri düzenli olarak toplayın ve analiz edin. Bu, performansı izlemenize ve süreçleri iyileştirmenize yardımcı olur.

İyileştirme Kültürünü Teşvik Edin: İlerleme sürecini sürekli geliştirmek için bir kültür oluşturun. Çalışanlarınızı sürekli olarak iyileştirmeye ve yenilik yapmaya teşvik edin.

Belgelendirme ve Değerlendirme: Standartları ve süreçleri belgeleyin ve düzenli olarak gözden geçirin. Dışardan bir değerlendirme veya belgelendirme sürecini uygulayarak sürekliliği sağlamak için organizasyonunuzun kalite ve standartlarını kanıtlayabilirsiniz.

Yönetim Taahhüdü: Üst yönetimin desteği ve taahhüdü, ilerlemenin sürekliliği için kritik öneme sahiptir. Liderler, organizasyonun standartlarına ve süreçlerine uyulmasını teşvik etmelidir.

Bu adımlar, ilerlemeyi standartlaştırmak ve sürekliliğini sağlamak için izlenebilecek genel bir yol haritasını temsil eder. Standartlaştırma ve sürekli iyileştirme, organizasyonunuzun etkinliğini ve verimliliğini artırabilir ve daha tutarlı sonuçlar elde etmenize yardımcı olabilir.

Standartlaştırma, bir organizasyonun iş süreçlerini, ürünlerini veya hizmetlerini belirli kurallar ve standartlar çerçevesinde düzenlemeyi ve uygulamayı içeren bir süreçtir. İlerlemenin en önemli koşullarından biri olarak, standartlaştırma aşağıdaki üç somut örnekle açıklanabilir:

Üretim Süreçleri Standartlaştırma: Bir üretim şirketi, ürünlerin kalitesini artırmak ve süreçlerini optimize etmek amacıyla üretim süreçlerini standartlaştırabilir. Örneğin, bir otomobil üreticisi, her araba modeli için montaj süreçlerini belirli bir sırayla ve belirli spesifikasyonlara göre yapabilir. Bu, ürün kalitesini artırır, üretim süreçlerini daha etkili hale getirir ve hataları azaltır.

Sağlık Hizmetleri Standartlaştırma: Sağlık kuruluşları, hasta bakımını iyileştirmek ve güvenliği artırmak için klinik uygulamalarını standartlaştırabilir. Örneğin, bir hastane, enfeksiyon kontrolü için belirli protokoller ve prosedürler kullanabilir. Bu, hastane çalışanlarının tutarlı bir şekilde hareket etmelerini ve hastaların güvende olmasını sağlar.

Yazılım Geliştirme Standartlaştırma: Yazılım geliştirme şirketleri, yazılım projelerini daha iyi yönetmek ve yazılım kalitesini artırmak için standartlar oluşturabilir. Örneğin, bir yazılım geliştirme şirketi, kodlama standartları, belgelerleştirme gereksinimleri ve test süreçlerine dair standartlar oluşturabilir. Bu, yazılım ekibinin daha tutarlı ve organize bir şekilde çalışmasını sağlar.

Bu örnekler, standartlaştırmanın nasıl çeşitli sektörlerde ve iş alanlarında ilerlemeyi desteklediğini göstermektedir. Standartlar, iş süreçlerini daha etkili hale getirir, kaliteyi artırır, hataları azaltır ve sonuçta müşteri memnuniyetini artırır. Bu nedenle, organizasyonların ilerleme sağlamak ve rekabet avantajı elde etmek için standartlaştırmaya önem vermesi kritik bir adımdır.

Bir sonraki adımda buluşmak üzere sevgiyle kalın. Tüm yazıları okumak için abone olmayı unutmayın.

HAYATIN ANLAMI

Ekim 16, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM etiketlendi

ÜÇ TEMEL İLKE

Eylül 17, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, planlama, Psikoloji etiketlendi

TEK RAKİBİM HOSHIN

Eylül 2, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, Psikoloji, Zeka etiketlendi

HERKESİN YOLU KENDİNE

Ağustos 27, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, planlama, Psikoloji, Zeka etiketlendi2 Yorum

Bir gün biri çıksa karşınıza ve “Eşiniz ve çocuklarınız dışında her şeyi değiştireceksiniz!” dese. Ne yaparsınız? Ne düşünür, nasıl hareket edersiniz? Evet 1993 senesinde Samsung başkanı Lee Kun-hee tüm çalışanlarını bu mesajı iletti. Samsung Holding’in HOSHIN KANRI’sin de vizyonu böyle tanımladı. Misyon olarak da; “En üsttekilerin en alta, en alttakilerin en üste çıkacağı bir çağ başlıyor. Bu çağda biz bir numara olmalıyız. Eğer birinci sınıf olmayı başaramazsak, ikinci yada üçüncü sınıf bir işletme olarak kalırız.” Birinci sınıf olma misyonu çok ama çok güçlü bir misyondu.

HOSHIN KANRI vizyon ve misyon birbirine çok karıştırılır. Vizyon, bir organizasyonun veya bireyin gelecekte nasıl bir duruma ulaşmak istediğini belirten açıklamadır. Vizyon, büyük resmi görmeyi ve uzun vadeli hedeflere odaklanmayı ifade eder. Bu, organizasyonun nereye gitmek istediğini ve hangi noktada olmak istediğini net bir şekilde belirtir. Vizyon genellikle ilham verici, motive edici ve büyük ölçüde soyut bir ifade olabilir. Misyon ise, bir organizasyonun veya bireyin varoluş nedenini, temel işlevini ve ne tür değerler sağlamayı amaçladığını ifade eden açıklamadır. Misyon, organizasyonun günlük operasyonlarını, faaliyetlerini ve hedeflerini tanımlar. Misyon, organizasyonun nasıl bir katkı sağladığını ve hangi hizmetleri, ürünleri veya faydaları sunmayı taahhüt ettiğini belirtir.

Bugün tıpkı TOYOTA WAY gibi SAMSUNG WAY çok bilinen, incelenen ve bir çok okulda ders olarak okutulan bir değer haline geldi. En popüler ve ünlü iş okullarında bu ikisinin yanında GE WAY ile HP WAY ders olarak okutulduğunu görürsünüz. Hatta dünyanın en büyük üniversite kitapçısı Mc Graw Hill 2006 yılında The Toyota Way Fieldbook kitabını yayınlamıştır. Bugün artık Samsung firması da bu WAY Liginde Başkan Lee sayesinde yer almaktadır. Sizler firmayı sadece bir telefon veya televizyon üreticisi olarak tanırsınız. Kore içinde kurutulmuş sebze, meyve ve balık üretmek için kurulan Samsung bugün elektroniğin yanı sıra beyaz eşya, ağır sanayi, gemicilik ve sigortacılık işlerinden de bir dünya markasıdır. Tüm bu yolların ilk cildi, ilk bölümü, başlangıcı, ana fikri HOSHIN KANRI yani stratejik yönetim ve planlamadır. Dinamikleşme ve esnek stratejiyi bilmeden hazırlanan stratejik planlar sadece kendilerini tekrar ve taklit ederler.

1950-53 arası iç savaştan çıkan ve haritada bir çizgi ile ikiye bölünen Kore’nin güneyinde kalan bir firma idi Samsung. Güney Kore o günlerde sanayileşme olarak dünyanın çok gerisinde kalmıştı. 1960 sonrası Türkiye ile birlikte Güney Kore’de sanayileşme çabaları başladı. Özellikle yabancı yatırımcılar ile birlikte ağır sanayi üretimleri hızlandı. Hatta Güney Kore ve Türkiye otomotiv sanayi de üretim yapmaya hemen hemen aynı dönemde başladılar. Tıpkı Türkiye gibi küresel dünya markaları ile ortaklık yaparak başlamıştır. Hyundai, Otosan gibi Ford firmasının bir modelinin platformunu satın alarak seri üretim yapmaya başlamıştır. Türkiye’de Ford Taunus olarak bildiğimiz model, Hyundai hatlarından Pony adıyla çıkmıştır. Bugün Hyundai de tıpkı Samsung gibi bir küresel dev haline gelmiştir. O günlerde Samsung Japon Nissan ile ortak otomobil üretim işine girse de 1997 yılındaki Asya krizinde otomotiv hisselerini Fransız Renault firmasına satmıştır. Aynı krizden Samsung bir elektronik devi olarak yoluna devam etmiştir. Krizi fırsata çevirmiş ve çok daha güçlenerek yoluna devam etmiştir. 1997 Asya krizi Güney Kore firmalarına çağ atlatırken, Asya – Avrupa arasına sıkışıp kalmış olan Türkiye bu fırsatı üzülerek ifade ediyorum ki değerlendirememiştir. 1996 yılında başlatılan Koç 2000 projesi sahipsiz kalmıştır. Yine aynı yıl büyük bir stratejik planlamaya sahip, vizyon ve misyonu mükemmel bir insan olan Özdemir Sabancı öldürülerek, Sabancı grubunun önü kesilmiştir. Türkiye’de büyük bir stratejik vizyon ve misyona sahip iş adamlarından biri olan Nesim Malki de Kasım 1995 tarihinde öldürülmüştür. Oysa Samsung 1997 sonrası inanılmaz bir hızla büyümeye başlamış ve 2013 yılına gelindiğinde Elektronik sektöründe tüm rakiplerini geride bırakarak küresel düzeyde yüzde 35 pay ile ilk sıraya yerleşmiştir. 2013 vergi öncesi karı 40 milyar doları bulmuştur. Bu hemen peşinde yer alan firmaların toplamından fazladır.

Tüm akademisyenler şunda hem fikirdirler. Dünya’da önceleri 2 farklı yönetim tarzı vardı. Biri hiyerarşik psikolojiye bağlı olan Amerikan tarzı, diğeri ise özerk psikolojiyi öne çıkaran Alman tarzı. 1960 yılından sonra buna bir de Japon tarzı yönetim biçimi eklendi. ABD tarzı yönetim sık sık yeniden yapılanmaya ve performansa dayalı bir yönetim anlayışıdır. Başarısız olan elenir. Japon versiyonu, uyum, kıdeme dayalı gelir ve ömür boyu iş garantisi olarak tanımlanır. Alman yani Avrupa versiyonu ise, tutarlı işçi yönetimi, işbirliği ve çalışanların stratejik kararlara katılımını ön plana çıkarır. Güney Kore kültürel olarak Japonya’ya yakın olması sebebiyle büyük çoğunluğu Japon tarzı olmasına rağmen ABD tarzını da benimsemiştir. Performansı zayıf olanları elemiştir.

1997 Asya krizine kadar Koreli firmalar birebir Japon tarzını taklit ediyorlardı. 1997 krizinde bir anda ucuz iş gücü avantajını kaybettiler. İşte o an esnek ve dinamik bir yapı ihtiyacı duyduklarını fark ettiler. Biranda Amerikan tarzına yaklaşmaya ve ondan bir şeyleri kendi yönetimlerine adapte etmeye başladılar. Samsun Başkanı Lee’ nin de dediği gibi ;

“Geçmişte tek örnek ve standartlaştırılmış bir model olduğuna inanılıyordu.
Yönetim Sistemi. Ancak günümüzün küresel liderleri bu eski yoldan vazgeçtiler
düşünme ve kendilerine özgü yönetim tarzlarını kullanma eğilimindedirler. Diğer
yani yönetim tarzlarını Japoncaya bölmek anlamsız hale geldi,
Amerikalı ya da Avrupalılar. Her işletmenin kendine özgü bir yönetim tarzına sahip olacağı geleceğin yönetimi, geleneksel yönetim anlayışına başkaldırı anlamına gelecektir.”

İşte tam bu nokta da Samsung Way kurulmaya başlandı. Kendi yolunu kendi yönetim tarzını benimsedi. Neredeyse tüm yönetim anlayışını değiştirdi.Yeniden yapılanmaya gitti. Sizlere HOSIHIN KANRI yazmaya devam edeceğim. Bir süre daha yazılarım Samsung Way olacak. Aslında bu hikayeyi işlerken kendimize nasıl bir çıkar yol bulmamız gerektiğini işaret edeceğim.

Sevgiyle kalın

DERİN BİLGİ TEORİSİ

Ağustos 25, 2023Ağustos 26, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, Psikoloji, Zeka etiketlendi2 Yorum

Bugün Yalçın İpbüken hocam ile konuşurken konu Eiji Toyoda’ya geldi. Eiji Toyoda 1984 yılında TOYOTA grubun başına geldiğinde çok büyük hedefleri vardı. Hayali ve misyonu TOYOTA markasını dünyanın bir numarası yapmaktı. Çalışmaya Deming ve Juran’dan öğrendikleri ile başladı. HOSHIN KANRI yapmak ve tam olarak oturtmak istiyordu. 2 Sene boyunca tüm üst düzey ekibine birebir öğretmenlik yaparak öğretti, öğrendiklerini ve tüm bildiklerini. Bu öğretme modeline Japon stili diyebiliriz, öğrencilerinin dizlerine vura vura öğretti. Bu sürede tüm öğrettiklerini yakından takip etti. 2 yıl boyunca her ay birebir toplantılar yaparak hedefleri ve ilerleyişi konuştu. PUKO döngüsünü çok aktif olarak kullandı. Fakat özellikle Deming’in Derin Bilgi Teorisinin en başarılı uygulayıcısı oldu.

W. Edwards Deming’in “Derin Bilgi” teorisi, iş süreçlerinin anlaşılması ve iyileştirilmesindeki yaklaşımını açıklamaktadır. Bu teori, iş süreçlerini anlamak ve kaliteyi artırmak için öneriler sunar. İşte Deming’in Derin Bilgi teorisinin ana prensipleri:

Sistemik Yaklaşım: Deming, bir organizasyonun iş süreçlerini ve kaliteyi artırmak için bütünsel bir sistemik yaklaşımın gerektiğini vurgular. İş süreçleri birbiriyle bağlantılıdır ve tek bir bileşenin değişimi, diğer bileşenleri etkileyebilir. Bu nedenle, iş süreçlerini bir bütün olarak anlamak ve yönetmek önemlidir.
Kökenlerin Anlaşılması: Bir sorunun veya hatalı sonucun nedenlerini anlamadan, gerçekçi bir çözüm bulmak mümkün değildir. Derin Bilgi, sorunların kökenine inmeyi ve neden-sonuç ilişkilerini anlamayı içerir. Bu şekilde, sorunlar sadece yüzeyde değil, temelde çözülür.
Verilere Dayalı Kararlar: Kararlar rastgele veya sezgisel olarak değil, verilere dayalı olarak alınmalıdır. Deming, veri toplamanın, analiz etmenin ve yorumlamanın önemini vurgular. Bu, süreçlerin performansını anlamak ve iyileştirmek için gereklidir.
Değişikliğin Sürekliliği: Kalite iyileştirmesi sadece bir proje veya geçici çaba olarak değil, sürekli bir çaba olarak ele alınmalıdır. Süreçlerdeki iyileştirmelerin sürdürülebilmesi için yönetimin ve çalışanların işbirliği gereklidir.
Eğitim ve Geliştirme: Çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi, iş süreçlerinin kalitesini artırmak için kritik öneme sahiptir. Deming, çalışanların işlerini daha iyi yapabilmeleri için gerekli bilgi ve becerilere sahip olmalarının gerektiğini vurgular.

Derin Bilgi teorisi, organizasyonlara kalite yönetiminde sistematik bir yaklaşım benimsemeleri için rehberlik eder. Bu yaklaşım, iş süreçlerini daha iyi anlamayı, neden-sonuç ilişkilerini keşfetmeyi, verilere dayalı kararlar almaya önem vermeyi ve sürekli iyileştirmeyi teşvik eder.

Toyoda, Deming’in kalite yönetimi prensiplerini ve Derin Bilgi teorisini Toyota’nın üretim süreçlerine uygulamak konusunda önemli bir rol oynamıştır. Toyoda’nın Deming’in prensiplerini nasıl kullandığına dair bazı örnekler:

Kalite Odaklı Üretim Sistemi (Toyota Üretim Sistemi – TPS): Eiji Toyoda, Deming’in kaliteyi sürekli olarak iyileştirme ve üretim süreçlerine odaklanma prensiplerini benimsedi. Toyota Üretim Sistemi (TPS), atık azaltma, verimlilik artırma ve kaliteyi sürekli iyileştirme üzerine odaklanan bir üretim yöntemidir. TPS’nin temel prensipleri, Deming’in Derin Bilgi teorisine dayanmaktadır.
PDCA Döngüsü ve Sürekli İyileştirme: Eiji Toyoda, Deming’in PDCA (Planla-Yap-Kontrol Et-Öğren) döngüsünü Toyota’nın üretim süreçlerine uygulamıştır. Bu döngü, süreçleri planlamayı, uygulamayı, sonuçları kontrol etmeyi ve bu sonuçlara dayanarak süreci iyileştirmeyi içerir. Bu yaklaşım, sürekli iyileştirmenin ve kalitenin sağlanmasının bir yoludur.
Kalite Kontrol Çemberleri: Toyoda, Deming’in çalışanların katılımını teşvik eden ve iş süreçlerinin kalitesini artırmaya yönelik önerdiği fikirleri benimsemiştir. Toyota’da “Kalite Kontrol Çemberleri” oluşturulmuş, çalışanlar sorunları tanımlamış, çözüm önerileri sunmuş ve sürekli olarak iş süreçlerini iyileştirmiştir.
Problem Çözme Yaklaşımı: Toyoda, Deming’in problem çözme yaklaşımını benimsemiştir. Bu yaklaşım, sorunların kökenine inmeyi, neden-sonuç ilişkilerini anlamayı ve verilere dayalı kararlar almayı içerir. Toyota’nın “Kaizen” (sürekli iyileştirme) felsefesi, bu prensipleri temel alır.

Eiji Toyoda, Deming’in Derin Bilgi teorisini Toyota’nın üretim süreçlerine uygulayarak şirketin kalite odaklı bir yaklaşım benimsemesini sağlamıştır. Bu yaklaşım, Toyota’nın kalite, verimlilik ve müşteri memnuniyeti konularındaki üstünlüğünün temelini oluşturmuştur. HOSHIN KANRI ile Derin Bilgi teorisini çok başarılı bir şekilde birleştirmiştir.

Tabii ki bu güzel ve başarılı sisteme bile tek taraflı bakmamak en doğrusudur.

Deming’in Derin Bilgi teorisinin bazı dezavantajları aşağıda sıralanmıştır:

Kapsamlı ve Zaman Alıcı: Derin Bilgi teorisi, iş süreçlerinin temel nedenlerini anlamaya odaklandığı için zaman alıcı olabilir. Bu, organizasyonlar için acil durumlarda pratik olmayabilir. Hızla hareket etmeye gereksinim duyan durumlar için daha hızlı çözüm yaklaşımlarına ihtiyaç duyulabilir.
Karmaşıklık ve Kaynak İhtiyacı: Derin Bilgi, iş süreçlerinin derinlemesine analizini ve neden-sonuç ilişkilerini anlamayı gerektirir. Bu, uzmanlık, veri toplama ve analiz yeteneklerini gerektirir. Bu süreçler organizasyonlar için karmaşıklığı ve kaynak gereksinimini artırabilir.
Esnekliğin Eksikliği: Derin Bilgi teorisi, genellikle belirli bir yöntemi ve uzun vadeli bir yaklaşımı önerir. Bu, hızlı değişen veya belirsizlik içeren durumlar için uygunsuz olabilir. Organizasyonlar, hızla adapte olabilmek ve değişen koşullara uyum sağlayabilmek için daha esnek yaklaşımlara da ihtiyaç duyabilir. Esnek strateji ve dinamikleşme işte bu yüzden altın bileziktir bu işlerde.

Bu dezavantajlar, Derin Bilgi teorisinin uygulama zorluklarına ve sınırlamalarına işaret eder. Her organizasyonun ihtiyaçları ve koşulları farklı olduğundan, bu teorinin avantajları ve dezavantajları dikkate alınarak doğru şekilde uygulanması önemlidir.

Derin Bilgi teorisinin dezavantajlarını büyük avantajlara dönüştürmek için aşağıdaki yaklaşımlar düşünülebilir:

Hızlı Durum Çözümleri ile Dengeli Yaklaşım: Derin Bilgi teorisi genellikle derinlemesine analiz ve uzun vadeli çözümleri önerir, ancak bazen hızlı durum çözümleri de gerekebilir. Öncelikle acil durumlar için hızlı önlemler alarak iş sürekliliğini sağlayabilir, ardından daha kapsamlı analiz ve iyileştirmeler için zaman ayırabilirsiniz.
Esneklik ve Adaptasyon Yeteneği: Derin Bilgi teorisinin esnekliği sınırlı olabilir, ancak organizasyon içinde esneklik kültürünün geliştirilmesi, teoriyi daha uygun hale getirebilir. Çevresel değişimlere hızla yanıt verebilmek için ekiplerin yenilikçi düşünceye teşvik edilmesi ve alternatif yaklaşımların değerlendirilmesi sağlanabilir. TOYOTA bu başarısını esnek strateji üretmesine borçludur.
Kademeli Uygulama ve Ölçeklendirme: Derin Bilgi teorisini tüm organizasyona uygulamak yerine kademeli bir yaklaşımla başlayabilirsiniz. Belirli bir bölümde veya projede Derin Bilgi prensiplerini deneyerek avantajlarını ve sınırlamalarını anlayabilirsiniz. Başarılı sonuçlar elde edildikçe, bu yaklaşım diğer alanlara ölçeklenebilir.
Eğitim ve Yetenek Geliştirme: Dezavantajların üstesinden gelmek için çalışanların eğitimini ve yetenek geliştirmeyi önemseyin. Analitik beceriler, problem çözme yetenekleri ve sistem düşüncesi gibi yeteneklerin geliştirilmesi, Derin Bilgi teorisinin uygulanmasını destekleyebilir.
Karmaşıklığı Basitleştirme: Derin Bilgi teorisini uygularken karmaşıklığı yönetmeye çalışın. Özellikle büyük projelerde veya organizasyon genelinde bu prensipleri basitleştirmek ve odaklanmak, teorinin dezavantajlarını azaltabilir.

Derin Bilgi teorisinin dezavantajlarını avantajlara dönüştürmek, özellikle esneklik, hızlı çözüm ve eğitim gibi alanlara odaklanarak yapılabilir. Her organizasyonun ihtiyaçlarına uygun bir dengeyi bulmak, bu teorinin sağlayabileceği avantajları en iyi şekilde elde etmenizi sağlayacaktır.

Deming’in Derin Bilgi teorisi ile ilgili üç çarpıcı örnek:

NASA ve Uzay Mekiği Challenger Faciası (1986): Uzay Mekiği Challenger’ın 1986’daki faciası, Deming’in Derin Bilgi prensiplerinin eksikliğini vurgulayan bir örnektir. O-ring contalarının soğuk hava koşullarında yeterince esnek olmaması nedeniyle meydana gelen patlama, temel mühendislik ve kalite prensiplerinin göz ardı edilmesi sonucu gerçekleşmiştir. Bu olay, sistemik düşünme ve neden-sonuç ilişkilerinin anlaşılmasının önemini vurgulamaktadır.
Toyota ve Kalite Sorunları (2009-2010): Toyota, kalite ve güvenilirlik konularında uzun bir süre öne çıkan bir şirket olarak bilinirken, 2009-2010 döneminde bir dizi geri çağırma yaşadı. Bu durum, Deming’in sürekli iyileştirme ve veriye dayalı karar alma prensiplerinin yeterince uygulanmadığını gösterdi. Toyota, bu dönemde yeniden kalite odaklı bir yaklaşım benimseyerek imajını toparlamaya çalıştı.
Sağlık Hizmeti ve İlaç Hataları: Sağlık sektöründe yaşanan hataların birçoğu, Derin Bilgi teorisinin eksikliğinden kaynaklanır. Yanlış ilaç dozajları, iletişim eksiklikleri veya süreç hataları gibi sorunlar, iş süreçlerinin yeterince anlaşılmaması veya kökenlerine inilmemesi sonucu meydana gelir. Deming’in önerdiği gibi, sağlık hizmetlerinde de neden-sonuç ilişkileri ve verilere dayalı yönetim yaklaşımının benimsenmesi gerekmektedir.

Bu örnekler, Deming’in Derin Bilgi teorisinin iş süreçlerinin anlaşılması, neden-sonuç ilişkilerinin keşfedilmesi ve verilere dayalı kararların alınmasının ne kadar kritik olduğunu göstermektedir.

HOSHIN KANRI yaparken kendimi uzun bir maraton koşacakmış gibi hazırlarım. Son derece disiplinli ve motive hareket ederim. Derin Bilgi teorisi ile bir maraton koşucusu arasında benzerlikler ve paralellikler vardır. Derin Bilgi teorisinin prensipleri ile maraton koşucusunun yaklaşımı arasındaki bağlantılar şu şekilde açıklanabilir:

Sistemik Yaklaşım ve Hazırlık: Derin Bilgi teorisinde olduğu gibi, maraton koşucusu da koşuyla ilgili süreçleri bütünsel bir sistem olarak ele alır. Maraton koşusu, sadece yarış gününde değil, uzun süreli bir hazırlık ve antrenman dönemi gerektirir. Koşucu, antrenman programını planlar, uygun beslenme düzenini oluşturur ve fiziksel kondisyonunu geliştirir. Yılbaşında hayata geçecek olan HOSHIN KANRI için çalışmaya tam 6 ay önceden başlardım.
Kökenlere İniş ve Performans İyileştirmesi: Derin Bilgi teorisinde olduğu gibi, maraton koşucusu da performansını artırmak için neden-sonuç ilişkilerini anlamaya çalışır. Koşucu, yarışlardaki başarısızlıkları veya zayıf performansı analiz eder, antrenman ve beslenme hatalarını belirler ve bu sorunları çözmek için çaba harcar. 6. Ayda yarıyıl değerlendirmesinden çıkmış ve başarısızlıkları tek tek tespit etmiş, üzerinde çalışmaya başlamış olurum.
Veri Toplama ve Analiz: Derin Bilgi teorisi veriye dayalı kararlar almayı vurgularken, maraton koşucusu da antrenman verilerini ve performans istatistiklerini toplar ve analiz eder. Bu veriler, koşucunun hangi alanlarda gelişme kaydedebileceğini ve hangi stratejilerin daha etkili olduğunu belirlemesine yardımcı olur.
Sürekli İyileştirme ve Adaptasyon: Derin Bilgi teorisi, sürekli iyileştirmeyi önerir. Benzer şekilde, maraton koşucusu da antrenmanlarını ve yaklaşımlarını sürekli olarak gözden geçirir ve yeni bilgi ve deneyimlere dayanarak stratejilerini adapte eder. Bu, koşucunun performansını zaman içinde sürekli olarak geliştirmesini sağlar.
Eğitim ve Yetenek Geliştirme: Derin Bilgi teorisi çalışanların eğitimini ve yetenek geliştirmeyi vurgularken, maraton koşucusu da fiziksel yeteneklerini geliştirirken sürekli olarak kendini eğitir. Koşucu, teknikleri, nefes alma yöntemlerini ve enerji yönetimini geliştirmek için sürekli öğrenme yoluna gider. Yetenek geliştirmenin en doğru yolu umut gördüğün öğrenciye vereceğiniz birebir eğitim modelidir.

Derin Bilgi teorisi ile maraton koşucusu arasındaki bu benzerlikler, her iki durumda da uzun vadeli başarının, planlama, analiz, sürekli iyileştirme, esneklik, dinamikleşme ve eğitim gibi prensiplere dayandığını gösterir.

Sevgilerimle

Not : Tarihler konusunda küçük bir düzeltme yapmak istiyorum. Eiji Toyoda’nın hikayesi 1950 yılında Deming ve Juran ile tanışması, onlardan eğitim almasıyla başlamıştır. 1960 senesinde Deming Japon kralından özel ödül alırken, TOYOTA grubu da büyük kalite ödülü almıştır. Yol çok uzun ve adım adım sabırla aşılmıştır.

KÜRESEL FİRMALARDA KÜLTÜR FARKI

Ağustos 25, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, planlama, Psikoloji etiketlendi2 Yorum

Küresel firmalarda yaşanan kültür farkları genel merkez de oluşturulan HOSHIN KANRI yani stratejik planlamanın düzgün çalışmamasına neden olmaktadır. Öğretmenim TAKAKİ San dan ilk öğrendiğim kültür farklılığını azaltmanın ve gelişimin önünü açmamın gerektiği olmuştu. Bunu bana hep zorlayarak ve uygulayarak anlattı. Olay kendini ve başkalarını nasıl tanımladığın ile ilgiliydi. Büğüdüğün aile, çevre, okul ne ise senin sosyalleşmen ve iş hayatın tamamen bu çerçeve de kalıyor. Bu durumu geliştirmen ancak ve ancak çok çalışma ile oluyor.

TOYOTA ve Japon firmaları Deming ve Juran’dan öğrendiklerini kendi kültürleri ile harmanlayıp bu sistemin başarılı olmasını sağladılar. Bu arada Deming ve Juran 2. Dünya savaşı sonrası dünya turuna çıktılar. Bir ara yolları müttefik Türkiye’ye de düştü. Kamu kuruluşlarına eğitimler verdiler. Özelleştiren bir çok kamu fabrikasında izlerini görmek mümkün. Daha sonra japonya’dan daveti kabul ettiler. O kadar kısa sürede başarı sağladılar ki 1960 senesinde Deming’e Japon Kralı yaptığı katkılardan dolayı özel ödül verdi. 1981 yılında da Juran Japon kralı tarafından kaliteye yaptığı katkılardan dolayı ödüllendirildi.

Avrupa’da orta düzey toplumda yetişenler daha özgür ve gelişime çok daha açıktırlar. O yüzden orta ve batı Avrupa gelişmişlik düzeyi olarak çok farklıdır. Çocuklar daha aile ve çevre eğitiminde özgürlüğün farkına varırlar. Sosyalleşmeleri ve sosyal iletişimleri de farklıdır. O yüzden yukarıdan aşağıya oluşturduğunuz stratejik planlarda cesur geri bildirimler alırsınız. Korkmadan tüm gerçekliği ile size geri bildirim verirler. Gelişmeye ve geliştirmeye açıktırlar. Oluşturduğunuz hedeflerin yakalanma olasılığı yüksektir. Asıl kritik konu orta düzeyi yok edilmiş bizim coğrafya gibi yerlerde ortaya çıkmaktadır. Psikoloji biliminde çiftçi toplum tanımı yapılır. Bu ortamda yetişen çocuklar hiyerarşik, komün sosyalleşmeye uygun büyürler. İletişimleri çok daha zordur. Kendi başlarına özgürce fikirlerini ifade etmekten çekinirler. Emir komuta zincirine alışıktırlar. Yumuşatmak için ata erkil deriz. Gerçeği ise hiyerarşik olarak yukarıda olan bilir doğrusunu.

HOSHIN KANRI ve benzer çalışmaların başarılı olması bulunduğunuz coğrafyayı iyi tanımanız ile başlar. Gelişimsel yolların psikolojilerini iyi anlamak gerekiyor.

Ben ve Başkaları Kavramı Ben ve başkaları kavramı insanların evrensel ve kültürel olarak tanımlanmış yapıları temsil eden iki temel boyut olarak düzenlenmiştir. Özerklik, özyönetim ve kişinin yaşamının sorumlu kontrolü anlamına gelir. İlişkililik, insanın sosyal doğasını ve başkalarıyla olan bağlılığını ifade eder. Her ikisi de insan psikolojisinin bir parçası olarak düşünülebilir ve her ikisi de özünde iç içe geçmiştir. Özyönetim bu noktada çok önemlidir. Birey kendini yönetebilmeli ve kendi başına başarı elde edebilmelidir. Toplumsal yapımıza baktığımızda bireycilik, ben kavramı bir parça daha ön plana çıkmaktadır. Bu durum özellikle akraba ilişkileri kuvvetli toplumlarda daha net görülmektedir. Firmalara önerim kardeşleri, akrabaları, kuzenleri en azında aynı ofiste yada aynı bölümde çalıştırmamaları olacaktır. Bireycilik yani bencillik iki kutuplu tek boyutlu bir kavramdır. Bu kutuplardan biri, kendine güveni, beğenmeyi, benzersiz olduğunu hissetmeyi temsil ederken, diğer kutup bağımlılılığı vurgular. Denge bulunamazsa bu bağımlılık yalakalığa çıkış yapar. Toplumsal olarak en çok zorlandığımız nokta burasıdır.
Özerklik ve İlişki Kavramı İnsanlar, evrensel bir yatkınlık ve eğilim repertuarıyla, mümkün olan tüm ortamlarda yeterliliği geliştirmeye biyolojik olarak hazırdır. Özerklik kavramı okul öncesi ve ilkokul eğitiminde büyük önem taşır. İngiltere ve Finlandiya eğitim sisteminde özerklik kavramı yaratıcı drama dersleri ile sağlanmaktadır. Böylece insanlar, sonunda kendilerini bir kişi olarak deneyimlemenin ve tanımlamanın farklı yollarını oluşturacak olan farklı özerklik ve ilişki biçimleri kazanmaya hazırlanır. Benlik kavramı her zaman kendisinin başkalarıyla ilişkili olarak tanımlanmasını içerir. Örgün eğitim çok ama çok önemlidir. Köy okullarının kapatılıp, örgün eğitimden vazgeçilmesi toplumsal geleceğimizi tehdit etmektedir. Özerklik ve özgür düşünce kavramını azaltmaktadır. Örgün eğitimin bozulmasıyla beraber yaratıcı zihin algısı azalmaktadır. Yansıtıcı Zihin, bilişsel psikoloji ve zihin felsefesinde önemli bir konsept olan bir yaklaşımdır.
Kişisel Yolların Sosyalleşmesi Kavramı iş hayatında da önemli bir rol oynar. İş hayatında kişisel sosyalleşme, bireylerin çalışma ortamında sosyal normlara, işyeri kültürüne ve beklentilere uyum sağlamasını ifade eder. İş hayatında bu uyum, iş arkadaşlarıyla etkili iletişim kurmayı, ekip çalışması yapmayı, liderlik becerilerini geliştirmeyi ve iş yerinde olumlu bir çalışma ortamını sürdürmeyi içerir. İş hayatındaki kişisel sosyalleşmenin etkileri şunlar olabilir: 3a. İyi İletişim ve İşbirliği: İş hayatında etkili iletişim kurmak ve iş arkadaşlarıyla uyum içinde çalışmak, başarılı bir kariyer için önemlidir. Kişisel sosyalleşme, bireylerin iletişim becerilerini geliştirmelerine ve farklı kişiliklere sahip insanlarla daha etkili bir şekilde işbirliği yapmalarına yardımcı olabilir. 3b. İşyeri Kültürüne Uyum: Her iş yerinin kendine özgü bir işyeri kültürü ve dinamikleri vardır. Yeni bir işe başlayan bir kişi, bu kültüre uyum sağlamak zorundadır. Kişisel sosyalleşme, bireylerin iş yerinin değerlerine, normlarına ve rutinlerine uygun davranışlar sergilemeyi öğrenmelerini içerir. 3c. Kariyer İlerlemesi: İş yerinde başarılı olmak ve yükselmek isteyen bireylerin, yönetim ve liderlik becerilerini geliştirmeleri gerekebilir. Kişisel sosyalleşme, bireylerin liderlik pozisyonlarına geçmeleri için gerekli olan iletişim ve yönetim yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olabilir. 3d. Çatışma Yönetimi: İş yerinde çatışmalar kaçınılmazdır. Kişisel sosyalleşme, bireylerin farklı görüşleri anlamalarını, empati kurmalarını ve çatışmaları yapıcı bir şekilde çözmelerini sağlayabilir. 3e. Motivasyon ve İş Tatmini: İş arkadaşlarıyla iyi ilişkiler kurmak, iş yerinde daha mutlu ve motive olmanıza yardımcı olabilir. Bu da iş tatmini düzeyini artırabilir. 3f. Ağ Oluşturma: Kişisel sosyalleşme, iş hayatında değerli bağlantılar oluşturmanıza yardımcı olabilir. Bu bağlantılar, iş fırsatlarına erişim sağlayabilir, bilgi paylaşımını kolaylaştırabilir ve kariyer gelişiminize katkıda bulunabilir. Sonuç olarak, iş hayatında kişisel sosyalleşme, bireylerin işyeri dinamiklerine uyum sağlamalarını, etkili iletişim kurmalarını, kariyerlerini geliştirmelerini ve olumlu iş ilişkileri kurmalarını etkileyen önemli bir faktördür.
Psikolojik Olarak Özerk Yol Bireylerin iş yaşamlarını yönlendirirken kendi içsel motivasyonlarına ve özerkliklerine dayalı bir yaklaşım benimsemelerini ifade eder. Bu kavram, bireylerin işlerini sadece dışsal ödüller veya baskılar için değil, kişisel ilgi, değer ve amacına dayalı olarak yönettiği bir yaklaşımı yansıtır. Psikolojik özerk yol, bireylerin işlerine daha bağlı, motive olmuş ve tatmin olmuş hissetmelerine yardımcı olabilir. İçsel motivasyonun artmasına yardımcı olur. Bireyler, işlerini sadece maddi ödüller için değil, işleriyle ilgilendikleri ve onları önemsedikleri için yaparlar. İşlerine daha fazla bağlılık hissederler çünkü işleri kendi içsel değerleri ve hedefleri ile uyumlu bir şekilde yönlendirilir. Kendi ilgi alanlarını, yeteneklerini ve değerlerini işleriyle örtüştürmelerini teşvik eder. Bu da bireyin özgün kimliğini ve yaratıcılığını iş hayatına yansıtmasına olanak tanır. Kendi iş hedeflerini belirleme konusunda daha fazla özgürlüğe sahiptir. Bu hedefler, bireyin kişisel vizyonunu ve amacını yansıtabilir. Bireylere işlerini nasıl yönetecekleri konusunda daha fazla kontrol sağlar. İşleri üzerinde daha fazla esneklik ve karar verme gücüne sahip olabilirler. İşlerini daha uzun vadeli bir perspektiften yönlendirmelerine yardımcı olabilir. Kısa vadeli zorluklarla karşılaşıldığında dahi, içsel motivasyon ve özerklik, bireyin sürdürülebilir bir şekilde çalışmasını sağlayabilir.
Hiyarerşik İlişkisel Yol “Hiyerarşik İlişkisel Yol,” kişinin iş hayatında yükselme ve başarı sağlamak için öncelikli olarak hiyerarşik bir yapı içinde hareket ettiği bir yaklaşımı ifade eder. Bu yaklaşımda, bireyler genellikle kurumsal yapıdaki basamakları çıkarak daha yüksek pozisyonlara ulaşmaya odaklanırlar. Hiyerarşik İlişkisel Yol, bireylerin iş hayatında yükselme hedefi için mevcut organizasyon yapısını kullanma ve üstlerine yakın olma stratejilerini içerir. Ancak unutulmamalıdır ki, Hiyerarşik İlişkisel Yol her organizasyonda aynı şekilde işlemeyebilir ve yalnızca bu yaklaşıma dayalı bir kariyer planlaması da bazen yetersiz olabilir. Özellikle büyüyen patron firmalarının en büyük problemi aslında budur. Kendi kariyeri adına firmayı soktuğu zararın farkında olmayan örgün eğitimde kendini eğitemeyen, iş hayatında kendini geliştiremeyenlerin sadece patrona yakın olarak terfi edeceklerini düşünmelerdir. Liyakatsizlik böyle bir olgu

Eğer kendi kültürünüzü tanımazsanız firmanızı küresel seviyeye getiremezsiniz. Yatırım yaptığınız ülkede neden başarısız oldum diye düşünürsünüz. Çünkü aslında siz kendinizi tanımıyorsunuz demektir. Neden Türkiye’de en yüksek çalışan maaşını Amerikan firmaları verir biliyormusunuz? Sizi sizden daha iyi tanıdıkları için. Neden sendika olan işyerleri çok verimsizdir biliyormusunuz? Sendika çalışanı değil kendini düşünür tıpkı patron gibi.

Sevgiyle kalın

ESNEK STRATEJİ

Ağustos 21, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, Psikoloji, Zeka etiketlendi2 Yorum

HOSHIN KANRI yaparken dinamik planlamanın önemini ve yerini yeterince anlattık. Dinamik planlama kadar esnek strateji üretebilmekte önemlidir. Hatta öyle ki halo etkisi yaratmak için tecrübelerimden ve Takahiro TAKAKİ hocamdan öğrendiklerimle oluşturduğum sisteme ESNEK ÜRETİM SİSTEMİ adını verdim. Hem dinamik planlamada, hem de esnek strateji üretmede halo etkisinin yeri ayrıdır.

TOYOTA’nın Avrupa pazarında en çok zorlandığı nokta Marka Algısı olmuştur. Furuta San son kitabında bu konuya özel vurgu yapmıştır. Bir markanın veya ürünün çekici bir yönü veya olumlu bir özelliği varsa, bu özelliği markanın genel algısını belirleyebilir. Stratejik olarak, bu olumlu özellik vurgulanarak marka imajı güçlendirilebilir. Örneğin, bir otomobil markası araçlarının güvenliği ile öne çıkıyorsa, bu özelliği vurgulayarak müşterilere güvenli bir seçenek sunduğunu iletebilir. TOYOTA kalite ve sorunsuz araç algısını vurgulayarak bu etkiyi yaratmayı başarmıştır.

Corolla ve Yaris markaları ile olumlu bir izlenim yaratmış, bu olumlu izlenim diğer ürün ve hizmetlere de yansımıştır. Stratejik planlama, bu pozitif eşlemeyi kullanarak, bir ürün veya hizmetin başarısını diğer ürün ve hizmetlere de yayarak genel bir olumlu halo algısı yaratmaya yönelebilir. Halo etkisi, bir ürünün belirli bir özelliği üzerine kurulan üstünlüğünü artırabilir. Stratejik planlama sürecinde, bu özellikleri öne çıkararak rekabet avantajı yaratmak ve rakiplerden ayrılmak mümkün olabilir.

Halo etkisi, pazarlama ve iletişim stratejilerinin belirlenmesinde de önemli bir rol oynayabilir. Olumlu bir özellik veya izlenim, reklam kampanyaları, sosyal medya iletişimi ve diğer pazarlama faaliyetlerinde vurgulanarak hedef kitleye olumlu bir mesaj iletilmesi sağlanabilir. Özellikle de çok yönlü algı oluşmasında, ürünün birden fazla olumlu özelliği varsa, bu özellikler birbirini destekleyerek çok yönlü bir olumlu izlenim oluşturabilir. Stratejik planlama, bu çok yönlü izlenimi etkin bir şekilde ileterek tüketicilere ve paydaşlara kapsamlı bir değer önerisi sunabilir.

Halo etkisi ve esnek strateji yapmanın ortak noktaları aşağıda açıklanmıştır:

Değişen Koşullara Uyum: Hem halo etkisi hem de esnek strateji yapma, değişen koşullara uyum sağlama gerekliliğini vurgular. Halo etkisi, olumlu bir izlenim veya özelliğin diğer alanlara da yansımasını ifade ederken, esnek strateji yapma, dış çevredeki değişikliklere hızla tepki verme yeteneğini içerir. Her ikisi de organizasyonların ve bireylerin değişen koşullara uyum sağlamasını gerektirir.
Hızlı Karar Alma: Esnek strateji yaparken, hızlı karar alma ve uygulama yeteneği büyük önem taşır. Değişen koşullara hızlıca uyum sağlamak için anında kararlar alınmalıdır. Halo etkisi de benzer şekilde hızlı karar alma gerektirebilir. Örneğin, belirli bir özellik veya izlenim yaratıldığında, buna uygun iletişim ve pazarlama stratejileri hızla devreye sokulmalıdır.
Anlık Değerlendirme: Hem halo etkisi hem de esnek strateji yapma, anlık değerlendirme yeteneğini gerektirir. Değişen koşulların ve izlenimlerin doğru bir şekilde değerlendirilmesi, stratejik kararların başarısını etkiler. Hem halo etkisini yaratmak hem de esnek strateji yapmak için gerçek zamanlı bilgilere dayalı olarak doğru değerlendirmeler yapılması gerekir.
Duyarlılık: Her iki yaklaşım da duyarlılık gerektirir. Halo etkisi, belirli bir izlenimi veya özelliği algılama ve vurgulama yeteneği gerektirir. Esnek strateji yaparken ise dış çevredeki değişiklikleri hızla fark edebilmek ve buna tepki verebilmek önemlidir. Her iki yaklaşım da çevresel ve duygusal uyaranlara duyarlılığı içerir.
Hedef Kitle Algısı: Hem halo etkisi hem de esnek strateji yapma, hedef kitle algısını doğru bir şekilde anlama ve yönlendirme gerekliliğini vurgular. İyi bir hedef kitle analizi, hem halo etkisinin oluşturulmasında hem de esnek strateji yaparken hedeflenen sonuçların elde edilmesine yardımcı olabilir.

Özetle, hem halo etkisi hem de esnek strateji yapma, dinamik ve değişken bir çevrede başarılı olma amacı taşıyan yaklaşımlardır. İkisi de organizasyonların ve bireylerin çevresel değişikliklere hızlı ve etkili bir şekilde tepki verme yeteneğini gerektirir.

Esnek stratejinin önemi bize aşağıdaki üç noktada ortaya daha belirgin çıkar.

Uzun Vadeli Uyum: Esnek stratejiler, işletmeyi uzun vadeli hedeflere yönlendirmenin yanı sıra, değişen koşullara uyum sağlamayı da hedefler. İşletme stratejisi, çeşitli senaryolara uyum sağlayacak şekilde esnek bir şekilde tasarlanabilir.
Sürdürülebilirlik: Esnek stratejiler, değişen pazar koşulları ve trendlere göre uzun vadeli sürdürülebilirliği destekleyebilir. İşletmenizin uzun vadeli büyümesini ve başarısını sağlamak için stratejileri esnek bir şekilde ayarlamak önemlidir.
Pazar Fırsatları: Esnek stratejiler, yeni pazar fırsatlarına hızla yanıt verme yeteneğini artırabilir. Pazardaki değişikliklere hızla adapte olmak, rekabet avantajı elde etmenize yardımcı olabilir.

Sonuç olarak, dinamik planlama ve esnek strateji arasında bir denge kurmak genellikle en iyi sonuçları sağlar. Dinamik planlama, anlık durumlara hızla uyum sağlamayı, esnek strateji ise uzun vadeli hedeflere uyum sağlamayı vurgular. İşletmenizin özel ihtiyaçlarına ve endüstri koşullarına bağlı olarak, her iki yaklaşımı da başarılı bir şekilde entegre etmek önemlidir.

Aşağıdakileri iş dünyasında kullanılabilecek esnek strateji örnekleri olarak sayabiliriz ;

Ürün ve Hizmet Çeşitlendirmesi: Bir şirket, hızla değişen müşteri taleplerine uyum sağlamak için ürün ve hizmet yelpazesini esnek bir şekilde çeşitlendirebilir. Örneğin, bir restoran mevsimsel menü değişiklikleri veya özel etkinliklere uygun özel yemekler sunabilir. Bugün otomotiv yan sanayinde özellikle bazı gelişmeler bu çeşitlendirmeyi beceremeyenleri oyun dışı bırakacaktır.
Pazarlara Hızla Giriş: Şirket, yeni pazar fırsatları ortaya çıktığında veya değişen tüketici taleplerine uyum sağlamak amacıyla hızla yeni pazarlara girebilir. Örneğin, bir teknoloji şirketi yeni bir coğrafi bölgede hızla faaliyete geçebilir. TESLA ve Çinli üreticilerin EV pazarına girişleri en güzel örneği teşkil eder.
Esnek Üretim Kapasitesi: Üretim kapasitesi, talep değişikliklerine hızla uyum sağlamak üzere tasarlanabilir. Özellikle yerleşim çok özel bilgi gerektirmektedir. Esnek Üretim kapasitesine göre yerleşim yapmak ayrı bir ustalık gerektirir. Şirket, yoğun talep dönemlerinde üretim kapasitesini artırabilir veya azalan talep dönemlerinde kapasiteyi geçici olarak düşürebilir.
Dağıtım ve Tedarik Zinciri Esnekliği: Şirket, tedarik zinciri ve dağıtım operasyonlarını esnek bir şekilde düzenleyerek beklenmedik durumlara hızla yanıt verebilir. Tedarikçi değişiklikleri veya lojistik problemleri gibi durumlara esnek bir şekilde uyum sağlamak önemlidir.
Dijital Dönüşüm ve Teknoloji Esnekliği: Teknoloji hızla değişiyor, bu nedenle şirketler teknoloji esnekliğine sahip olmalıdır. İş süreçlerini ve altyapıyı hızla güncelleyerek yeni teknolojilere uyum sağlayabilirler.
Çalışan Esnekliği: İş gücünün esnekliği, değişen iş yükleri veya projeler için önemlidir. Bağımsız iş gücü veya taşeron dış kaynak kullanımı, talep arttığında veya azaldığında hızla ayarlanabilir.
Stratejik İşbirlikleri ve Ortaklıklar: Şirket, stratejik ortaklıklar veya işbirlikleri yoluyla diğer şirketlerin yeteneklerini kullanarak hızla genişleyebilir veya yeni alanlara girebilir.
Hızlı Karar Alma Yeteneği: Şirket içinde hızlı karar alma yeteneği, değişen koşullara hızla tepki verme kapasitesini artırabilir. Bu, daha hızlı stratejik değişiklikler yapmanıza olanak tanır.

Bu örnekler, işletmelerin değişen koşullara hızla uyum sağlamak ve rekabet avantajı elde etmek için esnek stratejiler kullanabileceği birkaç alanı göstermektedir. Daha bir çok alanda örnek verilebilir. Esnek stratejiler, işletmelerin değişen dünyada daha dayanıklı ve rekabetçi olmalarına yardımcı olabilir.

HOSHIN KANRI yapmak başlı başına bir ustalık işidir. Ustadan çırağa zorlayarak, zamana yayılarak ve defalarca tekrarlanarak öğretilen bir ustalık yeteneğidir. Çırak önce kalfa olmayı öğrenir yıllarını alsa da. Sonra usta olur ama ustasının gözetimi ve kontrolünde. Yıllarca bizim atölyelerimizde uygulanan usta çırak ilişkisi gibidir.

Sevgiyle kalın iş yerinizde HOSHIN KANRI yapın…

ELİMİZDEKİ DİNAMİT – 3

Ağustos 19, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, Psikoloji, Zeka etiketlendi2 Yorum

Stratejik planlamayı yani HOSHIN KANRI yaptınız, düzenli olarak takip ediyorsunuz. Geri bildirimleri alıyorsunuz. Senelik gözden geçirmenizi yapıyorsunuz. Yine de ters giden bir şeyler var. Dinamikleşme ve dinamik planlamada aksamalar olduğunu keşfettiniz. İşte bu durumu aşmanın bir tek yolu vardır, DBT Dialektik Davranış Terapisi. DBT size karşılaştığınız zor durumlar ile baş etmenizi öğretecek bir metodudur.

Dinamik planlamanın, dinamikleşmenin bir süre sonra bölümler arası ve bölüm içi ilişkilerde yaşanan bozukluktan dolayı bozulmaya başladığını görürsünüz. Bu durum özellikle büyük şirketlerde nesil değişimlerinde, yönetici değişimlerinde yaşanır. Erken yaşta emeklilikler firmaların çok canını yakar. Emekli olup gidenle beraber unutulan alışkanlıklar değildir sadece oturtmaya çalıştığınız şirket kültürüdür. Şirket içinde iletişim bozuklukları başlar. Bölümler arası rekabet zarar verme noktasına ulaşır. Yalan ve iftira artar. DBT ile birlikte , farkındalık, sıkıntıları tolere edebilmek artar, bölümler arasın etkileşim ve iletişim düzelir.

Farkındalığı arttırmanın yolları; NE ve NASIL becerilerini arttırmaktan geçer. Problemi çözmek için kullandığımız en önemli araçlardan olan, ne – nasıl becerisi farkındalığımızı arttırır. Sıkıntı toleransı, yani sıkıntılar karşısında daha soğuk kanlı davranabilmektir. Özellikle kriz dönemlerinde karşılaştığımız büyük zorluklarla başa çıkma stratejileri kullanmanız gerekir. Fakat kesinlikle problemlerin üstünü örtmeye, problemden kaçmaya, onu yok saymaya çalışmayın. Dikkatinizi dağıtın, bu zor problemle başa çıkabilecek sakinliğe ulaşana kadar. 5 duyunuzu da kullanarak kendinizi sakinleştirmeye çalışın. İmkansız diye bir şey yoktur, problemi çözecek senaryolar üretin. Size en çok yardımcı olacak araç artıları ve eksileri listelemek olacaktır. Bölümler arası etkinliği arttırmak tıpkı kişiler arası etkinliği arttırmak gibidir. Onlara çatışma zorluklarla nasıl başa çıkacaklarını öğretin. Son olarak bölümlerin ve çalışanların duygu düzenleme becerilerini arttırmaları için destek verin. Onlara bu durumlar ile mücadele etmenin yollarını öğretin.

Dinamik planlama, bölümlere ve bölüm çalışanlarına çeşitli kazanımlar ve avantajlar sağlayabilir. Dialektik Davranış Terapisi size bazı beceriler kazandıracak dinamik planlama aracıdır. İşte bu DBT ve Dinamik planlamanın sağlayabileceği bazı kazanımlar:

Esneklik ve Uyum Yeteneği: Dinamik planlama, hızla değişen koşullara uyum sağlama yeteneği kazandırır. Bu, beklenmedik olaylar veya pazar değişiklikleri karşısında daha hızlı ve etkili tepki vermenizi sağlar.
Rekabet Üstünlüğü: Dinamik planlama, rakiplerinizden daha hızlı ve etkili bir şekilde hareket etmenizi sağlayarak rekabet avantajı elde etmenizi sağlayabilir. Piyasa trendlerine hızlıca uyum sağlayarak, müşteri taleplerini karşılayabilir ve daha iyi hizmet sunabilirsiniz.
Risk Yönetimi: Dinamik planlama, olası riskleri önceden tanımlamanızı ve buna göre stratejiler geliştirmenizi sağlar. Bu, finansal kayıpları minimize etmek ve olumsuz etkileri en aza indirmek için önemlidir.
Verimlilik ve Kaynak Kullanımı: Dinamik planlama, kaynakların daha etkili ve verimli bir şekilde kullanılmasını sağlar. İşgücü, zaman ve finansal kaynaklar daha iyi yönetilerek israf önlenir.
Hızlı Karar Alma: Dinamik planlama, hızlı karar alma süreçlerini teşvik eder. Değişen durumlar karşısında hızla tepki verebilir, sorunları daha hızlı çözebilir ve fırsatları daha çabuk değerlendirebilirsiniz.
Müşteri Memnuniyeti: Dinamik planlama, müşteri ihtiyaçlarına ve beklentilerine daha iyi uyum sağlamanıza yardımcı olabilir. Hızlı değişikliklere tepki vererek, müşteri memnuniyetini artırabilirsiniz.
İnovasyon Fırsatları: Dinamik planlama, yeni fikirleri hızla uygulama ve yenilikçi projelere odaklanma olanağı sunar. Değişen koşullar, farklı yaklaşımlar denemeniz ve yenilikçi çözümler bulmanız için teşvik edici olabilir.
Performans İyileştirmesi: Dinamik planlama, sürekli olarak performansı izlemenizi ve analiz etmenizi sağlar. Bu sayede süreçlerinizi ve stratejilerinizi sürekli olarak geliştirebilirsiniz.
Daha İyi İletişim ve İşbirliği: Dinamik planlama süreci, paydaşlar arasında daha iyi iletişimi ve işbirliğini teşvik eder. Ekip üyeleri, değişiklikleri anlamak ve uyum sağlamak için daha fazla etkileşimde bulunabilir.
Uzun Vadeli Sürdürülebilirlik: Dinamik planlama, sürdürülebilir bir başarı sağlamanıza yardımcı olabilir. Değişen koşullara adapte olarak, uzun vadeli hedeflere ulaşmanızı kolaylaştırır.

Bu kazanımlar, dinamik planlamanın sağlayabileceği yalnızca birkaç örnektir. Dinamik planlama, organizasyonların daha etkili, esnek ve rekabetçi olmalarını sağlayarak sürdürülebilir başarı elde etmelerine yardımcı olabilir.

Tabii ki her şey DBT değil. Sadece DPT yok, daha birçok Dinamik Planlama aracı var.

İş hayatında en uygun dinamik planlama aracını seçerken dikkate almanız gereken bazı adımlar vardır. İşte size rehberlik edebilecek adımlar:

İhtiyaç Analizi Yapın: Öncelikle, işletmenizin veya projenizin dinamik planlama aracına ihtiyacı olup olmadığını değerlendirin. Hangi süreçlerde daha fazla esneklik ve uyum sağlamaya ihtiyaç duyduğunuzu belirleyin.
Hedefler ve Kapsam Net Olarak Belirleyin: Hangi hedefleri gerçekleştirmek istediğinizi ve dinamik planlama aracını hangi amaçla kullanacağınızı belirleyin. Örneğin, daha hızlı kararlar almak, kaynakları daha etkili kullanmak veya rekabet avantajı sağlamak gibi hedefleriniz olabilir.
Bütçe: İşletmenizin veya projenizin bütçesini belirleyin. Dinamik planlama araçları genellikle farklı fiyat noktalarında sunulur. Bütçenizi dikkate alarak uygun bir seçim yapmaya çalışın. Bütçesiz güvenlik konusu hariç hiçbir iş yapmayın.
Özellikler ve Fonksiyonlar: Farklı dinamik planlama araçları, farklı özellik ve fonksiyonlara sahip olabilir. İhtiyaçlarınıza en iyi uyacak şekilde gereksinimlerinizi belirleyin. Senaryo analizi, hızlı güncelleme yetenekleri, performans izleme gibi özellikleri göz önünde bulundurun.
Entegrasyon Yeteneği Oluşturun: Mevcut sistemlere veya araçlara entegre edilebilme yeteneği, veri aktarımını kolaylaştırabilir ve iş süreçlerini daha verimli hale getirebilir.
Eğitim ve Destek (Gerekirse Danışmanlık): Seçtiğiniz aracın eğitim ve destek hizmetlerini değerlendirin. Çalışanlarınıza, ekip arkadaşlarınıza gerekli eğitimi sağlamak ve sorularını yanıtlamak için uygun kaynaklara sahip olması önemlidir.
Referanslar ve İncelemeler: Diğer kullanıcıların deneyimlerini inceleyerek aracın performansını ve kullanıcı memnuniyetini değerlendirebilirsiniz. Referanslar, kullanıcı incelemeleri ve endüstri uzmanlarının görüşlerini dikkate alabilirsiniz.
Ölçeklenebilirlik: İşletmenizin büyüdükçe veya projenizin genişledikçe aracın ölçeklenebilir olup olmadığını düşünün. Gelecekteki gereksinimleri karşılayabilecek bir araç seçmek önemlidir.
Deneme Süreci: Seçtiğiniz aracı deneme fırsatı bulunursa, bu imkândan yararlanın. Aracın gerçek iş akışınıza nasıl entegre olduğunu ve beklentilerinizi ne kadar karşıladığını değerlendirebilirsiniz.

En uygun dinamik planlama aracını seçerken iş ihtiyaçlarınızı, hedeflerinizi ve bütçenizi göz önünde bulundurmanız önemlidir. İyi bir araştırma ve karşılaştırma yaparak, iş süreçlerinizi daha etkili hale getirecek bir araç seçebilirsiniz.

Asakai toplantıları, problem çözmek için kurulan çevik grupları, heryıl yapılan aile günleri, bölüm yemekleri, iletişim, zaman planlama, motivasyon eğitimleri aslında birer Dialektik Davranış Terapileridir.

Önümüzdeki hafta dinamik planlama ve esnek strateji kavramlarının birbirleriyle olan bağlantılarından bahsedeceğim.

Sevgiyle kalın.

ELİMİZDE DİNAMİT – 2

Ağustos 12, 2023Ağustos 12, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, planlama, Zeka etiketlendi2 Yorum

HOSHIN KANRI önemi anlatmakla bitmiyor. Elimizde değil dinamiti küresel iş dünyasında ortasında patlatmamız gerekiyor. Bu yüzden yazıya sizlere ilginç gelecek bilgi ile başlayayım. Günümüz dünyasının yıldızı parlayan, zihinleri meşgul eden ikilisi TESLA ve ÇİN. Ucuz işçilik haydi gidip sömürelim diye gidilen ÇİN bugün küresel sermayenin önündeki en büyük tehlike haline geldi. ÇİN konusuna daha önce şöyle kısa bir bakış ile yaklaşmıştık. Önümüzde bu cilveleşmeden daha çok söz edeceğiz.

Biz şimdi gelin piyasaları, küresel dünyayı alt üst eden elin oğlundan ve onun şirketinden söz edelim. TESLA firması bundan tam 20 yıl önce 2003 te kuruldu. 2010 senesinde ise siz beni takip edenlerin yakından hatırlayacağı NUMMI fabrikasını satın aldı. Sırada bir alım değil bu. Siz bu işte taşları yerinden oynatan olmak istiyorsanız, sizden önce oynayan taşları ve oynatanları iyi tanımalısınız. Otomotiv dünyasında NUMMI sadece kazanan değil kaybeden örneği de tanımanıza problemleri hızlı öğrenmenizi sağlar. Problem ile uğraşmayı hiç sevmeyen bir lider patron olan Elon Musk’ın en stratejik hamlesiydi. 2012 senesinde sadece 3500 araba üreten firma o gün büyük bir HOSHIN KANRI ye imza attı ve NUMMI den çıkardığı dersler ile GIGA FACTORY terimini otomotiv dünyasının içine bir dinamit olarak bıraktı. Yepyeni bir stratejiydi, riski büyüktü ama kazanımı da bir o kadar büyük oldu.

TESLA’nın 2030 senesi stratejik hedefini biliyor musunuz? 2030 senesinde tam 20 milyon araç üretmek. Yok yok yanlış duymadınız tam tamına 20 milyon araç üretmek istiyor. 2022 senesinde tüm dünyada 61 milyon araba üretildiğini düşünürsek hedef 1/3 ünü tek başına üretmek demek. Türkiye’de geçen sene 810 899 araç üretildi.

Biz asıl konumuza dönelim. Bir şirket, stratejik hedeflerini düzenli olarak gözden geçirmeli ve iş planını değişen piyasa eğilimlerine, müşteri tercihlerine ve teknolojik gelişmelere göre ayarlamalıdır. Örneğin, bir e-ticaret şirketi pazarlama stratejisini çevrimiçi alışveriş davranışlarındaki değişimlere yanıt olarak uyarlayabilmelidir. Proje yönetiminde, dinamik planlama, proje zaman çizelgelerini, kaynak tahsisini ve gerçek zamanlı ilerlemelere ve beklenmedik gelişmelere dayalı görevlerin ayarlanmasını içerir. Tedarik zinciri de HOSHIN KANRI içinde önemli bir araçtır. Fakat özellikle şirket başkanının, tepe yöneticinin önündeki en kritik mesele acil durumlardır. en temel örnek; doğal afetler sırasında, acil müdahale ekipleri, tahliye yollarını değiştirme veya kaynakların gelişen krize dayalı olarak yeniden tahsis etme gibi değişen koşullara göre planlarını dinamik olarak ayarlamalıdırlar.

Son yazımda da belirttiğim gibi DİNAMİK PLANLAMA, değişen koşullar ve belirsizlikler altında daha esnek ve etkili bir şekilde hedeflere ulaşmayı sağlamak için kullanılan bir stratejik planlama yaklaşımıdır. Dinamik planlama, aşağıdaki temel unsurları içerir:

Sürekli Değerlendirme: Dinamik planlama, sürekli olarak iç ve dış çevre koşullarını değerlendirir. Piyasa trendleri, müşteri davranışları, rekabet durumu ve diğer etkenler gözden geçirilerek stratejiye adapte olunabilir.
Esnek Hedefler: Dinamik planlama, sık sık revize edilebilen ve değişen koşullara uyum sağlayabilen hedefler belirler. Hedefler, esnek bir şekilde ayarlanır ve yeniden önceliklendirilir.
Alternatif Senaryolar: Dinamik planlama, farklı olası senaryoları önceden düşünerek alternatif stratejiler geliştirmeyi içerir. Bu, beklenmedik durumlar karşısında hızlı reaksiyon sağlar.
Veri Analizi ve Tahmin: Dinamik planlama süreci, güncel verilerin ve analizlerin kullanılmasını gerektirir. Veri analizi ve tahminler, daha iyi kararlar alabilmek ve stratejiyi optimize etmek için kullanılır.
Hızlı Karar Alma Mekanizmaları: Dinamik planlama, hızlı karar alma süreçlerini içerir. Acil durumlar veya fırsatlar ortaya çıktığında, hızlıca tepki vermek önemlidir.
İletişim ve İşbirliği: Tüm paydaşların sürece dahil edilmesi, iletişimin açık ve etkili olması ve işbirliğinin teşvik edilmesi dinamik planlamanın önemli unsurlarıdır.
Risk Yönetimi: Dinamik planlama, riskleri tanımlamayı, analiz etmeyi ve yönetmeyi içerir. Planlar, olası risklere karşı dirençli olacak şekilde tasarlanmalıdır.
Teknoloji ve Otomasyon: Dinamik planlama, teknoloji ve otomasyon araçlarını kullanmayı içerir. Bu araçlar, veri toplama, analiz ve işleme süreçlerini hızlandırabilir.
Performans Ölçümü ve İyileştirme: Dinamik planlama süreci, stratejik hedeflere ulaşma ilerlemesini sürekli olarak izler. Performans metrikleri ve geri bildirimler yardımıyla sürekli olarak iyileştirmeler yapılır.
Yetenek Geliştirme ve Eğitim: Dinamik planlama süreci, çalışanların değişen koşullara uyum sağlayabilecek yetenekleri geliştirmesini içerir. Eğitim ve yetenek geliştirme, organizasyonun değişime daha iyi adapte olmasına yardımcı olur.

Dinamik planlama, organizasyonların hızla değişen çevresine daha iyi uyum sağlamalarına ve daha etkili sonuçlar elde etmelerine yardımcı olur. Farklı durumlardan birkaç dinamik planlama örneği vermek gerekirse ;

COVID-19 Salgını Yönetimi: Sağlık otoriteleri, COVID-19 salgını sırasında dinamik bir planlama yaklaşımı kullanarak salgının yayılmasını kontrol altına almaya çalıştı. Test kapasitesinin hızla artırılması, hastane yatağı ve ventilatör stoklarının yönetimi, karantina ve izolasyon yönergelerinin güncellenmesi gibi çeşitli stratejiler hızla değişen koşullara uyum sağlamak amacıyla uygulandı.
Meteo-Dependent Enerji Üretimi: Rüzgar türbinleri ve güneş panelleri gibi meteo-dependent enerji üretim sistemleri, dinamik planlama ile enerji üretimini optimize ediyorlar. Anlık hava koşullarına ve güneşlenme durumuna bağlı olarak enerji üretimine yönelik stratejiler üretilmeli.
E-Ticaret Lojistiği: E-ticaret şirketleri, yoğun talep dönemlerinde (örneğin tatil sezonları) dinamik planlama ile depolama, stok yönetimi ve teslimat süreçlerini yönetebilir. Talep artışlarına hızla yanıt vermek ve müşteri memnuniyetini sağlamak için esnek bir strateji gereklidir.
Sosyal Medya Pazarlaması: Sosyal medya pazarlaması, kampanyaların ve içeriklerin etkisini artırmak için dinamik bir planlama yaklaşımı gerektirir. İzlenme, paylaşım ve etkileşim verilerine dayalı olarak kampanya stratejileri hızla ayarlanabilir.
Eğitim Programları: Eğitim kurumları, değişen öğrenci ihtiyaçlarına ve öğrenme eğilimlerine cevap vermek için dinamik planlama kullanabilir. Ders içerikleri, öğretim yöntemleri ve değerlendirme süreçleri zaman içinde ayarlanabilir.
Yatırım Portföyü Yönetimi: Yatırımcılar, piyasa koşullarının değişimine uyum sağlamak için yatırım portföylerini dinamik bir şekilde ayarlayabilir. Varlık tahsisi ve yatırım stratejileri, piyasa performansına göre düzenli olarak revize edilebilir.
Tarım ve Hasat Planlaması: Tarım sektöründe, hava koşulları, toprak verimliliği ve diğer faktörlere dayalı olarak dinamik bir hasat ve üretim planlaması yapılabilir. Bu, ürün verimini artırabilir ve kaynakları daha etkili kullanmanızı sağlayabilir. En çok ihmal edilen sektörlerden biridir ne yazık ki.
Oyun Geliştirme: Video oyun geliştiricileri, oyuncu geri bildirimlerine ve pazar trendlerine dayalı olarak oyun içeriğini ve deneyimini dinamik olarak güncelleyebilir.
Ulaşım ve Lojistik: Taşımacılık ve lojistik şirketleri, trafik, hava durumu ve teslimat taleplerine anlık olarak cevap vererek rotaları ve teslimat zamanlamalarını dinamik olarak ayarlayabilir.
Yerel Yönetimler: Belediyeler ve yerel yönetimler, şehir planlaması, trafik yönetimi ve halk hizmetlerinin dinamik gereksinimlerini karşılamak için dinamik planlama stratejileri kullanabilir. Tüm kötü örnekler de ülkemizde mevcut.

Bu örnekler, dinamik planlamanın farklı sektörlerde ve alanlarda nasıl uygulandığını göstermektedir. Dinamik planlama, değişen koşullara ve hızla gelişen durumlara daha iyi uyum sağlamak için önemli bir araçtır. Önümüzdeki hafta dinamik planlamanın sağlayacağı avantajlar ile devam edeceğim. Dinamik planlamanın önemini bu üçleme ile tamamlamış olacağız. Ama öncesinde gelin ben size bir stratejik vizyon söyleyeyim. Tabii ki bu benim öngörüm; “Otomotivin yakın geleceğinde özellikle mekanik aksamlarda devrim niteliğinde gelişmeler olacak.”

Sevgilerimle

Not: Motorlu araçlar ile ilgili istatistiklere şu linkten ulaşabilirsiniz.

https://www.oica.net/category/production-statistics/2022-statistics/

ELİMİZDE DİNAMİT

Ağustos 6, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, planlama, Zeka etiketlendi2 Yorum

HOSHIN KANRI anlatmaya devam ediyorum. Hoshin Kanri’nin Stratejik Planlama olduğunu ve sürdürülebilirliğin olmazsa olmazı olduğunu anlatmaya da devam ediyorum. Hocam Takaki San Hoshin Kanri yapmayı öğretirken de o tatlı sert üslubunu kullandı. Döve döve öğretti. Zorlayarak öğretti. Öğrenene problemi bulup çözümü üretene kadar vazgeçmedi. Oysa o daha en başında görüyordu problemi. Ben o problemi görene kadar sabır gösteriyordu. Hiçbir zaman problem bu, çözümü de şu demedi.

Sanki onunla hemen her gün sıcak – soğuk – ılık oyunu oynuyorduk. Bir süre sonra tepkilerinden anlamaya başlamıştım. Bulduğum çözümleri de hiçbir zaman hemen kabullenmiyordu. Aklındaki ile birebir aynısı olsa bile. Bilimsel ve teknik olarak anlatmamı istiyordu. Avantajı ve dezavantajlarını iyice inceleyip, araştırdığım dan emin olmak istiyordu. Çözümün herkes için olumlu sonuçlanıp sonuçlanmadığını öğrenmeden uygulamama izin vermezdi. Öncesi ve sonrasından emin olmalıydı. Hoshin Kanri yaparken en önemli konunun dinamikleşme ve esneklik olduğunu ben öğrenene kadar defalarca zorladı, yönlendirdi, bulmamı ve geliştirmemi sağladı.

Hoshin Kanri, bir organizasyonun veya kuruluşun hedeflerine ulaşmak için belirlediği yol haritasını oluşturmak ve uygulamak için kullanılan en önemli süreçtir. Dinamikleşme ise bu süreci daha esnek ve uyumlu hale getirmeyi amaçlayan bir yaklaşımdır. Dinamikleşme iyi uygulanmaz, dikkat edilmezse elimizde fitili alev almış dinamite dönüşür. Rehavet çok tehlikeli bir dinamit türüdür. Gelin dinamikleşmenin adımlarını tek tek beraber bakalım;

Değerlendirme ve Gözden Geçirme: Mevcut stratejik planın ve hedeflerin gözden geçirilmesiyle başlar. Organizasyonun iç ve dış çevresindeki değişiklikler, güçlü ve zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler değerlendirilir. Bu değerlendirme de özellikle adaletli ve açık olmak çok önemlidir.
Esneklik ve Uyum Sağlama: Dinamikleşmeye odaklanan bir stratejik plan, değişen koşullara hızla uyum sağlama yeteneği taşımalıdır. Plan, belirli bir esneklik seviyesi içermelidir, böylece ani değişiklikler veya beklenmedik durumlar karşısında tepki verebilir.
Sürekli İzleme ve Veri Analizi: Stratejik hedeflere ulaşma süreci sürekli olarak izlenmeli ve performans verileri düzenli olarak analiz edilmelidir. Kurumsal olduğunu iddia eden birçok firmada bile bu analizin doğru yapılmadığına şahit oldum. Bu, planın ne kadar etkili olduğunu değerlendirmenizi ve gerektiğinde ayarlamanızı sağlar.
Alternatif Senaryolar ve Planlar: Dinamikleşmiş bir stratejik plan, birden fazla senaryoya uygunluk sağlamalıdır. Farklı koşullar altında nasıl hareket edileceğini belirten alternatif planlar geliştirmek önemlidir. Öyle ki cebinizde her zaman bir B,C,D planları olmalıdır.
İletişim ve İşbirliği: Stratejik planın dinamikleşmesi, tüm organizasyonun katılımını gerektirir. İletişim kanalları açık tutulmalı ve tüm paydaşlar arasında işbirliği teşvik edilmelidir.
Hızlı Karar Alma: Değişen durumlara hızla tepki verebilmek için hızlı karar alma mekanizmaları oluşturulmalıdır. Bu, planın uygulanmasını engelleyen engelleri ortadan kaldırmaya yardımcı olabilir. En önemli eksikliklerden biridir. Lider yönetici işte bu noktada kendini belli eder.
Eğitim ve Yetenek Geliştirme: Organizasyonun dinamikleşmiş stratejik plana uyum sağlayabilmesi için personelin eğitimi ve yetenek geliştirilmesi önemlidir. Çalışanlar, değişen koşullara nasıl uyum sağlayacaklarını bilmelidir.
Teknoloji ve Veri Kullanımı: Teknoloji, dinamik stratejik planlamanın uygulanmasında büyük bir rol oynayabilir. Veri toplama, analiz ve yorumlama için uygun teknolojiler kullanarak hızlı ve bilgiye dayalı kararlar alabilirsiniz.
Esnek Hedefler ve Performans Ölçütleri: Hedeflerinizi ve performans ölçütlerinizi, değişen koşullara uygun olarak düzenli olarak gözden geçirin ve ayarlayın.
Sürekli İyileştirme: Stratejik planlama sürecini sürekli olarak gözden geçirin ve iyileştirin. Öğrenme ve deneyimlerden yararlanarak, gelecekteki dinamikleşmiş stratejik planlarda daha etkili olmak için sürekli olarak adapte olun.

Bir gün çok sevdiğim bir iş adamı dert yandı, Okan sürekli iyileştirme nasıl mümkün olabilir, diye. Gülümsedim, bu çok uzun ve zorlu bir yolculuk ama sabırla ve küçük adımlarla ilerlemeyi başarırsanız, gerisi kolayca gelir, dedim. HOSHIN KANRI kitabının yazarı, Yoji AKAO hocanın da dediği gibi; Global ekonomi de krizlerin hiçbiri bir diğerine benzemez. O yüzden her krizi bir öncekinin kuralları ve tecrübeleri aşamazsınız. Her krizde yeni ve herkes için adil bir strateji belirlemeniz gerekir. Krizde para kaybetmekten değil değerlerinizi kaybetmekten korkun.

Dinamikleşmenin önünde öyle engeller vardır ki, organizasyonun ve bireylerin bu süreci benimsemesini zorlaştırabilir. İşte bu engellere bazı örnekler;

Değişime Direnç: İnsanlar genellikle alıştıkları ve rahat hissettikleri rutinlere ve alışkanlıklara direnç gösterebilirler. Dinamikleşme, değişiklik gerektiren bir süreç olduğundan, bu değişime direnç gösterebilirler. Özellikle yalaka olarak tanımladıklarımız en büyük direnç gösterenlerin başında gelir. Her türlü organizasyona büyük zararları dokunur.
Belirsizlik Korkusu: Dinamikleşme süreci belirsizliklerle doludur ve bu belirsizlikler insanlarda kaygı yaratabilir. Bilinmezlikle başa çıkmak ve belirsizlikleri kabullenmek bazen zor olabilir. Belirsizlikleri ortadan hızla kaldırın.
Denetim Kaybı Endişesi: Dinamikleşme, bazen insanların kendi denetimlerini kaybettikleri veya etkilerini azalttıkları hissini yaratabilir. Bu, bazı insanların direnç göstermesine neden olabilir.
Geleneksel Yaklaşımlara Bağlılık: İnsanlar, alışılagelmiş yöntemlere ve geleneksel yaklaşımlara bağlı olma eğiliminde olabilirler. Yeni bir yaklaşım veya süreç önerildiğinde, geleneksel yöntemlere olan sadakatleri nedeniyle direnç gösterebilirler.
Bilgi ve Beceri Eksikliği: Dinamikleşme süreci genellikle yeni beceriler ve bilgiler gerektirir. Organizasyonda doğru insanları doğru yerde konumlandırmak bu açıdan çok önemlidir. Bu, insanların kendilerini yetersiz veya hazır hissetmelerine neden olabilir.
İletişim Eksikliği: Dinamikleşme süreci boyunca etkili iletişim sağlamak önemlidir. Eğer iletişim yetersiz ise, insanlar süreci yanlış anlayabilir veya eksik bilgiye sahip olabilirler.
Başkalarının Tepkileri: İnsanlar genellikle çevrelerindeki insanların tepkilerine duyarlıdır. Tepkinizi karşınızdakinin bir insan olduğunu unutmadan ve onu kırmadan vermeye çalışın. Kendinizi bu konuda eğitin. Dinamikleşme süreci, diğer insanların eleştirileri veya karşıtlığı ile karşılaşma riskini taşıdığından, bu da direnç yaratabilir.
Mükemmeliyetçilik: Bazı insanlar, her şeyin mükemmel olması gerektiği inancına sahip olabilirler. Dinamikleşme süreci sırasında yaşanan hatalar veya eksiklikler, mükemmeliyetçiler için sorun olabilir.
İş Yükü ve Zaman Baskısı: Dinamikleşme süreci, bazen insanların iş yükünü artırabilir veya daha fazla zaman ve çaba gerektirebilir. Bu da bazı insanların direnç göstermesine neden olabilir. Zaman planlaması yapmayı öğretin.
Olumsuz Deneyimler: Geçmişteki olumsuz deneyimler veya başarısızlıklar, insanların yeni şeylere karşı daha temkinli olmalarına neden olabilir. Her başarısızlığın yeni bir tecrübeye dönüşmesini sağlayın.

Dinamik planlama ile ilgili yazmaya devam edeceğim. Bu konu bu kadar kısa bir yazıda geçiştirilebilecek kadar basit değil. Bir sonraki yazı da dinamikleşme ile birlikte bütçe ilişkisini anlatacağım.

Saygı ve sevgilerimle

Okumaya devam etmek için abone olun

Okumaya devam etmek için abone olun

Okumaya devam etmek için abone olun