Durun hemen heyecanlanmayın. “Tuttu Fırlattı” bir SUMO güreşi terimidir. Global dünyada SUMO güreşi de tıpkı HOSHIN KANRI gibi popülerliği hızla artıyor. HOSHIN KANRI’nin gizemli, gizli ve sır yaklaşımları ilgi çekse de yakalanması ve uygulanması gerçekten zor. Sürdürülebilir olmaktan çok uzak. Geçtiğimiz günlerde daha bırakın popüler olmasını neredeyse çok az kişi adını duymuş olmasına rağmen TOFAŞ gibi çok büyük bir firmada 90′ lı yıllarda başarı ile uygulandığını görmek beni şaşırttı, sevindirdi ve de yaygınlaşmaması üzdü.
Birçok kişi HOSHIN KANRI uygulamasını çok basit zannediyor. Yaptıklarına inanıyorlar. İnternette gezindiğinizde polüler beğeni almış bir çok sayfa ve yazı görüyorsunuz. Oysa bu tam olarak sokak arasında arkadaşlarınızla futbol oynayıp da kendinizi Real Madrid takımında forma giymeye layık görmeye benziyor.
Geleneksel SUMO teknikleri ile HOSHIN KANRI teknikleri arasında hareket ve strateji benzerlikleri vardır.
İşte bazı temel sumo teknikleri:
Tachi-ai: Mücadele başlangıcında, güreşçilerin birbirlerine karşı durdukları pozisyon.
Shikiri: Güreşçilerin birbirlerine yaklaşarak, mücadele öncesi hazırlık pozisyonuna geçmeleri.
Tachiai: Mücadele başlama komutuyla güreşçilerin birbirine saldırdığı an.
Nage: Rakibi dışarı atmak için yapılan bir teknik. Rakibi ringin dışına itmek veya onu havaya kaldırıp yere düşürmek amacıyla kullanılır.
Yori: Rakibi geriye doğru itmek için yapılan bir teknik. Güçlü bir şekilde itme ve gövde temasıyla rakibi ringin dışına veya geriye doğru hareket ettirmek amaçlanır.
Tsuki: Rakibe yumruk veya itme hareketleriyle saldırmak için kullanılan teknik.
Hineri: Rakibi kendi dönme ekseninde döndürerek dengesini bozmak ve yere düşürmek amacıyla kullanılan bir teknik.
Sotogake: Rakibin bacaklarını kullanarak onu dışarıya itmeye çalışma tekniği.
Uwatenage: Rakibi kavrayıp yukarı doğru kaldırarak onu yere düşürmek için kullanılan bir teknik.
Kimarite: Sumo maçlarının kazanma hareketlerinin genel adıdır. Bu hareketlerin çeşitli tekniklerle gerçekleştirilmesi mümkündür.
TOYOTA Grubun geliştirdiği “Operasyonel Standartlara” çok benziyor. MAST (Management Quality, Advanced System) yani Operasyonel Standartlar, yöneticilerin Toyota’nın temel değerlerine bağlı kalarak çalışanlara liderlik etmelerini, sürekli iyileştirmeyi teşvik etmelerini ve kaliteyi sağlamalarını sağlamak için tasarlanmış bir sistemdir.
MAST’ın ana unsurları aşağıdaki gibi özetlenebilir:
Standartlar: Belirli görevler için belirlenmiş standartlar ve prosedürlerin oluşturulması.
Görsel Yönetim: Bilgi panoları, işbirliği toplantıları ve görsel işaretler gibi araçlarla bilginin paylaşımı ve sürekli iyileştirmenin teşvik edilmesi.
Problemleri Tespit Etme ve Çözme: Yöneticilerin problemleri tanımlama, kök neden analizi yapma ve etkili çözümler bulma becerilerinin geliştirilmesi.
Sürekli İyileştirme: Yöneticilerin ve çalışanların sürekli iyileştirme felsefesine bağlı kalarak iş süreçlerini geliştirmeleri ve atıkları azaltmaları.
Yönetici Eğitimi: Yöneticilere liderlik, iletişim, takım çalışması ve sürekli iyileştirme becerilerini geliştirmeleri için eğitimler sağlanması.
Hoshin yapmak mahalle maçında oynamaktan çok farklıdır. Yazılarımda özellikle belirtiyorum. Hoshin merkezinde insan olan stratejik planlamadır. İnsan Otonomasyonu, Dinamikleşme ve Takım çalışması olmazsa olmazınızdır. Hoshin yaptığını iddia eden birçok firmada gördüğüm en önemli problerin başında insan gelmektedir. Çoğu firma çalışanlarında “İMPOSTOR SENDROMU” oluşmasına neden olmaktadır.
Bu yüzden firmalar birçok başarılı ve zeki çalışanını kısa sürede kaybeder. İmpostor sendromu kişinin kendini başarısız gördüğü ve işe yaramaz olarak düşündüğü durumdur. Sık sık başarılı çalışanlarını kaybeden ve giderse gitsin yerine yenisini alırım diye düşünen firmaların yarattığı istenmeyen durumdur. Geride kalan çalışanlar keyifsiz, isteksiz ve kanıtlanmıştır ki sadece yüzde 10 verimle size hizmet ederler. O yüzden başarının ödüllendirilmesi, fark edilmesi son derece önemlidir.
İmpostor Sendromu olan kişiler genellikle başarılarını şans, diğer insanların yanıltması veya çevresel faktörlerle açıklarlar.
Bu durum, birçok olumsuz etkiye neden olabilir. İmpostor Sendromu olan kişiler sürekli olarak kendi yeteneklerini sorgular, kendilerine olan güvenlerini kaybeder ve başarılarını inkar ederler. Bu da kişinin kendini geri tutmasına ve potansiyelini tam olarak kullanamamasına yol açabilir.
İmpostor Sendromuyla başa çıkmak için bazı adımlar atabilirsiniz:
Farkındalık: İlk adım, İmpostor Sendromu olduğunuzun farkına varmaktır. Bu, kendinizi sorgulama ve başarılarınızı küçümseme eğiliminizi tanımlamanıza yardımcı olur.
Realistik bakış açısı: Kendinizi gerçekçi bir şekilde değerlendirin. Başarılarınızın ve yeteneklerinizin çoğunu başkalarıyla karşılaştırma eğiliminde olabilirsiniz, ancak kendi başarınızın değerini kabul etmek önemlidir.
Başarıları tanımak: Kendinize başarılarınızı hatırlatın ve bunları kabul edin. Başarılarınızı küçümsemek yerine, bunları kabul ederek ve takdir ederek ilerlemeye odaklanın.
Destek aramak: İmpostor Sendromuyla mücadele etmek için destek arayın. Yakın çevrenizdeki insanlarla konuşun, bir terapiste başvurun veya bir destek grubuna katılın. Bu, duygularınızı paylaşmanıza ve başkalarının da benzer deneyimlere sahip olduğunu görmelerine yardımcı olabilir.
Olumlu bir iç konuşma geliştirin: Kendinize karşı olumlu bir iç konuşma geliştirmek önemlidir. Kendinizi motive eden, olumlu düşünceleri teşvik eden ve başarılarınızın sürekliliğini sağlayan bir iç ses oluşturun.
Üretim yapan işletmelerde İmpostor Sendromuyla mücadele etmek, çalışanların kendilerine olan güvenlerini artırmak ve verimliliği artırmak için önemli bir adımdır. İşletmeler, çalışanlarının İmpostor Sendromuyla başa çıkmasına yardımcı olmak için şu yöntemleri kullanabilir:
Eğitim ve farkındalık: İşletme yöneticileri ve insan kaynakları departmanları, çalışanların İmpostor Sendromu hakkında bilgi sahibi olmalarına yardımcı olacak eğitimler düzenleyebilir. Bu eğitimlerde, İmpostor Sendromu tanımlanır, belirtileri ve etkileri açıklanır ve çalışanların kendilerini bu durumda tanıyabilmeleri için farkındalık oluşturulur.
Performans değerlendirmeleri: İşletmeler, düzenli performans değerlendirmeleri yoluyla çalışanların başarılarını ve katkılarını takdir edebilir. İyi yapılandırılmış geri bildirimler, çalışanların başarılarını kabul etmelerine ve kendilerine olan güvenlerini artırmalarına yardımcı olabilir.
Mentorluk ve destek: İşletmeler, çalışanlara mentorluk ve destek sunarak İmpostor Sendromuyla mücadele etmelerine yardımcı olabilir. Mentorlar, çalışanların başarılarını kutlamalarına ve olumsuz düşünceleriyle yüzleşmelerine yardımcı olabilir.
Başarıları kutlama kültürü: İşletmeler, başarıları kutlayan ve takdir eden bir iş kültürü oluşturabilir. Çalışanlar başarılarına odaklanarak ve başarılarını tanıyarak kendilerini daha değerli hissedeceklerdir.
Dış kaynaklı destek: İşletmeler, çalışanları için duygusal destek sunmak için dış kaynaklar sağlayabilir. Danışmanlık hizmetleri veya koçlar, çalışanların İmpostor Sendromuyla başa çıkmalarına ve kişisel gelişimlerini desteklemelerine yardımcı olabilir.
Ekip çalışması ve destek: İşletmeler, çalışanların birbirlerine destek olmalarını sağlamak için ekip çalışmasını teşvik edebilir. Birbirlerine güven ve anlayışla yaklaşmak, çalışanların İmpostor Sendromu duygularını azaltabilir.
Öğrenmeye ve gelişime odaklanmak: İşletmeler, çalışanların sürekli öğrenme ve kişisel gelişim fırsatlarına sahip olmalarını sağlayarak İmpostor Sendromuyla mücadelelerine yardımcı olabilir. Yeni beceriler öğrenme ve kendini sürekli geliştirme, çalışmalıdırlar.
İşletmenizde sürdürülebilirliği sağlamanın en önemli yollarından biridir.
Bugün yazım biraz uzun oldu. Ama konu oldukça önemliydi.
Sevgiyle kalın. Okuyup beğendiyseniz yorum yapın, sosyal medya gruplarınızda, arkadaşlarınızı arasında paylaşın.
“Olduran Proje NUMMI” ve “Solduran Proje” başlığı altında iki yazı yazdım bu sayfada sizlere. Bazen iyi niyet yetmiyor. Bugün burada size iki proje arasındaki farkları, problem olan noktaları kendi tespitlerimle birlikte anlatacağım.
Her iki projede büyük emek harcanak, iyi niyetle başlatılmışlardı. Her ikisi de üretim için esnek uygulamalara ve yalın sisteme sahiptiler. Esnek terimini üretimi yönetmek için yalın kelimesinden biraz daha fazla seviyorum. Başlarda başarılı giden, birbirleriyle yarışan bu iki proje tamamen farklı sonuçlara ulaşmışlardı.
1999 yılında Saturn projesini yerinde inceleyen, MIT’ den Thomas A. Kochan proje hakkında şunları rapor etti:
“Taraflar üstten alta doğru, birbirlerini güçlendiren bir sarmalın içine girmişlerdi. Sendika, Saturn yönetimindeki liderlik ve karar verme gücü eksikliği yüzünden hayal kırıklığına uğramıştır. Çalışma alanında ortaklık anlayışı askıya alındı. İşçiler de satışların ve üretimin düştüğünü gördükçe demoralize oldular. İlişkiler bozuldukça geleneksel kalıpların içine girmeye başladırlar. Bu yüzden, performans inişe geçti, ardından maliyetler ve yönetimin hayal kırıklığı daha da arttı.”
Kochan, bu tespitlerinde çok haklı. İşte bu yüzden de ben Saturn için KABUKİ MAKYAJI yapılmış bir proje terimini kullanıyorum. Olduran ve Solduran tabirleri de Kabuki tiyatro oyunundaki 2 ana temel olgudur. Sizi karnınıza ağrılar sokacak derecede kahkahalar attırırken bir an herşey değişir ve gözünüzden yaşlar süzülmeye başlar.
Kabuki makyajı silinip akınca yüzünden Saturn projesinde KABUKİ SENDROMU olduğu ortaya çıktı. Herkesin makyaj sandığı aslında başlı başına bir tepkisizlik sendromu idi. Başlarda yakalanan başarı baş aşağı gidişe dönüşmüştü. Bir şirket için en yaralayıcı durum budur. Her şirketin, işletmenin bir DNA’sı vardır. Bu DNA X kromozoni ile şirketin içinde bölümden bölüme aktarılır.
General Motors’ un (GM) bu X kromozonu NUMMI projesine aktarılmamışmıydı. Neden sadece Saturn’ de bu durum ortaya çıktı. Aslında GM bilerek NUMMI fabrikasını ortak proje için seçmişti. NUMMI’de sendika ile GM arasında büyük sorunlar vardı. TOYOTA için ise Amerika’yı ve sendika anlayışını öğrenme imkanı doğmuştu. TOYOTA NUMMI de öğrendiği ve not aldığı tüm problemleri Georgetown fabrikasında çözerek işe başladı. Kısaca Saturn projesine yapılan KABUKİ Makyajı çok kısa bir mutluluk ve başarı getirmiş kısa bir süre sonunda Sendroma dönüşmüştü.
Aslında sadece görüntü değil sistemde gelişmiyor ve büyümüyordu. Üretim esneklikten uzaklaşırken, problem çözme yetenekleri kaybediyor ve zeka gelişimi tıpkı finansal gelişimi gibi gerilemeye başlıyordu. Fabrikanın; Üretim, Finans fonksiyonlarının yanı sıra, kalite, tedarik, lojistik ve satış fonksiyonları da otoimmun (Toyota yalın sistemindeki probleme karşı geliştirilen özbağışıklık.) özelliğini gittikçe kaybediyordu. Çok basit konular bile çözümsüz kalıyordu. Çalışan ile üst yönetim arasında ulaşılmaz bir uçurum oluşuyordu.
KABUKİ Makyajında renkler çok önemlidir. Her renk ayrı bir anlam taşır. Renklerin psikolojik etkisi vardır. Bu yüzden GÖRSEL FABRİKA oluştururken seçeceğiniz renkler üst yönetim ile hatta çalışan takım üyeleri arasında bağ oluşmasını sağlar. Sarı ve turuncu renkler güvenlik için kullanılırken, diğer renklerin anlamları;
Koyu kırmızı: kızgınlık, öfke, şiddet, inatçılık
Kırmızı: aktiflik, isteklilik, tutku, coşku
Pembe: neşelilik, gençlik, sevinç
Açık mavi: sükûnet, sakinlik, huzur
Çivit mavisi: melankoli, sıkıntı
Açık yeşil: dinginlik
Mor: yücelik, soyluluk, azamet
Kahverengi: bencillik, egoistlik, hüzün
Gri: kasvet, keyifsizlik
Siyah: korku, dehşet
Bu sadece problemlerden biriydi. Asıl büyük problem Toyota sisteminde Hoshin Kanri olarak tanımlanan strtejik planlamanın en üstten en alta kadar yayılamıyordu. Çalışanlar VİZYON ve MİSYON dan habersiz sesleri duyuramıyorlardı. Bu durum aslında insana, çalışana gösterilmeyen saygının net belirtisiydi. Tüm çalışanlarda moral ve motivasyonlarını kaybetmişlerdi.
TOYOTA stratejik planlama ile tüm sistemi birbirine bağlıyordu. Her bölüm tıpkı insan vücudunun bir organı gibi hareket ediyordu. Üretim Planlama bölümünün görevi tüm vucutta kan akışını sağlıyordu. Her organın beslenmesinin görevini üstlenmişti. Vizyon özellikle üst yönetimin duygularını işe yansıtmasıydı. Catchball yönetimi ile hedefe ulaşırken kademe kademe bireysel takım üyelerine kadar ulaşmak ve geri bildirim alabilmektir. Key Performance Indicator (KPI) oluşturarak sistemi koruma altına alıyordu.
NUMMI ile SATURN arasındaki bir değir farkta Shitsuke yani sürdürülebilir bir disiplin anlayışının sağlanmasıydı. Bugün sadece bu projeler için değil tüm iş hayatı ve özel hayat için gereklidir. Sürdürülebilir disiplin anlayışı çevreden tutunda, insan, tedarik, iş güvenliği, Kar/maliyet, kalite ve üretim için çok önemlidir. Sadece biri dahi duraksasa kazandıklarımızı kaybetmemiz tahmin bile edemeyeceğiniz hızda gerçekleşir. Murphy kanunları anında devreye girer.
Bu iki proje arasında sekteye uğrayan en önemli diğer iki faktörde JIDOKA (İnsan Otomasyonu) ve VALUE STREAM MAP (Parça Bilgi Akış şeması) eksikliğidir. TOYOTA anlayışında en kritik konumda yer almaktadır. Hatta çalışan takım üyelerine sistemi durdurma yetkisi vermeyi kolay kolay üst yönetimler kabul etmemektedir. Parça Bilgi akış şeması çizmeden fabrika yerleşimi yaptığını iddia edenler sadece kendilerini kandırmakta ve başarısız olma ihtimallerini yükseltmektedirler.
Bu yazıyı öncelikle bu karşılaştırmamı yapmamı teşvik eden bir hocama teşekkür ederek bitirmek istiyorum. Benim Lise yıllarımda Bursa’lı gençlerin “Beyaz Gölgesi” Yalçın İpbüken hocama saygı ve teşekkürlerimi sunuyorum. Bursa TOFAŞ Basketbol şubesinin kurulmasında gösterdiği caba sayesinde TOFAŞ Yıldız Basket takımında oynarken tanımıştım onu.
Bu sefer iki bölüm halinde bir başarı projesini anlatacağım sizlere. New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) bir TOYATA ve General Motors ortak projesiydi. Japonya’da kaderi değiştiren TOYOTA dünyaya açılmaya karar vermişti. Amerika’da ilk FORD Motor’un kapısını çaldı. Tam sona yaklaşırken aniden dümeni General Motors’a kırdı. General Motors için çok cazip bir durumdu. Saturn projesi ile Toyota tarzı üretim sistemi kurmak isteyen firma yapılan teklifi hemen kabul etti.
Bu sayede daha hızlı öğrenecek ve uygulayacaklardı. General Motors’un tek istediği Freemont’ta büyük zarar ile kapatmak zorunda kaldığı fabrikada bu işin yapılmasıydı. Orada çalışan 4000 işçininde yeni oluşumda kalmasını istiyordu. General Motors tarafından bakıldığında son derece zekice bir hamleydi. Burada öğrendiklerini hem Saturn projesinde hem de diğer tüm fabrikalarında uygulayabileceğini düşünüyordu. TOYOTA için ise tüm dünyaya karşı bir meydan okumaydı. Özellikle de teknoloji devi Amerika’ya karşı.
TOYOTA’nın bu mücadelesinin arkasında aslında Hiroşima ve Nagasaki sonrası yaşanan hikayeler saklı. Tıpkı adının anlamı ışık olan ünlü müzisyen Hikari’nin hikayesi gibi. Yazıyı okurken kulağınızın da pası silinsin.
Mücadele etmeyi, vazgeçmemeyi, devamlılığı ama hepsinden önemlisi insana saygıyı öğrendiler.
NUMMI projesinde Amerikan yetkilileri 1982 senesinde izin verdikten tam 8 ay sonra General Motors tarafından üretilen tarihindeki en kaliteli araba Nova banttan indi. Proje sonuçlanana kadar da bu başarı sürdü. Bu başarının ardında 2 güçlü neden yatmaktaydı.
İlk güçlü neden, İnsan ve insana olan saygı.
İkinci güçlü neden, Hoshin planlama ve stratejik öngörüler.
Bugün bu yazı odağı insan ve insan kaynağı olan bir yazı olacak. Toyota bu çok özel proje için “Canavar” lakaplı Nate Furuta’yı seçiyor. Furuta San’ın en önemli görevi özellikle odağı insan olan Toyota Üretim Sistemini (TÜS) kurmak. NUMMI projesinde UAW, GM ve TOYOTA neredeyse eşit ortaklık payına sahipler. Bu projede o kadar başarılı oluyor ki! TOYOTA Kentucky Georgetown fabrikasının kuruluşunda da Furuta San’a görev veriyor.
Bu dönemde özellikle dikkati çeken bazı rakkamları sizlerle paylaşmak istiyorum.
NUMMI projesinde sadece 8 ay gibi kısa bir sürede Nova bandtan indiriliyor.
TOYOTA Georgetown Fabrikasında kurulma kararı verildikten sonra 2 yıl gibi kısa bir sürede Camry modeli banttan iniyor. Tam 2 yıl önce yapılan plan günü gününe tutturuluyor. Tek bir gün dahi gecikmeden.
Yine TOYOTA Georgetown Fabrikasında işe alınanlar özel olarak seçilmekle kalmıyorlar, ilk yıl işe alınan çalışanlara toplam 103 bin saatin üzerinde eğitim veriliyor. Bu bir dünya rekoru. TOYOTA’nın Japonya’daki fabrikasındaki 12 yılda verilen eğitimi eş değer.
Furuta San sadece UAW ile iyi niyet mektubu imzalamak ile kalmıyor. Eleman seçimi ve gelişimi için Development Dimensions International (DDI) ile ortak bir değerlendirme merkezi kuruyorlar.
Development Dimensions International (DDI), liderlik değerlendirmesi ve geliştirme konusunda uzmanlaşmış küresel bir yetenek yönetimi danışmanlık firmasıdır. DDI 1970 yılında kuruldu ve o zamandan beri yetenek yönetimi alanında önde gelen bir oyuncu haline geldi. Özellikle şu konularda büyük destek aldılar;
Liderlik Değerlendirmesi: Bir bireyin liderlik potansiyelini ve becerilerini değerlendirmek için çeşitli değerlendirme araçları ve metodolojileri kullandılar. Bu değerlendirmeler, NUMMI ve Georgetown projelerinde yetenek seçimi, terfi ve geliştirme hakkında bilinçli kararlar almasına yardımcı oldu.
Liderlik Geliştirme: Firmanın mevcut ve gelecekteki liderlerini geliştirmelerine yardımcı olacak liderlik geliştirme programları ve çözümleri geliştirdiler.
Yedekleme Yönetimi: Firmaya etkili yedekleme yönetimi stratejileri oluşturma ve uygulama konusunda yardımcı oldular. Yüksek potansiyele sahip çalışanları belirlemeye, gelişim planları oluşturmaya ve sorunsuz bir liderlik geçiş süreci sağlamaya yardımcı oldular.
Çalışan Seçimi: Çalışan seçim sürecinde firmaya bilinçli kararlar almalarında yardımcı olacak araçlar ve metodolojiler sağladılar. Bu araçlar, belirli roller için doğru becerilere ve yetkinliklere sahip bireylerin belirlenmesine yardımcı olur.
Performans Yönetimi: Firmaların etkili performans yönetimi sistemleri kurması çok önemlidir. Bu çözümler, hedef belirleme, performans geri bildirimi ve performans değerlendirme süreçlerini içerir.
Bir bireyin/çalışanın liderlik potansiyelini, becerilerini ve yeterliliklerini değerlendirmek için tasarlanmış bir dizi liderlik değerlendirme aracına ihtiyaç vardır;
Targeted Selection®: Bu değerlendirme aracı, adayların belirli rollere uygunluğunu değerlendirerek kuruluşların seçim sürecinde bilinçli kararlar almasına yardımcı olur. Rolde başarı için gereken temel yetkinlikleri değerlendirir ve iş performansını tahmin eder.
Leadership Mirror®: Bu 360 derecelik geri bildirim aracı, liderlere güçlü yönleri ve gelişim alanları hakkında içgörü sağlar. Bir liderin etkinliğine ilişkin kapsamlı bir görüş sağlamak için meslektaşlar, astlar ve amirler dahil olmak üzere birçok kaynaktan geri bildirim toplar.
Etkileşim Yönetimi®: Bu değerlendirme aracı, kişiler arası becerilere odaklanır ve liderlere iletişim, koçluk ve işbirliği becerileri hakkında geri bildirim sağlar. Liderlerin, ekipleri ve paydaşlarıyla etkili ilişkiler kurmak için gerekli becerileri geliştirmelerine yardımcı olur.
Business Impact Leadership®: Bu değerlendirme aracı, bir liderin davranışlarının iş sonuçları üzerindeki etkisini ölçer. Liderlerin sonuçları nasıl yönlendirdiğini, kararlar aldığını ve stratejik hedeflere ulaşmak için başkalarını nasıl etkilediğini değerlendirir.
Uyarlanabilir Muhakeme Testi (ART): Bu bilişsel yetenek değerlendirmesi, bir adayın problem çözme ve eleştirel düşünme becerilerini ölçer. Analitik muhakeme ve karar verme becerileri gerektiren karmaşık rollerde bir adayın başarı potansiyelini tahmin etmeye yardımcı olur.
Başarı Profilleri®: Bunlar, bir kuruluş içindeki belirli rollerde başarı için gereken davranış ve becerileri tanımlayan özelleştirilmiş yetkinlik modelleridir. Başarı Profilleri, bireylerin bu tanımlanmış yetkinliklere göre değerlendirilmesine ve geliştirilmesine yardımcı olur.
Kuruluşların uygulamayı düşünebilecekleri etkili halefiyet yönetimi stratejilerine ilişkin birkaç örnek aşağıda verilmiştir:
Yüksek Potansiyelli Çalışanları Belirleme: Yedekleme yönetiminin önemli bir yönü, gelecekteki liderlik rollerini üstlenme potansiyeli yüksek çalışanları belirlemektir. Bu, gerekli becerileri, yetkinlikleri ve liderlik potansiyelini sergileyen bireyleri belirlemek için performans değerlendirmeleri, değerlendirmeler ve 360 derece geri bildirim gibi yetenek tanımlama süreçlerinin uygulanmasını içerir.
Liderlik Geliştirme Programları: Kuruluşlar, potansiyel halefleri yetiştirmek ve geliştirmek için yapılandırılmış liderlik geliştirme programları oluşturabilir. Bu programlar, belirlenen yüksek potansiyelli çalışanların liderlik yeteneklerini geliştirmek için eğitim atölyeleri, mentorluk, koçluk, iş rotasyonları, esnek görevler ve eğitim fırsatlarını içerebilir.
Yedekleme Planlaması ve Yetenek İncelemeleri: Düzenli yedekleme planlaması ve yetenek inceleme oturumları, kuruluşların mevcut yetenek havuzlarını değerlendirmelerine ve liderlik rollerindeki potansiyel boşlukları belirlemelerine olanak tanır. Kuruluşlar, kritik rolleri ve halefleri önceden belirleyerek proaktif olarak bireyleri gelecekteki liderlik pozisyonları için geliştirebilir ve hazırlayabilir.
Bilgi Transferi ve Mentorluk: Kıdemli liderler ve potansiyel halefler arasında mentorluk ilişkileri kurmak ve bilgi transferi girişimlerini uygulamak, bilgi, uzmanlık ve kurumsal içgörülerin sorunsuz bir şekilde geçişini sağlamaya yardımcı olabilir. Bu, resmi mentorluk programları, iş gölgeleme veya bilgi paylaşımını kolaylaştıran özel projeler aracılığıyla yapılabilir.
Yedek Aday Gelişim Planları: Potansiyel halefler için bireyselleştirilmiş gelişim planları geliştirmek, onların gelecekteki liderlik rolleri için gerekli olan gerekli beceri, bilgi ve deneyimleri edinmelerine yardımcı olabilir. Bu planlar, hedeflenen geliştirme faaliyetlerini, performans hedeflerini ve potansiyel haleflerin büyümesini ve hazır olma durumunu desteklemek için devam eden geri bildirimleri içermelidir.
İşlevler Arası Deneyimler: Potansiyel ardıllara kuruluş içindeki çeşitli işlevlerde ve departmanlarda deneyim kazanma fırsatları sağlamak, bakış açılarını genişletebilir ve bir bütün olarak iş anlayışlarını geliştirebilir. Organizasyonun farklı alanlarına maruz kalmak, karmaşık organizasyon zorluklarını etkili bir şekilde yönetebilen çok yönlü liderler geliştirmeye yardımcı olabilir.
Sürekli Değerlendirme ve İzleme: Yedekleme yönetimi, sürekli değerlendirme ve izleme gerektiren devam eden bir süreçtir. Kuruluşlar, ardıl yönetim stratejilerinin ilerlemesini ve etkinliğini düzenli olarak değerlendirmeli, gerektiğinde ayarlamalar yapmalı ve değişen iş ihtiyaçları ve öncelikleriyle uyum sağlamalıdır.
Bu örneklerin ayrıntılı olmadığını ve uygulanan belirli stratejilerin kuruluşun benzersiz bağlamına, hedeflerine ve kültürüne bağlı olarak değişeceğini belirtmek önemlidir. Başarılı bir halefiyet yönetimi, sağlam bir liderlik hattının geliştirilmesini teşvik ederken, kuruluşun özel ihtiyaçlarını karşılayan kapsamlı ve özel bir yaklaşımı içerir.
Halefiyet (Bir kişinin yerine geçme) özellikle oryantasyon programları için çok önemlidir.
Kuruluşların çalışan seçim sürecinde verebilecekleri bazı karar örnekleri aşağıda verilmiştir:
İşe Uygunluk Değerlendirmesi: Kuruluşlar genellikle bir adayın belirli bir role uygunluğunu becerilerini, niteliklerini ve deneyimlerini değerlendirerek değerlendirir. Bu karar, adayın işi etkili bir şekilde yerine getirmek için gerekli bilgi, uzmanlık ve yetkinliklere sahip olup olmadığının belirlenmesini içerir.
Kültürel Uyum Değerlendirmesi: Bir adayın kültürel uyumunun değerlendirilmesi, adayın değerlerinin, inançlarının ve çalışma tarzının kuruluşun kültürüyle uyumlu olup olmadığının değerlendirilmesini içerir. Bu karar, adayın örgütün değerlerine, normlarına ve çalışma ortamına iyi uyum sağlamasını sağlamayı amaçladığından çok önemlidir.
Mülakat Değerlendirmesi: Kuruluşlar, adaylarla yapılan mülakatlara dayanarak kararlar alırlar. Bu, görüşme sorularına verdikleri yanıtları değerlendirmeyi, iletişim becerilerini değerlendirmeyi ve düşüncelerini ve deneyimlerini etkili bir şekilde ifade etme becerilerini ölçmeyi içerir.
Referans Kontrolleri: Referans kontrolleri, performansları, iş ahlakı ve profesyonel davranışları hakkında içgörü toplamak için önceki işverenler veya meslektaşları gibi geçmişte adayla çalışmış kişilere ulaşmayı içerir. Kuruluşlar bu referans kontrollerinden elde edilen bilgilere dayanarak kararlar alırlar.
Geçmiş Taraması: Bir adayın kimlik bilgilerini, eğitimini, istihdam geçmişini ve bazen sabıka kaydını doğrulamak için geçmiş kontrolleri yapılır. Kuruluşlar, adayın gerekli gereksinimleri karşılamasını ve güvenilir bir geçmişe sahip olmasını sağlamak için bu taramaların sonucuna göre kararlar verir.
Değerlendirme Testleri: Kuruluşlar, bir adayın becerilerini, yeteneğini, kişilik özelliklerini veya bilişsel yeteneklerini değerlendirmek için çeşitli değerlendirme testleri veya araçları kullanabilir. Örneğin, bir adayın çalışma tarzını anlamak için problem çözme becerilerini, eleştirel düşünme becerilerini veya davranışsal değerlendirmeleri değerlendirmek için testler kullanabilirler. Alınan kararlar bu değerlendirmelerin sonuçlarına dayanmaktadır.
Ekip ve Kültür Uyumu: Kuruluşlar genellikle bir adayın mevcut ekip dinamikleri ve genel kuruluş kültürü içinde nasıl uyacağını düşünür. Bu karar, adayın işbirliği yapma, etkili iletişim kurma ve başkalarıyla iyi çalışma becerisinin değerlendirilmesini içerir.
Tazminat ve Yan Haklar: Bir aday seçildikten sonra, kuruluşlar maaş, yan haklar ve ücretle ilgili diğer hususlara ilişkin kararlar alır. Bu kararlar tipik olarak adayın nitelikleri, deneyimi, pazar eğilimleri ve şirket içi hakkaniyet hususları gibi faktörlere dayalıdır.
Çalışan seçim sürecinde alınan belirli kararların kuruluşun politikalarına, uygulamalarına ve doldurulan rolün niteliğine bağlı olarak değişebileceğini belirtmek önemlidir. Amaç, adil ve tarafsız bir seçim süreci sağlarken, kuruluşun amaç ve hedefleriyle uyumlu bilinçli kararlar vermektir.
Boş bir kağıda resim çizme tekniği, çalışan ve lider seçiminde yaygın olarak kullanılan bir yöntem değildir. Geleneksel çalışan seçim süreçleri tipik olarak işle ilgili becerilerin, niteliklerin ve yetkinliklerin mülakatlar, değerlendirmeler, testler ve referans kontrolleri gibi yöntemlerle değerlendirilmesine odaklanır.
Bununla birlikte, bazı kuruluşların belirli nitelikleri veya nitelikleri değerlendirmek için seçim süreçlerinin bir parçası olarak geleneksel olmayan veya yaratıcı teknikler kullanabileceğini belirtmekte fayda var. Bu tekniklere genellikle alternatif veya yenilikçi değerlendirmeler denir.
Boş bir kağıda resim çizmek, belirli durumlarda potansiyel olarak daha geniş bir değerlendirme veya değerlendirme sürecinin bir parçası olarak kullanılabilir. Örneğin, grafik tasarım, sanat yönetmenliği veya görsel iletişim gibi yaratıcılık, sanatsal beceriler veya görsel düşünme gerektiren rollerde, bir işveren adaylardan seçim sürecinde eskiz veya çizim yaparak yeteneklerini göstermelerini isteyebilir.
Ek olarak, bazı ekip oluşturma veya liderlik geliştirme programlarında kuruluşlar, işbirliğini, problem çözmeyi veya liderlik potansiyelini değerlendirmenin bir yolu olarak sanatsal etkinlikleri kullanabilir. Bu faaliyetler, adayların veya çalışanların zorluklara nasıl yaklaştığını ve birlikte çalıştığını değerlendirmek için çizim, boyama veya diğer yaratıcı ifade biçimlerini içerebilir.
Genel olarak, boş bir kağıda resim çizmek, çalışanların ve liderlerin seçiminde yaygın bir yöntem olmasa da, rol veya organizasyon için yaratıcı veya görsel becerilerin önemli olduğu belirli bağlamlarda veya sektörlerde potansiyel olarak kullanılabilir.
Belirli bir işi neden istediğinizle ilgili, belirli bir kelime sayısından oluşan bir makale yazma tekniği, belirli durumlarda çalışanların ve liderlerin seçiminde kullanılabilir. Özellikle yazma, pazarlama veya halkla ilişkiler gibi güçlü iletişim ve yazma becerileri gerektiren roller için birçok iş başvuru sürecinde yaygın bir uygulamadır.
Neden bir iş istediğinize dair bir makale yazmanın seçim sürecinin bir parçası olarak kullanılabileceği birkaç durum:
Başvuru Sunumu: Bazı işverenler, adaylardan işe ilgilerini ve niteliklerini açıklayan bir yazı görevi gören bir ön yazı veya amaç beyanı sunmalarını isteyebilir. Kelime sayımı gerekliliği, adayların özlü ve odaklı olurken yeterli bilgi vermesini sağlamaya yardımcı olur.
Tarama ve Kısa Listeleme: İşe alım yöneticileri veya işe alım uzmanları, adayların motivasyonunu, coşkusunu ve işin gereklilikleri ve kurumsal değerlerle uyumunu değerlendirmek için ilk tarama sürecinin bir parçası olarak makaleleri gözden geçirebilir. Deneme, bir adayın yazma becerileri, düşünce netliği ve işi isteme nedenlerini ifade etme becerisi hakkında fikir verir.
İletişim Becerilerinin Değerlendirilmesi: Neden bir iş istediğinize dair bir makale yazmak, bir adayın gramer, kelime dağarcığı, organizasyon ve tutarlılık dahil olmak üzere yazılı iletişim becerilerini değerlendirmenin bir yolu olabilir. Etkili yazılı iletişim gerektiren pozisyonlar için bu değerlendirme, bir adayın pozisyona uygunluğunu belirlemede değerli olabilir.
Motivasyonun ve Uyumun Değerlendirilmesi: İşverenler, adaylardan işi isteme nedenlerini açıklamalarını isteyerek, motivasyonları, coşkuları ve kuruluşun misyonu, değerleri ve kültürü ile ne kadar uyumlu oldukları hakkında fikir edinebilirler. Bu, adayın şirket içindeki potansiyel uyumunun ve role olan gerçek ilgi düzeyinin değerlendirilmesine yardımcı olur.
Tüm kuruluşların veya rollerin, seçim sürecinin bir parçası olarak belirli bir kelime sayısından oluşan bir kompozisyon gerektirmeyeceğini belirtmek önemlidir. Çalışan ve liderlik seçimi için kullanılan teknikler sektöre, şirkete ve pozisyona bağlı olarak büyük ölçüde değişebilir. İşverenler, özel ihtiyaçlarına ve tercihlerine bağlı olarak, mülakatlar, değerlendirmeler, vaka çalışmaları veya iş örnekleri dahil olmak üzere bir dizi yöntemi tercih edebilir.
Bir iş başvurusunda bulunuyorsanız ve pozisyonu neden istediğinizle ilgili bir makale yazmanız istendiyse, verilen yönergeleri izlemeniz ve niteliklerinizi, becerilerinizi ve role olan gerçek ilginizi vurgulamaya odaklanmanız önerilir.
Sevgiyle kalın bir sonraki değerlendirme özellikle stratejik planlama konusunda olacak.
Tehlike öngörü yazı dizimizin arasına farklı konular serpiştiriyorum. Bilerek yapıyorum. Uzun yazıların serilerin en önemli sorunu dikkatin dağılması ve konudan uzaklaşılmasıdır. O zaman ara ara dikkati farklı konulara kontrollü çekerek vermeye çalıştığınız tüm bilgilerin anlaşılmasını sağlarsınız.
Bugün başarılı olmanın anahtarlarını konuşacağız. Her biri aslında başlı başına bir yazı konusu ve öyle de olacak. İlkini aslında bir yazımda anlattım. Ama özellikle en çok eksik kaldığımız nokta da bu. Başarının anahtarları sırasıyla;
) Disiplinli olmak en zoru ve ilk adımıdır başarının. Çok para ve ün kazanabilirsiniz. Disiplinli olmazsanız nasıl kaybettiğinizi anlamaya vaktiniz bile olmaz. Disiplini bağırıp çağırarak sağlayamazsınız. Bu gözler yakın zamanda kendisini yönetici zannedip masasının üzerine ayaklarını koyanları gördü. Oysa disiplin önce ruhunda olacak. Ekmek yediğin masaya ayak kaldıramazsın!
) Dedikodu yapmamak. Özellikle patron firmalarının, aile şirketlerinin en büyük problemidir. Diğer bir değişle Koridor FM derler çalışanlar ona. Neler neler konuşulur. Sadece zarar verir. Yapana da yaptırana da! Oysa gerçekler matematiktir. Matematik dedikoduyu önlemenin tek yoludur.
Günlük egzersizlik yapmak en az dedikodu kadar önem taşır. Gün 24 saattir. Bunun 8 saatini uyuyarak geçiririz. Geriye bize kalan 16 saattir. Bu 16 saati hakkıyla kullanmak istiyorsak eşit parçalara bölmeliyiz. Önce karar vermeliyiz kaç öğün yemek yiyeceğiz. Bilimsel olarak ideal olarak kabul edilen 3 öğün yemektir. Kahvaltı çok önemli deseler de emin olun yataktan kalkar kalkmaz yemek yani enerji yüklemek çok doğru değildir. 1 saat beklemek en iyisi. Geriye kaldı 15 saat yani her öğün için 5 saatlik enerjiye ihtiyaç var. O 5 saat içerisinde de en az 1 kere 15 dakikalık egzersize. Yani kısaca 3 öğün yemek ve 3 öğün egzersiz şart.
En çok merak ettiğiniz konuya geldik sanırım. Eh bu konu ve devamı bir sonraki yazıma kalsın. Tabii bu yazım beğenilir ve devamını yazmam istenirse.
Disiplini sağlama adına en çok kayıp yaşadığımız nokta motivasyondur. Bu çok özel günlerde hem disiplinimizi kaybettik hem de yaşam motivasyonumuzu. Olayı siyasi boyuta taşınmadan işletmeler için disiplin ve motivasyon denklemine bakalım.
Disiplin özellikle Yalın/Esnek Üretim Sisteminin en önemli araçlarından biridir. Sadece 5S’in 5. S’i değildir! Sistemin sürdürülebilirliğini sağlayan en önemli basamaktır. Disiplin aynı zamanda motivasyonun da tetikleyicisidir. Olumlu yönde olumsuz yönde tetikler. Gelin beraber disiplini önce inceliyelim. Arkasından disiplinin motivasyonu nasıl etkilediğini konuşalım.
Nerede başlar, nerede biter. Disiplin ekibe sert davranmak mıdır? Bağırıp kızınca işler çözülür mü? Daha mı hızlı yapılır? Tam tersi bilimsel olarak kanıtlanmıştır. Sert davranmak özellikle bağırmak, hakaret etmek çalışma performansını en az yüzde 10 düşürür. Zaten yüzde 30 u zor bulduğumuz performansın 20’in altına düşmesi anlamına gelir. Sadece para kaybı değil prestij kaybına ve insan kaybına da neden olur. Bir şirkette çalışan değişimi ne kadar çok oluyorsa o kadar kolay çöküş gerçekleşir. Disiplini sadece insan çalışan olarak görmekten vazgeçtiğiniz gün sağlamaya başlamışsınız demektir.
8 de iş başı yapacak bir firmaya bakın saatler 8:15 i gösterdiği halde kimse çalışmaya başlamamıştır. bu 400 dkikalık bir mesainin içinde baştan daha yüzde 4 kayıp demektir. Disiplin görsellikle başlar. İlk adımı Görsel fabrika kriterlerinin belirlenmesidir! Belirli bir prosedür altına yani disiplin altına alınmasıdır. Görsel fabrika disiplini sırasıyla;
Yol çizgileri (rengi, ölçüsü, formatı, köşe formu)
Çalışma alan çizgileri
Makina alan çizgileri
Tehlike bölge çizgileri
Çalışma alanları (Rengi, ölçüsü, tanımı)
Makinalar (Makinaların özellikle firmaya özgü bir standart rengi olmalıdır. Bu renk seçimin de çalışan kıyafetlerinin rengi ile uyum çok önemlidir. Tezat bir renk ve karışık renkler disiplini ve motivasyonu bozar.)
Duvarlar (Duvar rengi özellikle ışık yutmayan yansıtan bir renk tercih edilmeli. Aynı fabrika içinde farklı renkler olmamalı)
Hareketli iş makinaları
Adresleme (Logic adresleme disiplinin en önemli parçasıdır.) olmazsa olmaz.
.
.
.
Uyarı ve tanım levhaları
Kalite ve performans panoları
İşyerinde giyilecek kıyafet disiplini
İş yeri çalışma zaman planı (Gün içindeki ihtiyaç molalarını kaldırdığını zannedenleri gördüm. İçeride ağzında sigara ile dolaşıp, oturunlar olduğunu görmezden geliyorlar)
Fabrikanın, ofisin yerleşimi (Ne kadar acı ki bunun eğitimi bu ülkede verilmiyor ve öneminin farkında değiller!)
.
.
.
Listeyi böyle uzatabiliriz.
Disiplin bu noktada çok önemli bir konu. Motivasyonu doğrudan etkiliyor. Motivasyon da aynı şekilde disiplini. İnsanı çalışma hayatında en çok geliri motive eder. Ancak bu gelir asla para değildir. Bazen paradan çok daha değerli araçlar vardır.
Örneğin zor bir işi başardığında takdir edilmek bronz değerindedir.
Teşekkür edilmesi gümüş değeri taşır.
Ama herkesin içinde teşekkür edilmesi takdir edildiğini bilmesi altın ödüldür.
Çoğu işveren kazanca odaklı çalıştığı sürdürülebilirliği düşünmediği için teşekkürü zulm olarak görür. Şirketlerin uyguladığı aile günleri motivasyona katkı sağlar.
Disiplin ve motivasyon azaldığında hırsızlık başlar. En büyük hırsızlıkta çalışır görünüp boş oturmaktır!
Üretimin içerisinde yürüyorum. İbrahim yaklaştı yanıma. İbrahim mühendis çocuk. İyi bir mühendis İbrahim. Pres hatlarının sorumluluğu onda 50 kişilik bir ekibi yönetiyor. Güveniyoruz İbrahim’e. “Affedersiniz Okan Bey” dedi son derece saygılı bir ses tonuyla. Devam etti pres de çalışan Melih’i göstererek; “Melih’in beli ağrıyormuş. Çay köşesinde biraz dinlenmek istiyor.” dedi. Melih genç bir delikanlı. Askerden yeni gelmiş. Zıpkın gibi. Tuttuğunu koparan ve zeki. Hem çalışıyor hem de yan gözle bize bakıyor.
İbrahim’e gülümsedim, cebimden iş eldivenlerini çıkartıp Melih’e yöneldim. “Melih belin ağrımış git dinlen biraz.” dedim. Melih şaşırdı ama o çay dinlenme köşesine yönelirken yerine ben geçtim. İbrahim geldi birşeyler geveledi ama nasıl baktıysam artık hemen uzaklaştı. İbrahim ve Melih’in şaşkın bakışları arasında çalışmaya devam ettim. 15 dakika geçti yada geçmedi Melih geldi yanıma. “Okan Bey çok teşekkür ederim. Ağrım geçti, çalışabilirim.” dedi. Geçmiş olsun deyip yanından uzaklaştım ve dolaşmaya devam ettim. Bir daha fabrikada ne Melih’in ne de başka kimsenin beli ağrımadı. İbrahim mi o 2-3 yıl kadar sonra başka bir firmada iş bulup ayrıldı. Melih hala çalışıyor. Daha sonra Satınalma bölümüne aldım onu Müdür Yardımcısı oldu.
Böyle davranmasının birazını kitaplardan öğrendim. Bir çok psikoloji kitabı okudum. Evet evet mühendisim hem de çok iyi bir üretimciyim. 10 yaşından beri kaynak yapmasını biliyorum. 12 yaşında torna kullanmasını öğrendim. Ama fabrika yönetmek insan yönetmek çok zor. Hele benim gibi adalet kavramınız yüksek ise. Solcu, sosyalist bir ruha sahipseniz. Okuduklarımı uyguladım. Uyguladıkça hatalar yüzüme yüzüme vurmaya başladı.
O zaman anladım ki! Tek başına teoriyi okuyup öğrenilmiyor. Öğrenmenin ilk adımı okumak ancak anlatılmak istenenin sadece yüzde onluk kısmını öğreniyorsunuz. Uygulamazsanız teori güdük bir bilgi olarak kalıyor. Uygulamak gerekiyor. Uygularken özellikle güvenliği elden bırakmamak çok önemli. Uygulamak bile size ancak yüzde yirmilik bir dilim getiriyor.
Hani tecrübe denilen olgu, tanım varya öğrenmenin yüzde yetmişlik bölümünü oluşturan. İşte o tecrübeler aslında yaptığımız hatalar. Hata yaparak, hatalarımızı düzeltip ders çıkararak öğrenmeyi tamamlıyoruz. Elektrodu metale yapıştırmadan en uygun açıyı eliniz öğrenemez. Her zaman gönye kullanamazsınız. Elinizin altında bir mikroskop yoktur. Plastik bir levhayı aluminyuma nasıl kaynatacağınızı kitapta bulamazsınız. Kitap size sadece iki metali bir birine kaynatmayı anlatır.
İş hayatım boyunca çok hata yaptım ve hiç hata yapmaktan korkmadım. Bazı hatalarım bana çok zarar verdi. Aslında en büyük zararı beni kaybedenler görüyor. Sakın hata yapmaktan korkmayın. Siz adaleti nasıl sağlayacağınızı düşünün. Önemli olan her noktada adaleti sağlamak.
okandinc 