Bazen bir şeyi görmenin tek yolu, onu öncesiyle kıyaslamaktır. Bazen ise görebilmek için sadece yüzlere, davranışlara, suskunluğa bakmak gerekir.
Bugün bu iki güçlü teknikle, gözümüzün önündekileri daha net seçmeyi öğreneceğiz.
🔹 3. Karşılaştırmalı Bakış – Eskisiyle Yan Yana Getir
İnsan zamanla her şeye alışır. Kokuya, sese, yorgunluğa, bozuk sisteme bile.
Bu yüzden aynı sistemin içine bakmak yetmez. Öncesiyle kıyaslamak gerekir.
Ne Anlama Gelir?
Geçen seneyle bu seneyi karşılaştır.
Eski verilerle bugünkünü yan yana koy.
“Bu iş 6 ay önce nasıl yapılıyordu?” diye sor.
Neden Etkilidir?
Alışkanlık, algı körlüğü yaratır.
Kıyas, unutulan “eski düzeni” hatırlatır.
Sistem çürürken fark etmeyen göz, kıyasla uyanır.
“Bugünkü sessizlik, önceki gürültüyle karşılaştırılınca ürkütücüdür.”
Gerçek Bir Hikâye
Bir üretim tesisinde kalite şikayetleri artmıştı ama kimse farkında değildi. Sonunda biri 1 yıl önceki verilerle bugünü karşılaştırdı. İlk başta görünmeyen düşüş, grafikle ortaya çıktı: %18 kalite kaybı. Herkes sessizdi çünkü değişimi adım adım yaşamıştı. Ama grafik, değişimin bir anda “gözünün içine” soktu.
Kıyas yapmadan fark yoktur.
Değişim, değiştirene değil; dışarıdan bakana görünür.
🔹 4. Duygu Gözlemi – Rakam Değil, Ruh Hali İzle
Çoğu sorun önce duygularda başlar. Veri değişmeden önce insanlar değişir.
Yüzler asılır.
Konuşmalar kısalır.
Espriler azalır.
Göz teması düşer.
Ama sistem bunu ölçemez. Çünkü sistem duyguları tanımaz. Oysa lider, insan, gözlemci tanır.
Ne Anlama Gelir?
Ortamdaki enerjiye dikkat et.
İnsanların ses tonu, yüz ifadesi, beden dili…
“Bir şey var ama ne?” dedirten o havayı kaydet.
Neden Etkilidir?
İklim, problemi sinyal verir.
Duygu, sistemin bozulduğunu fısıldar.
Çoğu hata, bireysel huzursuzlukla başlar.
Veriler netleşmeden önce, insanlar gerginleşir.
Gerçek Bir Hikâye
Bir şirkette üst üste iki çalışan istifa etti. Ama daha önce aylarca herkes suskundu. Kahve sohbetleri bitmişti. Kimse toplantılarda konuşmuyordu. Müdür şöyle dedi: “Ben bir şey fark etmemiştim.” İnsan kaynakları yöneticisi yanıtladı: “Çünkü gözlemlemedin. Sadece yönettin.”
Bu hafta hangi sistemin önceki hâlini düşündün? Bugün bir yüz ifadesi seni durdurdu mu?
“Her şey yerinde görülür. Masada görünen, sadece rakamdır.” – Japon üretim felsefesi
Bazı insanlar neden daha çok problem görür? Çünkü onlar bakmaz; görür. Gördüğünü analiz eder. Analiz ettiğini sorgular. Ve sonunda sistemin çatlağını yakalar.
Bugünden itibaren, problemi görmenin 8 yolunu öğreneceğiz. Bugünkü yazıda ilk iki beceriyi detaylıca inceliyoruz:
Gemba – Sorunun Olduğu Yere Git
“Gemba” Japonca’da “gerçek yer” demektir. Sorunun çıktığı, problemin doğduğu, sistemin aksadığı yerdir. Bir masa başında yüz sayfalık rapora bakabilirsin. Ama gerçek bilgi çoğu zaman o raporda değil, zemindedir.
Ne Anlama Gelir?
Üretim hattına git.
Depoya gir.
Müşteriyle yüz yüze konuş.
Ofisin mutfağında ne oluyor, gör.
Gerçek gözlem sahadadır. Hissedilen, duyulan, koklanan, dokunulan yerdedir.
Gemba Ne Kazandırır?
Sessiz uyarıları fark edersin: gürültü, bakış, ezilme, sıkılma.
Görsel ipuçlarını alırsın: ezilmiş kutular, eksik panolar, boş sandalye.
Gerçek iletişim kurarsın: “Sana bir şey söyleyeyim mi?” cümlesi başlar.
Gerçek Bir Hikâye
Bir çağrı merkezinde şikayetler artıyordu. Yöneticiler sistemde hata aradı ama bulamadı. Sonunda biri aşağı inip kulaklık taktı. Çağrıların %40’ında internet kesiliyordu, çünkü çalışanlar dizlerini masanın fişlerine çarpıyordu. Problem sistemde değildi. Masa kabloları gevşekti.
Gemba’ya inmeden bu fark edilemezdi.
Zaman Kayması – Aynı Yere Farklı Zamanlarda Bak
Bazı problemler sabah görünmez. Ama akşam patlar. Bazı hatalar ay başı yoktur. Ay sonu kriz olur. Bazı insanlar pazartesi sakindir. Cuma çatlaktır.
“Zaman” görünmeyeni görünür kılar.
Ne Anlama Gelir?
Aynı işi, yeri, kişiyi farklı zamanlarda incele:
Vardiya farkı
Hafta içi / hafta sonu
Yoğunluk saatleri
Ayın başı / sonu
Neden Etkilidir?
Farklı zaman dilimlerinde sistem farklı davranır.
Çalışanlar değişir. Yorgunluk değişir. Beklentiler değişir.
Bir problem sürekli olmayabilir ama periyodik olabilir.
Gerçek Bir Gözlem
Bir lojistik merkezinde sabah 8’de yapılan kontroller kusursuzdu. Ama akşam sevkiyatında sürekli karışıklık çıkıyordu. Çünkü akşam ekibi dosya takibini elle yapıyor, sistemin çıktısını almıyordu. Sorun sistem değil, saatti.
Sorun oradaydı. Ama sadece akşamları.
Bugün sahaya indin mi? Aynı işlemi farklı saatte izledin mi?
Sorunları yukarıdan mı görüyorsun, yerinden mi? Ve bir soru daha: Aynı şeye hep aynı zamanda mı bakıyorsun?
“O gün kırıldı… Ama aslında çok daha önce çatlamıştı.”
Hiçbir şey bir anda kırılmaz. Ne bir sistem çöker bir anda, Ne bir ilişki biter tek kelimeyle, Ne bir iş bozulur bir gecede.
Kırılma anı sadece sonuçtur. Öncesinde hep çatlaklar vardır. Küçük, sinsi, sessiz… ama oradadır.
Sessiz Başlayan Tehlikeler
Makine bir anda durmaz. Günler öncesinden ses değiştirir.
İnsan bir anda gitmez. Haftalardır sessizleşmiştir.
Kalite bir anda düşmez. Uyarılar çoktan verilmiştir.
Ama biz genelde sadece kırılmayı görürüz. Çünkü çatlaklara bakmayı öğrenmemişizdir.
Algı Körlüğü: Duyularımız Neden İhmal Eder?
Beynimiz her şeye odaklanamaz. Sürekli olan sesleri, görüntüleri, kokuları bir süre sonra filtreler.
Tıpkı arka plandaki vantilatör sesi gibi… Oradadır ama artık duymazsın. İşte sistemdeki hatalar da böyledir:
“Sürekli olursa, görünmez olur.”
Kademeli Duyarsızlaşma: Zehir Yavaş Gelirse
Duyarsızlaşma, küçük dozlarda gelen sorunların artık “normal” görünmesidir.
Çatlayan boya: “Dekoratif duruyor.”
Sürekli şikayet eden müşteri: “O zaten hep şikayet eder.”
Moral bozukluğu: “Hava kötüdür, geçer.”
Zehir damla damla geldiğinde, Bir sabah kalkarsın ve fark edersin: Her şey çoktan değişmiş.
Kurumsal Körlük: Sessizlik Kültürü
Kurumlar da bireyler gibi zamanla körleşir.
Müşteri kayıpları “dönemsel” sanılır.
Sessiz çalışan “sorunsuz” sayılır.
Kayıplar “işin doğası” gibi kabullenilir.
Ve sonunda herkes aynı şeyi söyler:
“Biz hep böyleydik.”
İşaretler Hep Vardır – Ama Bakılmadığında Kaybolurlar
İşaret Türü
Göz Ardı Edilen Tepki
Gereken Tepki
Fiziksel – çatlak, ses, bozulma
“Daha idare eder”
Derhal bakım ve kontrol
Davranışsal – sessizlik, gerilim
“Modu düşük”
Dinleme, birebir iletişim
Süreçsel – gecikmeler, tekrarlar
“Bu ay böyleydi”
Kök neden analizi, sistem revizyonu
Görmek Cesaret İster
Fark ettiğin anda, artık göz yumamazsın. Bu yüzden bazı insanlar çatlağı görse bile bakmaz. Çünkü görmek, yük getirir. Ve herkes yük almak istemez.
Görmemek bazen tembellik değil, korkudur. Fark etmek cesaret ister. Ama değişim orada başlar.
Gerçek Bir Hikâye:
Bir üretim tesisinde, aynı duvarın aynı köşesi yıllardır çatlak. Herkes biliyor ama “büyük sorun değil” diye erteleniyor. Bir gün, gece vardiyasında, duvarın o bölümü çöker. Neyse ki kimse yaralanmaz. Ertesi gün, toplantıda şu cümle duyulur: “Biz o çatlağı yıllardır görüyorduk…”
Ve işte o an anlaşılır:
Kırılma bir olay değilmiş. Sürecin final sahnesiymiş.
Bugün alıştığın hangi çatlak, yarının kırığı olabilir?
Son yıllarda dünya sahnesinde güç dengeleri yalnızca ekonomi ve askeri üstünlük üzerinden değil, bilgi ve bilim üretimi üzerinden de şekillenmeye başladı. Bu bağlamda Çin’in yükseköğretim sistemini küresel düzeyde cazip hale getirme çabaları, sadece akademik bir strateji değil, aynı zamanda jeopolitik bir hamle olarak da dikkat çekiyor. 22 Mayıs 2025 tarihli The Economist’te yayımlanan kapsamlı analiz, Çin’in Batılı bilim insanlarını kendi üniversitelerine çekmeye yönelik sistemli ve uzun vadeli girişimlerinin etkilerini gözler önüne seriyor.
Çin’in Bilim İnsanlarını Cezbetme Stratejisi
Çin’in bu yeni yaklaşımı aniden gelişmiş bir eğilim değil. 2008’de başlatılan “Thousand Talents Plan” (Bin Yetenek Planı), yurtdışındaki Çinli akademisyenleri geri kazanmaya yönelikti. Fakat son beş yılda, bu strateji daha da agresifleşerek, Batı’dan doğrudan yetenek transferi sürecine evrildi. Çin üniversiteleri artık yalnızca Çinli bilim insanlarına değil, Avrupalı ve Amerikalı akademisyenlere de kapılarını sonuna kadar açıyor.
Çin’in cazip hale getirdiği koşullar dikkat çekici: yüksek maaşlar, araştırma fonlarına doğrudan erişim, donanımlı laboratuvarlar ve çoğu zaman Batı’da azalan bir unsur olan uzun vadeli akademik istikrar. Dahası, bazı Batılı araştırmacılar, Çin’de karşılaştıkları kurumsal destek ve projelere tanınan esneklik nedeniyle daha verimli çalışabildiklerini belirtiyorlar.
Akademik Göç: Yeni Bir “Zihin Gücü” Rekabeti
Geçtiğimiz yüzyılda ABD, beyin göçü konusunda açık ara lider konumundaydı. Özellikle İkinci Dünya Savaşı sonrası dönemde Almanya, Sovyetler ve diğer Avrupa ülkelerinden gelen bilim insanları, Amerikan akademisinin yükselişini tetikledi. Bu sistem, Amerika’nın inovasyon ve teknoloji üretiminde dünya lideri olmasının temel taşlarından biriydi.
Ancak günümüzde bu tablo değişiyor. Bilim insanlarının artık yalnızca ekonomik değil, bilimsel üretim koşullarını ve toplumsal desteği de göz önünde bulundurarak yön tayin ettikleri bir dönemdeyiz. Çin, tam da bu ortamda alternatif bir merkez haline geliyor. Batı’nın bazı alanlarda politik baskı, fon kesintileri ve üniversitelerde artan bürokrasi sorunları ile mücadele ettiği bir dönemde Çin, “daha fazla özgürlük değilse de, daha fazla kaynak ve net hedefler” sunuyor.
Jeopolitik Etkiler ve Gelecek Senaryoları
Bu akademik hareketlilik, sadece üniversiteler arası rekabet olarak okunmamalı. Bilimsel üretim, artık doğrudan ulusal güvenlik, teknoloji liderliği ve stratejik bağımsızlık ile ilişkilendiriliyor. Yapay zekâ, biyoteknoloji, kuantum hesaplama ve uzay araştırmaları gibi alanlarda Çin’in Batılı bilim insanlarını çekmesi, bu alanlarda üstünlük sağlama yolunda ciddi bir avantaj anlamına geliyor.
Eğer ABD, bu “zihin gücü savaşında” pozisyonunu kaybederse, bu yalnızca bilimsel inovasyonun değil, aynı zamanda ekonomik ve askeri liderliğin de aşınmasına neden olabilir. Çin’in, bilgi ekonomisinin en kıymetli varlığı olan insan sermayesini kendine çekmesi, Batı için bir kırılma noktası anlamına gelebilir.
Çin’in bilimsel alanda Batılı uzmanları kendi akademik sistemine entegre etme çabaları, geleceğin dünyasında hangi ülkenin “bilgi üretim merkez üssü” olacağının da işaretlerini veriyor. The Economist’in bu konuyu haberleştirmesi, bu değişimin artık fark edilmeye başlandığını gösteriyor. Ancak bu yalnızca bir uyarı değil; aynı zamanda uluslararası bilim politikalarının yeniden şekillendirilmesi gerektiğine dair bir çağrıdır.
Bilim insanlarının gittiği yön, yalnızca bireysel tercihlerden değil; aynı zamanda küresel güç akışından da izler taşır. Ve bu izler, şu anda Doğu’ya doğru belirginleşiyor.
“Evet evet, bu gerçekten büyük bir sorun.” “Ama ben ne yapabilirim ki?”
Bir problemle karşılaşınca çoğumuzun ilk tepkisi budur. Fark ederiz, rahatsız oluruz, hatta bazen kızarız. Ama sonra topu hemen dışarı atarız:
Belediyenin sorunu.
Yöneticinin hatası.
Sistemin eksikliği.
Ve biz? Biz sadece “fark eden” oluruz. “Çözüm bulan” değil.
Seyirci Olmanın Konforu
Problem görmek yorar. Ama çözüm üretmek sorumluluk ister. Bu yüzden çoğu insan seyirci koltuğuna oturur.
“Ben farkındayım.”
“Benim vicdanım rahat.”
“Ben zaten yapmam.”
Ama bu sadece pasif bir savunmadır. Çünkü fark etmek, eyleme dönüşmediği sürece anlamını yitirir.
Toplumsal Delegasyon: Hep Başkası Yapmalı
“Birileri çözsün.” “Yetkililer ilgilensin.” “Biri tepki göstersin.”
Bu düşünce, bireyi etkisizleştirir. Sokağındaki çöpü gören ama eğilmeyen insan, sisteme değil aynaya bakmalıdır.
Çözüm başkasının görevi değilse, senin sorumluluğun olabilir.
Küçük Müdahale, Büyük Etki
Her zaman büyük sistemleri değiştiremezsin. Ama küçük bir hareket, sistemin dilini bozar.
Bir izmariti yerden alıp çöpe atmak.
Birine sessizce “Yere atma” demek.
Çatlak aynayı bildirmek.
Bir soruyu yüksek sesle sormak:
“Bu neden böyle?”
Bu küçük adımlar, zincirin kırıldığı yer olabilir.
“Ben Yaparsam Ne Değişir?” Tuzağı
Bu soru yüzünden milyonlarca küçük değişim hiç başlamadı. Ama sistemler hep tek bir kişiyle değişmeye başlar.
İlk dilekçeyi veren biri.
İlk sessiz protestoyu yapan biri.
İlk “Ben bu şekilde devam etmeyeceğim” diyen biri.
“Küçüğüm ama benim de bir adımım var” diyebilen kişi, koca yapıyı sarsabilir.
Rahatsız Olmak Yeterli Değildir
Hatalı sistemi görebilmek bir erdem olabilir. Ama hareketsizlik, o sistemi onaylamakla aynı kapıya çıkar.
Göz göre göre gelen her çöküş, fark eden ama susanların da eseridir.
Gerçek Bir Hikâye:
Bir alışveriş merkezinde yürüyen merdiven bozulur. Herkes durur, sinirlenir, yönetime söylenir. Sonra yaşlı bir kadın, elindeki not kağıdını çıkarır, üstüne yazı yazar: “Merdiven bozuk. Diğer taraftan çıkın.” Bantla merdiven başına yapıştırır. İnsanlar önce gülümser, sonra yön değiştirir. Problem çözüldü mü? Hayır. Ama karmaşa bitti. Biri, bir şey yaptı.
Bugün gördüğün bir problem için ne yaptın? “Biri bir şey yapsın” dedin mi, yoksa “ben miyim o biri?” diye sordun mu?
“Hep oradaydı. Ama biz görmedik.” Belki de en tehlikeli cümlelerden biri bu.
Bazı problemler aniden ortaya çıkmaz. Yavaşça büyür. Yavaşça yerleşir. Yavaşça görünmez olur.
Bir sabah kaldırımlar daha pis değildir mesela. Ama sen artık bakmazsın. Sokak lambası artık daha az yanmıyordur. Ama sen alışmışsındır. Etrafındaki insanlar daha kaba, daha bencil değildir. Ama senin hassasiyet eşiğin düşmüştür.
Bu yazıda işte bu durumu konuşacağız: Problemler değişmeden, biz nasıl değişiyoruz da onları göremez oluyoruz?
Algı Körlüğü: Beynin Tasarrufu
İnsan beyni her şeyi göremez. Her şeyi görseydi, çıldırırdı. O yüzden seçer. “Tanıdık olanı filtreler. Yabancıyı vurgular.”
Bu yüzden yeni bir semt gözüne daha kirli görünür. Ama kendi mahallendeki pislikleri görmezsin. Yani problem değişmemiştir. Sen körleşmişsindir.
Normalleşme: Anormale Alışmak
Sürekli karşılaştığın bir hata artık “sorun” değildir. Bir şikâyet defalarca geldiyse, etkisini kaybeder. “Her zaman böyleydi” cümlesi, felaketin ilk katıdır.
İzmaritler, tüküren insanlar, bağırarak konuşanlar… Artık bunlara kızmıyorsan, Bu onların daha az sorun olması değil. Senin daha az duyarlı olmandır.
Sessizlik Kültürü: Tepkisizlik Bulaşıcıdır
Kimse ses çıkarmıyorsa, sorun yok gibi gelir. Toplu taşımada biri yere çöp atar. Kimse bir şey demez. Beynin şöyle der: “Demek ki burada böyle.”
İşte bu yüzden bazı yerlerde herkes yere tükürür, Bazı sokaklar hep karanlıktır, Bazı hatalar hep tekrar eder. Çünkü sessizlik sorunları onaylar.
Korku ve Konfor: Görmek Rahatsız Eder
Bir problemi görürsen, artık onunla yaşamak zordur. Bu yüzden bazı insanlar bilinçli olarak görmemeyi seçer.
“Ben karışmam.”
“Zaten düzelmez.”
“Boşuna sinirlenmeyeyim.”
Ve böyle böyle körlük bilinçli bir tercih olur. Sorunu görmemek, onunla yüzleşmemek için seçilir.
Görmemek Bir Lüks Değildir
Problemleri görememek, zihinsel konfor sağlar. Ama sistemsel felaketlerin tohumudur.
“Körleşmek, insanın kendi gözünü bile unuttuğu andır.”
Görmüyorsan, tepki veremezsin. Tepki vermezsen, çözüm doğmaz. Çözüm doğmazsa, sistem çürür.
Gerçek Bir Hikâye:
Bir fabrikada güvenlik aynası yıllardır çatlak. Herkes önünden geçiyor ama kimse müdahale etmiyor. Ta ki bir gün bir forklift, görüş körlüğü yüzünden bir çalışana çarpana kadar. Soruşturma sonrası yöneticilerden biri sadece şunu diyor: “Ben her sabah o aynanın önünden geçiyordum…”
Bugün gözünün önünde olan ama artık görmediğin ne var?
“Sadece küçük bir izmarit.” Peki ya bu cümleyle başlayan her izmarit şu an sokakta yere düştüyse?
Sabahları yürüdüğün kaldırımda gözlerin yere ilişir mi hiç? Eğer bir kere dikkat ettiysen, biliyorsundur: yer, sigara izmaritleriyle doludur. Her birkaç adımda bir, biri yere bırakılmıştır. Kimi yeni sönmüş, kimi ezilmiş. Kimi hâlâ sıcak belki.
Bunları neden görmeyiz?
Belki gözümüz alışmıştır. Belki normalleşmiştir. Belki de fark etmek istemeyiz. Çünkü fark etmek, sorumluluk getirir.
Ama bugün seni bu yazıda durdurmak istiyorum. Durdurmak ve şu basit soruyu sormak: Bu izmarit neyi temsil ediyor?
İzmarit: Sadece Çöp Değil, Davet
Yeni nesil için sigara sadece bir bağımlılık değil; bir kaçış, bir rol modeli, bazen bir “delikanlılık göstergesi” bile. Ancak o yere atılmış izmaritler… İşte onlar başka bir şey. Onlar görünmeyen bir alışkanlığın görünür ilanı.
“Ben de bir gün böyle olacağım” diyen çocuk, yere düşen o izmaritle tanışıyor. Her sigara izmariti, bir zehirli alışkanlığa atılmış imza gibi duruyor sokakta.
Gözümüz buna o kadar alışmış ki, artık sadece görmemekle kalmıyoruz; üzerine basıp geçiyoruz. Görmemekle yetinmiyor, kabulleniyoruz.
Ağzından Çıkan Atık
Hiç düşündünüz mü, bir insan neden ağzından çıkan bir çöpü yere atar? Bu sadece bir çevre sorunu değil. Bu, kişisel sorumluluğun kolektif inkârıdır. Tükürükle yıkanmış bir filtre. Mikrop dolu. Yanıcı. Çirkin. Kokusuyla varlığını duyuran bir nesne.
Ama kimse problem olarak görmüyor. Oysa izmarit…
Görsel kirlilik yaratır.
Mikroplastik ve ağır metal içerir.
Toprağı, suyu kirletir.
Yangın riski taşır.
Sosyal normalleşme yoluyla “içmeyi” teşvik eder.
Ve en önemlisi, bir toplumsal mesaj taşır:
“Burada bu yapılır.”
Göremiyorsak, Durduramıyoruz
Eğer göremezsek, değiştiremeyiz. Eğer “normal” sayarsak, savaşamayız. Eğer sessiz kalırsak, o sessizlik en büyük rıza olur.
Problemlerin en tehlikelisi görünmeyen değil, görülüp önemsenmeyendir.
Bugün kaldırımda bir sigara izmariti gördünüz mü?
Gördüyseniz… durdunuz mu? Durdunuzsa… düşündünüz mü? Düşündüyseniz… peki ne yaptınız?
“Sokağa attığın bir çöp sadece yere mi düşer, yoksa zihne mi kazınır?”
Bugün Pazar. Herkes biraz yavaş, biraz suskun. Ama içimde ne varsa susmuyor. Yarın 19 Mayıs. Ve içimde o günü karşılamaya hazır, haykırmak isteyen bir ses var:
“Seni öldürmeyen şey, seni güçlendirir.”
Bu söz, sadece bireysel bir direnç göstergesi değil. Bu, aynı zamanda bir milletin, bir liderin, bir dirilişin tarihi özeti.
Mustafa Kemal Atatürk’ün 1919’da Samsun’a attığı adım, bugüne kolay gelmedi. Zaferin arkasında geri çevrilmiş kapılar, ihanete uğramış inançlar, ölümle sınanmış kararlılıklar vardı.
İşte o üç kırılma anı: Atatürk’ü yıkamadılar. Çünkü onu öldürmeyen her şey, onu daha da güçlendirdi.
1915 Çanakkale Cephesi. Genç bir komutan: Mustafa Kemal. Üst rütbeli değil, genelkurmayda kahraman sayılmıyor o günlerde. Ama tarih o anda yazılıyor.
Conkbayırı’nda askerleri dağılmışken, cephane azalmışken, karşısındaki İngiliz birlikleri yüklenirken söylediği şu söz, onun gövdesiyle tarihe attığı imzadır:
“Ben size taarruzu değil, ölmeyi emrediyorum.”
Bu sadece bir askeri emir değil; bu bir kararlılık manifestosudur. Orada ölmeyen her asker, bir direnişin taşıyıcısı oldu. Ve Atatürk, kendi ölümünü göze alarak ölümsüzleşti.
2. İstanbul’da Takip ve Tehdit: “Beni Tutuklamaya Kalkışanlar Olacak, Ama Durmayacağım”
Mondros Mütarekesi’nden sonra İstanbul işgal altında. Mustafa Kemal artık saray için bir tehdit. İngilizler ve işbirlikçileri onu göz hapsine alıyor. Ama o, teslim bayrağı çekmiyor. Aksine, tüm riskleri göze alarak Samsun’a çıkmak üzere yola çıkıyor.
Bu dönemde hakkında tutuklama emri çıkarılıyor, ajanlar peşine düşüyor. Ama o diyor ki:
“Milletin istiklâlini yine milletin azmi ve kararı kurtaracaktır.”
Sürgün tehdidi, ihanet, ölüm—hiçbiri onu yıldırmıyor. Çünkü inandığı şey, yaşadığı korkudan büyüktü.
Erzurum ve Sivas Kongreleri. Anadolu karışık, herkes bir başka merkezden medet umuyor. Mustafa Kemal Paşa, padişahın memuru iken istifa ediyor. Yetkilerini bırakıyor. Rütbelerini söküyor. Çünkü milletin içinde bir nefer olmak, sarayın memuru olmaktan onurludur.
Orada yalnız kalıyor. Ama o yalnızlık bile onu yıldıramıyor. Çünkü arkasına emirleri değil, milletin iradesini alıyor. Ve o günden sonra hiçbir şey eskisi gibi olmuyor.
Ve 19 Mayıs: Dirilişin Adı
Bütün bu olaylar bir tek güne evriliyor: 19 Mayıs 1919 Samsun. Ve ardından gelen Kurtuluş. Sonra Cumhuriyet. Ve o söz, adeta Atatürk’ün hayatıyla birleşiyor:
Seni öldürmeyen şey, seni güçlendirir.
Bu bayram, sadece gençliğe değil, her düşünceye zincir vurulmuş insana, her umudu bastırılmaya çalışılan kalbe, her susmaya zorlanan sese bir çağrıdır.
Kalk. Diren. Çünkü hala buradasın. Ve hala içindeki şeyler, seni öldürmediyse, artık seni daha güçlü yapıyor.
Bir varmış, bir yokmuş. Bir sokak varmış, ama öyle sıradan bir sokak değilmiş bu. Tebeşirle çizilmiş hayallerin, ip gibi dizilmiş kahkahaların, misket gözlü sabahların sokağıymış. Taş kaldırımların arası papatya tutarmış ilkbaharda. Kış gelinceyse… O kaldırımlar buz tutar, çocuklar da kaymaya başlarmış hayata.
Ben o sokakta doğmuşum. Üç tekerlekli bisikletimin tekerlekleri ilk orada dönmeye başlamış. Ama o bisiklet sadece beni değil, bütün geçmişimi taşırmış üzerinde. Bir kere bindim mi, çocukluk geri dönermiş.
Avnî oradaymış. Çilleriyle güneşi kandırır, “Ben daha parlak parlıyorum!” dermiş. Topu ayağına değdi mi, herkes maça koşarmış. Ama en çok da Erol koşarmış. Mahallenin fırlaması, cesur savaşçısı, Fato Abla’nın oğlu. Abisi Kıbrıs’ta şehit düşmüş, Erol her sabah, abisinin hayaline selam verirmiş topa vurmadan önce.
Abdurrahman ise mahalle mühendisiymiş. Bir gün bisikletin arkasına hoparlör bağlamış, klasik müzik eşliğinde ip atlamışız. Sokak vals olurmuş onun sayesinde. Kaldırım notalarla dolarmış.
Ali… Ah Ali. Karşı komşunun kızı Oya’ya âşıkmış. Ama bir tek Ayşe Abla bilirmiş o bakışların ne anlama geldiğini. Ayşe Abla… Bizi kollayan, ip atlarken sayı sayan, “Akşam ezanında eve gelin!” diyen ses.
Ve Sarı Emine. Zekâ küpü. Uçurtmayı en yükseğe o çıkarırmış. Rüzgârı okur, havayı tartar, “Bugün kırmızı uçar,” dermiş ve her zaman haklı çıkarmış.
Bir kış sabahı… O sabahı unutamam. Sokak buz tutmuştu. Ama biz… Biz kayan çocuklardık, dizlerinde yara, gözlerinde yıldız taşıyan. Ayakkabının altında poşet, burnun ucunda kırmızı.
Üç tekerlekli bisiklet o gün bile pes etmemişti. Arka teker buz üstünde kaymış, ben düşmemiştim. Çünkü geçmiş tutmuştu elimden. Dengeyi sağlayan, çocukluğun ta kendisiymiş.
O gün maç yapmışız arka sokakla. Top karla yoğrulmuş, kale çizgisi hayal gücümüzdenmiş. Gol attık mı, kar havaya savrulmuş. Uçurtma mı? Gökyüzü griydi ama biz yine de uçurduk. Çünkü biz bilirdik: Bazen gökyüzünü mavileştiren uçurtmanın kendisidir.
Ve akşam ezanı çalınca, Ayşe Abla çağırmış hepimizi: “Yeter bu kadar masal, üşürsünüz, hadi eve!” Ama biz gülerek cevap vermişiz: “Masal biziz zaten!”
O gün, mahalle taşmıştı. Sokaklardan, kalplerimizden, hatıralarımızdan dışarı.
Ve şimdi biri sorarsa nerelisin diye, gülümseyip derim ki: “Ben o masaldanım. Ben, taştı bizim sokaklarımız diyen çocuklardanım.”
Bu yazı, Bursa ili özelinde, özellikle Acemler Kavşağı ve Nilüfer yönünde yaşanan kronik trafik problemlerine yönelik bilimsel ve mühendislik temelli bir çözüm önerisi sunmaktadır. Günlük yaşamda önemli bir zaman kaybına neden olan bu sorun, Greenfield FMEA yöntemi ve Kuyruk Teorisi yaklaşımı ile detaylı şekilde analiz edilmiş, uygulanabilir ve zaman odaklı çözümler geliştirilmiştir.
Giriş Bursa’da özellikle Acemler Kavşağı çevresinde yaşanan trafik yoğunluğu, sadece sürüş konforunu değil, ekonomik verimliliği ve çevresel sürdürülebilirliği de tehdit etmektedir. Yapılan gözlemler, bu bölgede 2 dakikada kat edilmesi gereken bir mesafenin ortalama 20 dakikada geçildiğini ortaya koymaktadır. Bu da yılda yaklaşık 4,5 günün trafikte kaybedilmesi anlamına gelir. Önemli bir gözlem ise, kavşakta ya da yakın çevresinde trafik ışığı bulunmamasına rağmen akışın tıkanması, herhangi bir kaza ya da arıza olmaksızın yoğunluğun süreklilik arz etmesidir.
Yöntemoloji Trafik problemleri, endüstriyel süreçlerde kullanılan Greenfield FMEA (Hata Türü ve Etki Analizi) yaklaşımı ile ele alınmış, her hata türü için Kuyruk Teorisi kapsamında bilimsel çözüm yolları sunulmuştur. Kuyruk teorisinde sistemin giriş oranı (λ), hizmet oranı (μ), ortalama kuyruk uzunluğu (Lq), bekleme süresi (Wq) gibi parametreler hesaplanarak darboğazlar ve kritik eşikler belirlenmiştir.
Sorun Analizi ve Çözüm Önerileri
– **Sorun:** Hatalı uygulanan ‘havuz mantığı’ kavşak tasarımı → Ayrıca bu genişlemenin hemen ardından sağdan gelen tali araç katılımları, kararsız şerit seçimlerine ve akışta beklenmeyen mikro duraklamalara neden olmaktadır. Bu durum özellikle sağdan katılan araçların ana akışı bozmadan sisteme dahil olamamasıyla, ani frenlemeler ve kuyruk birikimi yaratmaktadır. → **Çözüm:** Bu tip geometrik genişlemeler ‘sanal kapasite artışı’ yanılsaması yaratır. Akış sürekliliği sağlamak için şerit sayısı artışı sabit ve lineer olmalı; sağa dönüş için ayrı bir yavaşlama cebi (deceleration lane) oluşturulmalı, düz gidecek akış bozulmadan ilerlemelidir. Böylece araçların yön kararı verme süresi (Tc) azalır ve sistemin hizmet oranı (μ) artırılmış olur.
Aşağıdaki teknik çözüm önerileri, ilgili sistem parametreleriyle birlikte açıklanmıştır:
– **Sorun:** Kavşakta kapasitenin düşük olması (λ >> μ) → **Çözüm:** Mevcut geçiş kapasitesi artırılmalı. Bu doğrultuda geometrik düzenleme yapılmalı: gidiş yönünde tek şeritli geçiş en az iki şeride çıkarılmalı, refüjler daraltılmalı veya kaldırılmalıdır. Ayrıca kavşağın giriş ve çıkış açıları optimize edilerek dönüş süreleri (Td) azaltılmalıdır.
– **Sorun:** Akışın yönsüz ve rastgele olması → **Çözüm:** Kavşakta yönlendirme levhaları artırılmalı, geometrik iyileştirme ile şerit ayrımları yapılmalıdır. Sürücülerin karar verme süresi (Tc) azaltılarak toplam bekleme süresi (Wq) düşürülür. Kuyruk teorisine göre λ sabitken Tc azaldığında sistem hizmet oranı μ efektif olarak artar.
– **Sorun:** Sanayi bölgesi çıkışlarından gelen araç yoğunluğu pik saatlerde aşırı yığılma oluşturuyor (λ = λ1 + λ2 + λ3…) → **Çözüm:** Sanayi bölgelerinde vardiya saatleri 15-20 dakikalık sapmalarla kademelendirilmeli, böylece ana kavşakta ani yüklenmelerin önüne geçilir. Bu işlem λ’nin dengelenmesini sağlar.
– **Sorun:** Alternatif güzergâhların olmayışı → **Çözüm:** Kavşağın yükünü hafifletmek için çevresel mini-bypass hatları (örneğin: kısa çevre bağlantı yolları) inşa edilmeli. Bu yollar λ toplamını böleceğinden (λ → λ/n) ortalama kuyruk uzunluğu Lq = λ²/(μ(μ−λ)) formülüne göre düşer.
– **Sorun:** Yol kesişim açıları dar olduğu için geçiş süresi uzuyor (Td ↑) → **Çözüm:** Kavşak tasarımı yeniden çizilmeli, 90 dereceye yakın dönüş açısı sağlanarak araçların dönüş yarıçapı düşürülmeli, böylece dönüş zamanları azaltılarak akış hızlandırılır.
Uygulama Planı ve Zaman Çizelgesi Her çözüm önerisinin hayata geçirilmesi, önerinin kapsamına bağlı olarak 3 ila 12 ay arasında bir süre gerektirmektedir. Örnek uygulama fazları:
– Faz 1: Hızlı uygulanabilir çözümler (0-3 ay): Yönlendirme levhaları, işaretlemeler, vardiya planlamaları – Faz 2: Geometrik düzenlemeler ve kavşak genişletmeleri (3-6 ay) – Faz 3: Yeni bağlantı yollarının yapımı, fiziksel iyileştirmeler ve akıllı sistem entegrasyonu (6-12 ay)
Sonuç ve Çağrı Bu çalışma, mühendis odaları, şehir plancıları ve sanayi temsilcileri ile iş birliği yapılarak hızlıca pilot uygulamalara dönüştürülebilir. Bursa’nın trafik çilesine çözüm üretmek, sadece bir ulaşım problemi değil; bir yaşam kalitesi ve verimlilik problemidir. Bilimsel yöntemlerle bu sorunları çözmek mümkündür. Kuyruk teorisi ile trafik akışları modellenerek alınacak önlemlerin etkisi önceden tahmin edilebilir, sistematik olarak planlanabilir ve sürdürülebilir hale getirilebilir.
Iodine Clock Reaction (iyot saat reaksiyonu), kimya eğitiminde sıkça kullanılan bir deneydir. Tepkime sırasında çözelti belirli bir süre renksiz kalır, ardından birdenbire koyu mavi-siyaha döner. Bu geçiş, reaksiyon kinetiğinin temel prensiplerini dramatik biçimde ortaya koyar. Ancak bu deney sadece kimyasal bir gösteri değil; karmaşık sistemlerde zamanlamanın nasıl kontrol edilebileceğini gösteren bir modeldir. Benzer şekilde, üretim hatlarında operatörlerin ters yönde çalışmasının planlanması da insan davranışıyla sistematik etkileşimin mühendisliğidir. Bu iki yapı, farklı disiplinlerden gelse de ortak bir soru etrafında birleşir: Süreç akışı nasıl görünür hale getirilir ve nasıl kontrol edilir?
Iodine Clock Reaction: Kimyasal Kinetiğin Sahne Performansı
Bu reaksiyon genellikle sodyum iyodat (NaIO₃), sodyum bisülfit (NaHSO₃), nişasta ve sülfürik asit içeren iki çözeltinin karıştırılmasıyla başlar. Reaksiyon temel olarak iki aşamadan oluşur:
– İlk aşamada sülfür dioksit benzeri indirgen madde (örneğin sodyum bisülfit), iyodatı (IO₃⁻) indirger ve elemental iyot (I₂) oluşumunu geciktirir: IO₃⁻ + 3HSO₃⁻ → I⁻ + 3SO₄²⁻ + 3H⁺ – Redüktan tamamen tükendikten sonra IO₃⁻ yavaşça I₂ üretmeye başlar: IO₃⁻ + 5I⁻ + 6H⁺ → 3I₂ + 3H₂O – Oluşan I₂, çözeltideki nişasta ile kompleks oluşturur ve koyu mavi-siyah renk verir.
Bu sistemin en dikkat çekici özelliği, reaksiyonun “başlangıçta yavaş”, “sonra ani” olmasıdır. Yani hız sabiti, aktif maddenin konsantrasyonuna bağlı olarak gözlemlenemez bir süreç yaratır. Gözlemlenen renk değişimi, tepkinin zamanlayıcısıdır.
Yalın Üretimde Hat İçi Tasarım: Ters Yönde Akış Neden?
Yalın üretim sistemlerinde iş istasyonları, operatör hareketlerini optimize edecek şekilde tasarlanır. Genellikle iş akışı saat yönünün tersine planlanır.
– İnsan gözü, sağdan sola taramada daha az dikkat dağınıklığı yaşar. – Operatörlerin el hareketleri, saat yönünün tersinde daha kısa erişim yolları sağlar. – Ters yön akış, iş istasyonu etrafında daha az çapraz hareket gerektirir; bu da hata oranını azaltır.
Kimyasal sistemlerde akış doğrudan enerji gradyanlarına ve kinetik sabitlere bağlıyken; insan sistemlerinde akış yönü, ergonomi ve süreç düzenlemeyle belirlenir.
Sistemsel Farklılıklar: Kimya ve İnsan-Mühendisliği
Kimyasal sistemlerde doğanın yasaları yön belirleyicidir. Termodinamik eğilimler ve reaksiyon kinetiği, olayların nasıl ve ne zaman gerçekleşeceğini belirler. İnsan tabanlı sistemlerde ise yön tayini, iş güvenliği, ergonomi, dikkat yönetimi gibi insan faktörlerine göre yeniden yapılandırılabilir.
Bu fark, kimya ile mühendisliğin epistemolojik yaklaşımı arasındaki ayrımı da yansıtır: biri süreçleri anlamayı, diğeri süreçleri yönlendirmeyi hedefler.
Sonuç
Iodine Clock Reaction, doğanın kendine ait bir zaman akışı olduğunu ve bu akışın, dışarıdan müdahale edilmedikçe değişmeyeceğini gösterir. Yalın üretim ise, doğrudan insan müdahalesiyle sistemlerin verimli hale getirilebileceğini gösteren yapay bir akış sistemidir. Bu iki sistemin karşılaştırması, bilimsel gözlemin ve mühendislik müdahalesinin farklı yaklaşımlarını anlamaya katkı sağlar.
Kaynakça
[1] S. W. Benson, *Foundations of Chemical Kinetics*, McGraw-Hill, 1960. [2] R. G. Mortimer, *Physical Chemistry*, 3rd ed., Elsevier Academic Press, 2008. [3] James P. Womack and Daniel T. Jones, *Lean Thinking*, Simon & Schuster, 2003. [4] M. Imai, *Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management*, McGraw-Hill, 1997. [5] A. T. Wahyudi et al., “The Influence of Workstation Design on Ergonomic Efficiency,” *International Journal of Industrial Ergonomics*, 2016.
Her söz usta işi değildir; bazı öğretiler, sessizliğin içinden geçer.
Düşe kalka, susa susa, izleyerek öğrenilenlerden küçük bir derleme.
Her Düşüş Bir Hatırlatma
Yedi kez düştüm; bazen taşlara, bazen de kelimelere. Her kalkışımda biraz daha yamuldum ama ilginçtir, yamuldukça şekillendim. İnsan düştükçe yere değil, biraz da içine bakıyor galiba. Kimi zaman ayağa kalkmak için bir el aradım, kimi zaman da o eli uzatmayı unutanlara gülümsedim. Çünkü bazı kalkışlar gösteri değil, sessiz bir kabulleniştir.
Düşünce etraf sessizleşir ya, kalkınca herkes konuşmaya başlar. “Aferin” diyenler olur, “Yine mi?” diyenler de. Ama kimse bilmez, o kalkış kaç tane iç geçirişten, kaç tane “Yeter artık”tan süzülüp gelir. Oysa ben her defasında, biraz daha eksik ama biraz daha ben olarak doğruldum yerimden. Yaralarım iyileşmedi belki ama dikiş tutmayı öğrendim.
Bir gün yine düşeceğim, bunu biliyorum. Ama artık düşmekten korkmuyorum, çünkü düşmelerimden sonra büyüyen çiçekleri seyretmeyi öğrendim.
“Bazı yolculuklar, kalkmayı öğrenince başlar.”
Doğruluğun Sessizliği
Doğru olanı söylemek kolay değil; hele ki herkesin başka bir şarkıyı mırıldandığı bir yerde. Bazen bir sır gibi taşırsın içindeki doğruluğu, çünkü söyleyince ya garip bakışlar gelir ya da üstü kapalı bir gülümseme: “Sen de çok safsın.” Oysa bilmezler, bazen susmamak, kaybetmeyi göze almaktır. Ve bazen kaybetmek, kendine sadık kalmanın tek yoludur.
Dürüst insanlar çoğu zaman geç fark edilir. Onların alkışı, gösterişli yalanların gölgesinde kaybolur. Ama gecenin bir vakti aynaya bakarken, o dürüst insan rahat uyur. Belki terfi etmez, belki kalabalıklar içinde adı anılmaz, ama yüzü kızarmaz, omzu eğilmez. Çünkü herkesin sustuğu yerde konuşanlar, günü değil, kendini kazanır.
Zaman geçer, yalanlar yön değiştirir, maskeler el değiştirir. Ama bir tek doğruluk yerinde kalır—sessiz, sade ve güçlü.
“Enayi değiliz; sadece yalanla yarışmıyoruz.”
Aynadan Başka Her Şeye Bakarken
İnsan başkalarına bakınca ne çok şey görür. Kimini “Ben asla öyle yapmam” diye izleriz, kimine içten içe özeniriz. Ama en çok da kendimizden kaçarken başkalarının davranışlarına yapışır gözlerimiz. Oysa dışarıyı süzerken, içeride bir şey kıpırdar: “Peki ya sen?” diye sorar sessizce. İşte o sorudan kaçmak zordur. Çünkü dışarısı kolay, içerisi karmaşıktır.
Başkalarının hataları bazen kendi ihtiyacımız olan aynayı tutar önümüze. Birini sabırsız bulduğumuzda, aslında bizim eksik sabrımız dökülür ortaya. Birini yargılarken, kendi içimizdeki çatlakları fark ederiz. Ama bunu anlamak, kendini yerden yere vurmak değil, kendini biraz daha iyi tanımaktır. Belki de gelişmek, başkasına bakarken içten içe “Ben de zamanında öyleydim” diyebilme olgunluğudur.
Kimi zaman rahatsız olduğumuz davranışlar, bizim en çok düzeltmeye çalıştığımız yanımıza çarpar. Ve bu çarpışma, kırmak için değil, uyanmak içindir.
“Kimi yadırgıyorsak, en çok ona benzemekten korkuyoruzdur.”
Ustanın Yanında Sessizce
Bazı şeyler kitaplarda yazmaz. Bir hamurun nasıl yoğrulacağını, çayın ne zaman demini bulacağını ya da bir gönlün ne zaman incindiğini sayfalarda bulamazsın. Onları izleyerek öğrenirsin; bir sessizliğin içindeki bakıştan, bir elin titremesinden. Usta bir şey söylemez belki, ama sen onun yapmadığını bile fark etmeyi öğrenirsin zamanla. Çünkü gerçek öğrenme, kelimelerden değil, gözlemlerden süzülür.
Öğrenmek, bazen yanlış kesilen bir tahtadır; bazen fazla kaçan tuzdur. Denemeden bilmek mümkün değil. “Nasıl yapılır?” diye sormak kolay, ama “Hadi yap” dendiğinde ellerin titrer. O titreyiş aslında öğrenmenin başladığı yerdir. Çıraklık, sadece el değil, yürek kirletmektir biraz da. Temizlenmesi uzun sürer ama izi hep öğretir.
Zamanla anlarsın; ustalık, büyük laflar etmek değil, sessizce işini iyi yapmaktır. Ve o sessizlik içinde sen de kendine dair birçok şeyi fark edersin: sabrını, öfkeni, inatçılığını, yavaş yavaş şekillenen özünü.
“Bazı bilgileri yazmazlar; sadece üstüne siner.”
Söylenmeyen Öğretir
Bazı ustalar konuşmaz. Belki kelimelere güvenmezler, belki de anlatılacak şeyin söze sığmayacağını bilirler. Sen orada otururken, o sadece yapar. Keser, biçer, eker, söker… Ama asıl iş senin gözündedir. Fark ettiğin kadar öğrenirsin. Kaşının kalkışını, sessizce iç geçirişini, bir hataya bakıp da düzeltmeden geçmesini… Çünkü bazen susmak, “Bunu kendin fark et” demenin bir yoludur.
Her hareketin bir ritmi vardır; usta söylemeden gösterir, çırak çalmadan alır. Ama bu bir hırsızlık değil, bir aktarım biçimidir. Bir çırak ustanın işine öyle dikkatle bakar ki, farkında olmadan onun gölgesinde kendi şeklini bulur. Usta, anlatmaz; çünkü anlatmak kolay, göstermek derin bir iştir. Ve sen de o derinliği fark ettiğin ölçüde büyürsün.
Zaman geçtikçe öğrenmenin konuşmaktan çok susmakla, sormaktan çok bakmakla ilgili olduğunu anlarsın. Her usta bir kitap değildir; bazısı bir suskunluktur, senin içine yazılandır.
“Bazı dersler kulaktan değil, gözden içeri girer.”
Bir Saman Çöpüne Sarılmak
Bazen öyle anlar olur ki, koca koca umutlar değil de küçücük şeyler tutar insanı hayatta. Bir mesaj, bir gülümseme, belki sabaha çıkacak bir bardak çay… Büyük beklentilerin yerini, saman çöpü kadar küçük teselliler alır. Ve ne tuhaftır; o küçücük şeyin etrafında koca bir sabır büyür. Çünkü insan bazen en çok, kimsenin görmediği umuda tutunur.
“Yapacak bir şey yok,” derler ya, aslında vardır. İnsan, içten içe hep bir şey yapar: Bekler, dua eder, iç geçirir, susar ama vazgeçmez. Vazgeçmemek bazen haykırmak değil, bir çocuğun elinden sıkıca tuttuğu oyuncak gibi bir duyguyu bırakmamaktır. Çünkü bazı umutlar konuşmaz; sadece içimizde kalır, sessizce büyür.
Bir çöp kadar hafif görünen umut, bazen bizi ayakta tutan tek şey olur. Ve o çöp, zamanla bir kök salar içimize. Ne kadar kırılgan olursa olsun, tutunduğumuz şey değil, nasıl tuttuğumuz belirler gücümüzü.
“Kırılacak kadar ince bir umudu bile, avuç içi gibi korudum.”
Çin, dünyanın en büyük otomotiv üreticisi ve pazarı olarak son yıllarda büyük bir dönüşüm ve büyüme yaşamıştır. Ancak bu hızlı büyüme, beraberinde stok fazlası (aşırı envanter) sorununu getirdi. 2023 yılı başlarında Çin otomotiv sektöründeki toplam binek araç stokunun 3,41 milyon adede ulaştığı ve bunun yaklaşık 64 günlük satışa eşdeğer bir düzey olduğu rapor edilmiştir carnewschina.comcarnewschina.com. Bu stok fazlası sorunu, yalnızca bitmiş araçları (satışa hazır otomobilleri) değil, aynı zamanda hammadde (örneğin çelik, pil malzemeleri), yarı mamul (üretim hattındaki tamamlanmamış araçlar veya bileşenler) ve hatta insan kaynağı (beklenenden fazla veya atıl işgücü) düzeylerini de kapsamaktadır. Bu makalede, Çin otomotiv sektöründe stok fazlasının nedenleri, yol açtığı operasyonel, finansal ve stratejik riskler ile sektörün önde gelen şirketlerinin (BYD, Geely, SAIC gibi) bu riskleri azaltmak için geliştirdiği stratejiler ayrıntılı bir şekilde kaynaklardan yararlanarak anlatacagim. Analiz, sektörel veriler, karşılaştırmalar ve örnek olaylar ışığında stratejik bir bakış açısıyla sunacagim.
Stok Fazlasının Boyutu ve Sektörel Görünüm
Çin otomotiv pazarında yıllık satışlar 25-30 milyon adet bandında seyretmekteyken, son dönemde talebin dalgalanması sonucu stok seviyeleri alışılmadık derecede yükselmiştir. Çin’de bayi stok durumunu izleyen Varlık Stok Uyarı Endeksi (Vehicle Inventory Alert Index) 2023 ve 2024 boyunca sık sık kritik eşiklerin üzerinde seyretmiştir. Örneğin, Haziran 2024’te bu endeks %62,3 ile alarm seviyesinde gerçekleşmiş; 2023 genelinde bayilerin yalnızca %37,6’sı kâr edebilirken birçoğu aşırı stoktan kaynaklı finansal baskı altına girmiştir caixinglobal.com. Bu veriler, stok birikiminin hem üretici hem de dağıtım kanalı üzerinde ciddi baskı oluşturduğunu göstermektedir.
Stok fazlasının bileşimine bakıldığında, geleneksel içten yanmalı motorlu araçların (ICE) stoklarında belirgin bir birikme olduğu görülmektedir. 2023 başı itibariyle toplam stoktaki araçların %75 gibi büyük bir kısmı benzinli/dizel araçlardan oluşurken, yeni enerji araçları (elektrikli ve hibrit) stokun %25’ini oluşturmuştur. Bu durum, elektrikli araçların satışlardaki payının %35’i aştığı aynı dönemde ortaya çıkmıştır. Yani elektrifikasyon trendi, geleneksel modellerde görece daha fazla stok birikimine yol açmaktadır. Ayrıca stok fazlası sorunu sadece bitmiş araçlarla sınırlı değildir: Birçok üretici, üretim hedeflerini karşılamak veya tedarik zincirindeki belirsizliklere hazırlıklı olmak adına hammadde ve parça stoklarını yüksek tutmuştur. Benzer şekilde, önceki yıllarda yaşanan çip ve pil hücresi tedarik sıkıntıları sonrası firmalar bu bileşenlerde stok yapmış, ancak talep beklendiği kadar artmayınca depolarda atıl yarı mamul ve parça birikimi oluşmuştur. Nitekim 2023 yılında Çin’in elektrikli araç batarya üretim kapasitesinin sadece %40’ından azının fiilen kullanıldığı, katot ve anot malzemesi üretim kapasitesinin ise küresel hücre talebinin katbekat üzerinde kaldığı bildirilmektedir. Bu da hammadde ve yarı mamul düzeyinde ciddi bir kapasite fazlası ve atıl stok potansiyeline işaret etmektedir.
Stok Fazlasının Nedenleri
Çin otomotiv endüstrisinde stok fazlasının birikmesine yol açan başlıca nedenler:
Talep Dalgalanmaları ve Yavaşlama: Yıllarca çift haneli büyüme gösteren Çin otomotiv pazarı, son dönemde ekonomideki yavaşlama ve pandemi etkileriyle durgunlaşmıştır. 2023’ün ilk aylarında binek araç satışları bir önceki yıla göre %20’den fazla düşüş göstermiş, bu da üreticilerin beklenenden fazla stoğa sahip olmasına yol açmıştır carnewschina.com. Talepteki bu ani daralma, özellikle 2022 sonunda devlet sübvansiyonlarının sona ermesi ve tüketici güvenindeki düşüşle ilişkilendirilmiştir. Talep zayıflarken üretimin aynı hızla kısılmaması, satılamayan araç stoklarının hızla artmasına sebep olmuştur.
Aşırı Kapasite ve Hızlı Üretim Artışı: Çin’in sanayi politikaları ve pazardaki fırsatlar, birçok firmanın yeni fabrika yatırımlarına gitmesine ve yüksek üretim kapasiteleri kurmasına yol açtı. Pazarın sürekli büyüyeceği varsayımıyla kurulan bu kapasiteler, talep beklentilerin altında kalınca aşırı üretime dönüştü. Özellikle elektrikli araç alanında yüzlerce yeni girişimin ortaya çıkması ve yerel yönetim teşvikleriyle tesis kurmaları, sektörde ciddi bir arz fazlası yarattı. Son yıllarda devlet, verimsiz küçük EV üreticilerinin konsolidasyonunu teşvik etse de, sektör genelinde hâlâ talebin üzerinde bir üretim kapasitesi bulunmaktadır.
Elektrikli Araç Dönüşümü ve Teknoloji Değişimi: Otomotivde teknolojik dönüşüm, stok sorununa çift yönlü etki etmektedir. Bir yandan elektrikli araçlara yönelik güçlü teşvikler ve tüketici talebi artarken, içten yanmalı araçlara olan talep görece azalmaktadır. Bu durum, geleneksel model stoklarının elde kalma riskini artırmıştır. Özellikle Çin’de 2023 ortasında yürürlüğe giren daha sıkı emisyon standartları (China-6b) bu sorunu derinleştirmiştir. 1 Temmuz 2023 itibariyle eski emisyon seviyesindeki araçların satışının ve tescilinin yasaklanacak olması, yılın ilk yarısında üreticileri ellerindeki eski standart stoğu eritmek için agresif indirim kampanyalarına yöneltmiştir reuters.com. Nitekim 2023 Mart sonunda yaklaşık 2 milyon aracın yeni standardı karşılamadığı ve bu araçların elde kalmaması için maliyetine varan satışlarla piyasaya verildiği bildirilmiştir reuters.com. Öte yandan elektrikli araç tarafında da teknoloji hızla gelişmektedir; menzil veya pil teknolojisi bakımından eskiyen elektrikli modellerin değeri hızla düşmekte, bu da eldeki yarı mamul veya bitmiş eski model EV stoklarını stratejik bir risk haline getirmektedir.
Devlet Teşvikleri ve Sanayi Politikaları: Çin hükümetinin yıllarca uyguladığı satın alma sübvansiyonları, vergi indirimleri ve yerli üretimi destekleyen politikalar, üreticileri hacmi artırmaya teşvik etti. Birçok yerel yönetim, bölgesinde otomotiv yatırımı çekmek için fabrikalar kurulmasını destekledi. Bu politikaların yan etkisi olarak, bazı dönemlerde yapay olarak yüksek üretim rakamları oluştu. Örneğin, bazı eyalet yönetimleri üretim hedeflerini tutturmaları için firmalara teşvik verirken, tüketici talebi yaratma konusunda aynı başarı sağlanamadı. Sonuçta piyasa mekanizmaları dışında şekillenen arz fazlası, depolarda stok birikimine dönüştü. Ayrıca devletin dönemsel teşviklerinin bitiş tarihleri, firmaları bu tarihlerden önce üretip stoklamaya yönlendirdi (2022 sonunda sübvansiyonların kalkacağı beklentisiyle yapılan üretim artışı gibi). Bu tür dalgalı politikalar stok yönetimini zorlaştırdı.
Rekabet ve Fiyat Savaşları: Çin otomotiv pazarındaki yoğun rekabet de stok fazlası problemine zemin hazırlamıştır. Hem köklü üreticiler hem de yeni girişimler pazar payı kazanmak adına sürekli yeni modeller piyasaya sürmekte ve pazar doygunluğuna yol açmaktadır. 2023 başında Tesla’nın Çin’de başlattığı agresif fiyat indirimleri dalgası, yerli üreticileri de benzer indirimlere zorlamış, hatta geleneksel markalar arasında bir fiyat savaşı ortaya çıkmıştır carnewschina.com. Rekabet baskısıyla üreticiler, pazar payını korumak için satış hedeflerini yüksek tutmaya çalışmış, bu da dönem dönem satılamayan araçların bayilerde birikmesine yol açmıştır. Piyasada kalmakta zorlanan bazı küçük EV üreticileri ise üretip depoladıkları araçları satamayarak iflas noktasına gelmişler; bunun sonucunda şehir kenarlarında atıl araç yığınları gibi görüntüler ortaya çıkmıştır (bazı bölgelerde binlerce terk edilmiş elektrikli araçlık “otomobil mezarlıkları” kamuoyunda stok balonunun sembolü haline gelmiştir insideevs.com). Bu tablo, rekabet uğruna oluşan kontrolsüz üretimin bir sonucudur.
Tedarik Zinciri ve Stok Stratejileri: Küresel tedarik zinciri sorunları (örn. yarı iletken kıtlığı) nedeniyle üreticiler son birkaç yılda stok stratejilerini değiştirmiştir. “Tam zamanında üretim” yaklaşımı bazı alanlarda yerini “önlem amaçlı stok tutma” yaklaşımına bıraktı. Örneğin, çip krizi sırasında birçok üretici bulunabilen parçaları stoklamaya yöneldi; pil ham maddesi lityumun fiyatı hızla yükselirken, batarya üreticileri ve otomotiv firmaları ellerini garantiye almak için lityum ve diğer kritik malzemeleri yüksek fiyatlardan depoladı. Ancak tedarik koşulları normale döndüğünde ve talep beklenenden düşük kalınca, bu hammadde stokları finansal yük getirmeye başladı. 2023’ün ilk yarısında lityum gibi pil materyallerinin fiyatları %20-40 düşerken, birçok hücre ve malzeme üreticisi elindeki stokları eritmeye çalışmıştır. Bu durum, tedarik zinciri boyunca bir kırbaç etkisi (bullwhip effect) yaratarak bazı kademelerde fazla stok, bazılarında ise kritik parça eksikliği şeklinde dengesizliklere yol açmıştır. Sonuç olarak, üretim planlama hataları veya ihtiyatlı stok politikaları, hammadde ve yarı mamul düzeyinde de stok fazlası nedenleri arasında sayılabilir.
İnsan Kaynağı Planlaması: Talep artışına güvenden dolayı veya yerel istihdam baskılarıyla, bazı firmalar üretim hedeflerine paralel şekilde işe alımları artırmış ve büyük insan kaynağı kapasitesi oluşturmuştur. Ancak satışlar yavaşlayıp üretim kısıldığında, bu fazla işgücü atıl duruma düşmüş veya verimsiz kullanılmıştır. Özellikle devlet destekli büyük şirketlerde sosyal sebeplerle istihdamı azaltmak istenmemesi, işgücü fazlasının maliyetlerini şirket üzerinde bırakmaktadır. Nitelikli işgücü fazlası kısa vadede bir “stok” gibi elde tutulsa da (üretim artana dek), uzun vadede bu durum verimlilik sorunlarına yol açar. Dolayısıyla insan kaynağı planlamasındaki iyimser senaryolar da stok fazlası olgusuna katkı yapmıştır.
Stok Fazlasının Yol Açtığı Riskler
Stok fazlası sorunu, şirketlerin operasyonlarından finansal tablolarına ve uzun vadeli stratejilerine kadar çok boyutlu riskler oluşturmaktadır:
Operasyonel Riskler: Aşırı stok birikimi, operasyonel verimliliği düşürür. Depolarda biriken araçlar ve parçalar, ek lojistik ve depolama maliyetleri doğurur; araçların uzun süre depoda beklemesi kalite sorunları ve değer kaybı riskini beraberinde getirir. Stok alanlarının dolması, yeni üretim için yer ve kapasite kısıtı yaratabilir. Ayrıca üretim hattında yarı mamul stokunun artması, üretim akışını yavaşlatır ve karmaşıklığı yükseltir. Örneğin, Çin’de bayi stok endeksinin yüksek seyretmesi, bayilerin yeni ürün almak istememesine yol açarak üreticilerin operasyonel planlarını zorlamıştır caixinglobal.com. Yüksek stok, şirketlerin talep değişimlerine hızlı tepki verme kabiliyetini de azaltır; çünkü önce mevcut stoğu eritmeye odaklanmak zorunda kalırlar.
Finansal Riskler: Stok fazlası, şirketlerin bilançosunda atıl bir varlık birikimi anlamına gelir ve bu da ciddi bir finansal yüke dönüşebilir. Üretilip satılamayan araçlar ve kullanılmayan hammaddeler, işletme sermayesini kilitleyerek nakit akışını zayıflatır. Stokları elde tutmanın maliyeti (finansman giderleri, sigorta, depolama vs.) kârlılığı düşürür. Dahası, değer kaybı riski vardır: Teknolojisi eskiyen veya yasal olarak satılamaz hale gelen stokların (örneğin yeni emisyon standartlarını karşılamayan araçlar) hızla değer düşüklüğü yazılması gerekebilir. 2023’te emisyon mevzuatı değişikliği nedeniyle milyonlarca dolar değerindeki araç stoğu, eğer indirimlerle eritilememiş olsaydı, üreticiler için direkt zarara dönüşecekti reuters.com. Benzer şekilde, yüksek fiyattan stoklanmış hammadde fiyatlarının düşmesi (örneğin lityum), şirketlere envanter zararı yazdırır. Stokların eritilmesi için başlatılan fiyat indirimleri ve promosyon kampanyaları da sektör genelinde bir kâr erozyonu yaratmıştır. Fiyat savaşları sonucunda birçok firmanın araç başına marjları düştüğü gibi, bayiler de ellerindeki pahalı stoğu daha ucuza satmak zorunda kaldıkları için zararlar yaşamıştır caixinglobal.com. Finansal riskler sadece üreticileri değil, onların tedarikçilerini ve bayilerini de sararak bir zincirleme etki oluşturabilir.
Stratejik Riskler: Stok fazlası, şirketlerin uzun vadeli stratejilerini olumsuz etkileyebilecek sonuçlar doğurur. Öncelikle, esneklik kaybı yaşanır: hızlı teknolojik değişim ortamında, sermayenin eski stoklara bağlanmış olması yeni teknolojiye yatırım yapma kabiliyetini azaltır. Örneğin, eski model araç stoklarını eritemeyen bir üretici, yeni nesil elektrikli modellerin Ar-Ge’sine ve üretimine kaynak ayıramayabilir. Ayrıca aşırı stok, şirketleri stratejik kararlarında reaktif olmaya iter; yani proaktif yenilik yerine eldeki stoğu elden çıkarmaya odaklanırlar. Marka değeri ve pazar konumu da risk altındadır: Sürekli indirim yapan veya stok fazlasını eritmek için filosunu değerinin altında satan bir marka, tüketici gözünde değer kaybedebilir. Premium segmentte 2023’te Çin’de yaşananlar buna örnektir: Bazı lüks markaların (örneğin Porsche’nin elektrikli modeli) bayileri, elde kalan araçlar nedeniyle zararına satış yapmak zorunda kalmış ve distribütörler, üretici firmadan tazminat talep eder hale gelmiştir caixinglobal.com. Bu tür durumlar, üretici ve dağıtıcı ilişkilerini gererek kanal çatışmasına yol açmakta, markanın piyasa stratejisini zora sokmaktadır caixinglobal.com. Son olarak, stok fazlası sektör genelinde bir stratejik kırılganlık yaratır: Piyasa talebindeki küçük bir daralma bile yüksek stok seviyeleri nedeniyle krize dönüşebilir. Bu da rekabetin yoğun olduğu Çin pazarında konsolidasyon baskısını artırır; zira yüksek stoğun getirdiği mali yükü taşıyamayan zayıf oyuncular elenerek pazar birkaç güçlü firmanın hakimiyetine doğru gidebilir. Şirketler için, yanlış yönetilen stoklar stratejik bir hata olarak bilanço dışına çıkıp şirketin hayatta kalma mücadelesine dahi dönüşebilir.
Risk Azaltma Stratejileri ve Şirket Örnekleri
Çin’deki otomotiv şirketleri, yukarıda bahsedilen riskleri hafifletmek ve stok fazlası sorununu yönetebilmek için çeşitli stratejiler geliştirmiştir. Bu stratejiler; üretim ve tedarik yönetiminden, satış-pazarlama yaklaşımlarına ve organizasyonel yapıya kadar geniş bir yelpazeye yayılmaktadır. Aşağıda, sektörün önde gelen üç şirketinin (BYD, Geely ve SAIC) örnekliği üzerinden uygulanan başlıca stratejiler ele aldim.
BYD: Entegre Tedarik ve Esnek Üretim Yönetimi
Çin’in en büyük yeni enerji aracı üreticilerinden olan BYD, stok risklerini azaltmada proaktif ve entegre bir yaklaşım benimsemiştir. BYD, dikey entegrasyon stratejisi sayesinde kendi bataryasını ve önemli bileşenlerini üretebilmekte, bu da tedarik zincirinde daha sıkı kontrol ve gerektiğinde üretimi hızlı ölçekleme/azaltma imkânı vermektedir. Nitekim 2023 başlarında piyasa talebinde yavaşlama emareleri görülünce, BYD bazı fabrikalarında vardiya sayısını düşürerek üretimi gönüllü olarak kısmıştır reuters.com. Örneğin, Xi’an ve Shenzhen montaj tesislerinde geçici olarak 4 günlük çalışma haftası uygulayarak üretim hızını talebe uyarlamıştır. Bu esnada BYD, stok birikimini önlemek için popüler modellerinde fiyat indirimine gitmek ve yeni versiyon lansmanları yapmak gibi pazarlama hamleleri de gerçekleştirmiştir reuters.com. Örneğin, Yuan Plus ve Seal model elektrikli araçlarında indirim kampanyaları düzenleyip, yeni model lansmanlarıyla tüketici ilgisini taze tutarak stok dönüş hızını artırmaya çalışmıştır. BYD’nin ham madde tarafında da proaktif davrandığı bilinmektedir; şirket, batarya üretimi için lityum madeni projelerine yatırım yaparak ham madde tedarik güvenliği sağlamış, böylece kritik parçalarda ne fazla ne de eksik stok olmamasına yönelik stratejik adımlar atmıştır. BYD ayrıca ürün gamını tamamen elektrikli ve hibrit araçlara kaydırarak, talebin düştüğü geleneksel modellerde stok riskini minimize etmiştir. Sonuç olarak BYD, entegre tedarik zinciri ve esnek üretim planlaması ile stok fazlasını oluşmadan yönetme yaklaşımı sergilemektedir. Yalin anlayisi en basarili uygulayan ulke firmasidir.
Geely: Maliyet Yönetimi, Konsolidasyon ve Teknoloji Odaklı Dönüşüm
Geely (Zhejiang Geely Holding), çeşitlendirilmiş marka portföyü (Geely, Volvo, Polestar, Lynk & Co, Zeekr gibi) ile faaliyet gösteren büyük bir grup olup, stok sorununu yapısal iyileştirmeler ve maliyet tedbirleri ile ele almaktadır. Geely, pazardaki değişimleri karşılamak üzere marka ve operasyon konsolidasyonu stratejisine gitmiştir. Örneğin, premium elektrikli araç markası Zeekr ile gençlere yönelik Lynk & Co markasının kaynaklarını birleştirerek overlokasyonları azaltmış ve ölçek ekonomisi yaratmıştır thestar.com.mythestar.com.my. Bu sayede, benzer segmentlerde birden fazla model üretip stoklama riskini düşürmeyi hedeflemektedir. Geely yönetimi son dönemde kapsamlı bir maliyet düşürme programı uygulamaya koymuştur; şirket içi israfı önlemek, gereksiz stok yatırımlarını kısmak ve genel giderleri azaltmak için tedbirler alınmıştır thestar.com.my. Özellikle Ar-Ge ve pazarlama giderlerinde optimizasyonlar yaparak, finansal esnekliğini artırmaya çalışmaktadır. Stok yönetimi açısından, Geely grup bünyesindeki Polestar gibi küresel markalar satış stratejilerini revize etmektedir: Polestar başlangıçta direkt satış (online) modeline odaklanmışken, yüksek envanter maliyeti ve işletme sermayesi baskısı nedeniyle geleneksel bayi ağına da geçiş yaparak stok finansman yükünü paylaşmayı planlamıştır thestar.com.my. Bu, stratejik bir stok azaltma hamlesidir; zira bayi modelinde üretici, üretilen araçları bayilere satarak kendi envanterini hızlıca eritip nakde çevirebilir. Geely, tedarik zinciri tarafında da yerel tedarikçileriyle yakın çalışarak just-in-time prensiplerini güçlendirmeye ve stok devir hızını iyileştirmeye odaklanmıştır. Öte yandan, şirket elektrikli araç dönüşümünü hızlandırmak için yeni platformlar geliştirirken (örneğin Volvo ile ortak elektrikli platformlar), geleneksel model sayısını azaltarak eski tip araç stoklarını aşamalı olarak düşürmeyi amaçlamaktadır. Bu kapsamda, bazı eski içten yanmalı modellerin üretimini sonlandırmak veya filolara toplu satış yoluyla envanteri eritmek gibi adımlar atılmaktadır. Geely’nin bu çok yönlü stratejisi, hem maliyet hem de stok optimizasyonunu bir arada gözeterek rekabet gücünü korumayı hedeflemektedir. Basarili olacak mi bunu zaman gosterecek.
SAIC: Pazar Çeşitlendirmesi, Ortaklıkların Yeniden Yapılanması ve İşgücü Uyarlaması
Şanghay merkezli devlet destekli bir otomotiv devi olan SAIC Motor, stok fazlası sorunuyla mücadelede hem iç pazarda yeniden konumlanma hem de dış pazarlara açılma stratejilerini kullanmaktadır. SAIC, geleneksel ortak girişimlerindeki (Volkswagen ve General Motors ile JV’leri) pazar payı kaybı ve bunun getirdiği stok sorunlarını aşmak için bu ortaklıkları yeniden yapılandırma adımları atmaktadır. Örneğin, 2024 yılında SAIC, azalan talep nedeniyle işgücü fazlasını azaltmaya yönelik hamlelere girişmiştir: Şirket, nadir görülen bir şekilde, SAIC-GM ortaklığında çalışanların yaklaşık %30’unu ve SAIC-VW tarafında %10’unu işten çıkarmayı veya erken emeklilik teşvikleri ile küçültmeyi planlamıştır reuters.com. Aynı zamanda kendi elektrikli araç girişimi olan Rising Auto biriminde de kadronun yarısından fazlasını keserek kaynaklarını daha verimli alanlara yönlendirmektedir reuters.com. Bu adımlar, piyasanın değişen yapısına (EV rekabetinin artışı ve ekonomik durgunluk) uyum sağlamak ve personel fazlasından kaynaklanan maliyeti düşürmek içindir. SAIC, stok riskini azaltmak için ürün portföyünü elektrikliye kaydırma ve rekabet gücü düşük modelleri elimine etme yoluna da gitmektedir. Örneğin, içten yanmalı modellerde biriken stokları eritebilmek için 2023’te geniş çaplı indirim kampanyalarına katılmış, bazı modellerde devlet destekli takas/scrap teşviklerini uygulayarak eski stoğu yenisiyle değiştirme programlarını desteklemiştir.
SAIC’in dikkat çeken bir diğer stratejisi ise pazar çeşitlendirmesi ve ihracatın artırılmasıdır. İç piyasada talep zayıflarken, SAIC markaları özellikle Güneydoğu Asya, Avrupa ve Orta Doğu pazarlarına açılarak üretim fazlasını ihraç etmektedir. Geleneksel İngiliz markası MG’yi elektrikli ve uygun fiyatlı modellerle yeniden canlandıran SAIC, Avrupa’da büyük başarı yakalamıştır. 2023’ün ilk çeyreğinde SAIC’in yurtdışı satışları %40 artarak 530 bin adede ulaşmış ve bu araçların büyük kısmı MG markasıyla ihraç edilmiştirreuters.comreuters.com. Yıl genelinde SAIC’in 1,2 milyonun üzerinde aracı ihraç edeceği öngörülmüştür. Bu atılım, iç pazardaki durgunluğu dengelemek için kritik bir hamledir. Nitekim yalnızca SAIC değil, Tesla Shanghai fabrikası, BYD ve Chery gibi firmalar da ihracatı stok yönetiminin bir parçası olarak konumlandırmışlardır; Çin’de satılamayan veya fazla üretilen araçlar, rekabetçi fiyat avantajıyla denizaşırı pazarlara sunulmaktadırreuters.com. SAIC ayrıca teknoloji ortaklıklarına da yönelerek stok sorununu uzun vadede çözmeyi hedeflemektedir. Örneğin, ortağı Volkswagen’in 2023’te Çin’de rekabetçi kalabilmek için bir Çinli EV girişimi (Xpeng) ile teknoloji ortaklığı yapması, SAIC-VW’nin gelecekteki modellerini daha hızlı piyasa isteyen tüketici trendlerine uygun hale getirmeyi amaçlar. Bu sayede, yanlış ürün üretip stokta kalma riskini azaltmak hedeflenmektedir. Özetle SAIC, hem içeride yapısal dönüşüm (verimsiz alanları küçültme, işgücünü yeni teknolojilere kaydırma) hem de dış pazarlarda büyüme hamleleriyle stok fazlasının getirdiği riskleri dağıtmaya çalışmaktadır.
Çin otomotiv sektöründe stok fazlası sorunu, endüstrinin büyüme evresinden olgunluk evresine geçiş sancılarının bir göstergesidir. Bitmiş araçlardan hammadde ve yarı mamule, oradan insan kaynağına kadar tedarik zincirinin her halkasında görülen bu fazla envanter olgusu, şirketlere maliyet baskısı yapmanın ötesinde stratejik kararlarını da şekillendirmektedir. Bu makalede ele aldığımız üzere, stok fazlasının nedenleri arasında talep daralması, aşırı kapasite yatırımları, teknolojik dönüşüm, agresif rekabet ve politika etkileri gibi birbirini besleyen unsurlar bulunmaktadır. Sonuçları ise operasyonel verimsizliklerden finansal zararlara ve stratejik konum kayıplarına kadar uzanan ciddi riskler yaratmaktadır.
Çin’li otomotiv firmaları, bu zorluğu yönetebilmek adına çok yönlü stratejilere başvurmuştur. Esnek üretim planlaması, yalın stok yönetimi, pazar ve ürün portföyünün optimize edilmesi, ihracat ile fazla kapasitenin değerlendirilmesi, teknolojik dönüşümün hızlandırılması ve gerekirse insan kaynağı ve maliyet yapılandırmalarına gidilmesi, uygulanan başlıca çözümlerdir. BYD, Geely ve SAIC örnekleri, farklı kurumsal yapılarla benimsedikleri önlemler üzerinden stok riskini azaltmaya çalışmaktadır. Önleyici tedbirlerin yanı sıra, erken uyarı sistemleri ve piyasa trendlerinin yakından takibi de stok sorununun kronik hale gelmesini engellemek için kritik önemdedir. Nitekim sektör uzmanları, şirketlerin çevresel değişimleri yakından izleyerek üretim planlarını gerçek zamanlı talebe uygun güncellemelerini, eldeki eski stokları erken safhalarda eritmelerini ve bayi-kanal stok düzeyini optimumda tutmalarını önermektedir carnewschina.com.
Son tahlilde, Çin otomotiv sektörü için stok fazlası sorunu bir uyarı niteliğindedir: Geçmişin kontrolsüz büyüme dönemlerinden çıkıp, geleceğin sürdürülebilir ve dengeli büyüme modeline geçişte atılması gereken adımları göstermektedir. Bu geçiş sürecinde başarı, ancak stratejik öngörü ile operasyonel mükemmelliğin birleşmesiyle mümkün olacaktır. Çin pazarında edindiği tecrübeler, küresel otomotiv sektörü için de stok yönetimi ve esneklik konusunda değerli dersler barındırmaktadır. Bu sayede, hem Çin’de hem de dünya genelinde otomotiv şirketleri, hızlı değişen pazar dinamiklerine uyum sağlarken stok fazlası gibi sorunları daha etkin yönetebileceklerini dusunuyorum.
Kaynaklar: Çin otomotiv sektörüne ilişkin envanter verileri, piyasa raporları ve şirket açıklamaları kullanılarak derledim. Belirtigim tüm sayısal verileri ve örnek olaylari ilgili kaynaklardan aldim ve metin içinde referansları sundum.
Im Augenblick wenn die Welt verliert ihre Richtung Jede Krise, die uns in den letzten Jahren passiert, hat das Wort “Unklarheit” ordentlich gemacht. Pandemien, Versorgungskettenkollapse, Energiekrisen, Kriege und technologische Hegemoniestreite…Alle diese klemmen die Welt in einem Medium, das man als VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) beschreibt, ein. In dieser neuen Ordnung, wo alle mit den anderen in Wettbewerb sich befinden, alle Regel sich immerhin aendern, die Freundschaften vorübergehend aber die Konkurrenzen permanent sind, ist es immerhin schwer eine Richtug zu finden. Aber was interessant ist, dass in diesem Chaos im allgeminen nicht Lösungen, sondern mehrmals die Probleme gesprochen sind. Meine Sagen in diesem Artikel ist dies : Ein echter Ausweg in diesem Medium zu finden, wo wegen wirtschaftlichem und strategischem Krieg zwsichen China und USA die ganze Welt so zu sagen atemlos geblieben ist. Dieser Ausweg muss nicht nur pragmatisch, sondern auch langfristig, umfassend und stetig sein. An diesem Punkt denke ich, dass eine ganz umfassend wirtschaftliche und politische Allianz zwischen Europa und Japan beim Müdeüberschreiten der Müde der westlichen Welt und die Wiedergründung der asiatischen Staetigkeit eine kritische Rolle hat. Die Türkei in diese Allianz hinzufügen ist nicht nur nützlich, sondern auch eine strategische Bedingung. Anatomie des wirtschaftlichen Kriegs zwischen China und USA Der wirtschaftlche Konflikt zwischen USA und China hat schon die Handelkriegsphase überschreitet. Nun ist das Problem nicht mehr nur die Zolltarife, Sanktion von Huawei oder Einschraenkungen des Exports von Halbleitermaterialien. Was wir heute besprechen, ist wer die zukünftige Technologie, Datenverkehr, künstliche Intelligenz und auch ideologische Ordnung dominieren wird. USA sucht immer nach neue Alternativen um China aus der globalen Versorgungskette aus zu schliessen. Dies klemmt auch die anderen Laender wie Japan. Besonders in den strategischen Sektoren, wie Halbleiter, die japanische Firmen müssen entweder eine Seite waehlen oder sie begegnen ein grosses Schadenrisiko. Japanische Presse ist dazu wach bei diesem Lauf : In den letzten Monaten, Nikkei Asia und Japan Times setzt die Einflüsse der Exportsanktionen und die Alternativenwegensuche der japanischen Firmen öfters auf Tagesordnung. Andererseits ist es offentlich, dass China alles nicht gut geht. Arbeitslosigkeit der Absolventen, Bedarfmangel und Überbestand der Firmen sind mittlerweile in unverschiebbare Strukturprobleme umgewandelt. Eine Analyse in Japan Times sagt, dass die Arbeitslosigkeit der Absolventen von Chinauniversitaeten bis zu %20 erhöht und das Privatsektor zögert zu investieren.Überbestand von China ist dazu ein wirtschaftliches Endergebniss. Die Produktion dauert noch, aber das Verbrauch wird weniger und der Markt hat sich verengt. Diese Situation ist für Handelspartner von China ist gefaehrlich. Dass China die Güte auf Dumppreise exportiert, kann den globalen Markt besonders in Europa verderben. USA versucht dies mit Tarifezu verhindern, aber diese Methode ist keineist nur beschützend. Was aber für Japan und Europa nachhaltbar ist, dass sie sich naehern und eine gemeinsame wirtschaftliche Schutzlinie bilden. Strategische Dilemmas von Japan : Sicherheit oder Wirtschaft ? Seit langem ist Japan unter dem Druck, wegen dasein zwischen “zwei Welten”: Sicherheitsallianz mit USA und gleichzeitig eine grosse wirtschaftliche Bindung mit China. Aber diese Balance ist nicht mehr weiter zu verfolgen. Druck von China besonders über Taiwan und die militaerische Aktivitaet im südlichen Chinameer erhöht die Sicherheitssorge von Japan. An diesem Punkt, militaerische Zusammenarbeit mit USA ist lebenswichtig. Aber gleichzeitig Chinamarkt hat eine sehr wertvolle Rolle für Japanfirmen. Deswegen kommt Japan zu jenem Punkt, wo es sich nicht nur über Sicherheit oder Wirtsschaft bewegen kann. Japanpresse analisiert dieser Doppeldruck sehr klar. Waehrend Asahi Shimbun die Unterstützung des Volks zu den Schritten,um die wirtsschaftliche Abhaengigkeit von China zu erniedrigen, vermittelt; erregt Japan Times die Aufmerksamkeit über die grosse Sorge, die wegen den möglichen neuen Tarifs gegen Japan in Frage kommen könnten, wenn Trump wieder der Praesident wird. Also Japan muss seine strategische Otonomie gegen China kriegen und glechzeitig von USA wirtschaftlich weniger abhaengig sein. Diese Situation erzwingt Japan eine neue Allianzmöglichkeit zu finden, statt es alleine zu lassen. An diesem Punkt kommt Europa auf die Bühne. Dilemma von Europa : Dutzende Jahre mit Unentschlossenheit Seit langen ist EU mit seiner Langsamkeit bei den Entscheidungsphasen und innere Spaltung bekannt. Aber was in den letzten Jahren geschah –Russische Besetzung von Ukraine, Energiekrise, Immigrationswellen und Erhöhung der Abhaengigkeit von China- erzwingen Europa mehr strategisch zu denken. Obwohl die bürokratische Unbeweglichkeit in Brussel immer noch ein Problem ist, besonders Zentrallaender, wie in Deutschland und Frankreich begonnen mit mehr aktiver Aussenpolitik. Versorgungskettenprobleme von Europa, Abhaengigkeit von China und die Tendenz von USA (besonders nach Trump) allmaehlich introvertiert zu sein, fördert das Kontinent um sich selbst zu kümmern. Zusammenarbeitsbildung zwischen Europa und Japan ist eine wichtige Gelegenheit diese Einsamkeit zu besiegen. Sogar kann diese Zusammenarbeit nicht nur im Handel, sondern gleichzeitig in den Bereichen wie Technologie, Sicherheit, Kampf gegen Klimakrise auch merkwürdig sein. Warum nun Allianz zwischen Japan und Europa? Genau in diesem Punkt sind wir in einer kritschen Schwelle. Dass Japan von China entfernen will, passt zu dem Gebrauch von Europa ein Schutzmechanismus gegen China zu bauen. Beide Seiten wollen eine altrenative Sicherhiet, sowie ein Wirtschaftsrahmen gegen unklare Aussenpolitik von USA bilden. In 2025 publizierten Analysen von The Japan Times wird dieser Gebrauch offensichtlich ausgedrückt : Man sagt “Die zu bildende Sicherhheits- und Wirtsschaftsallianz zwischen Europa und Japan wird auch eine Sicherheit für die Stabilitaet der ganzen Welt, nicht nur für diese zwei Seiten sein” Diese Allianz bedeutet eine Verteidigunssblock wie NATO, sowie eine kraeftige Partnerschaft bei den Themen wie gemeinsame technologische Standarten, Nachhaltigskeitspolitik und Unabhaengigkeit in der Hochtechnologieproduktion. Wenn Ingenieurwesenkraft von Japan in den strategischen Bereichen, wie besonders Halbleiterproduktion, Baterientechnologie, künstliche Intelligenz, grüne Energie mit europeischer Forschungsinfrastruktur vereinigt, kann ein drittes Pol erschafft werden, das von China oder USA unabhaegig ist. Türkei : Nicht Brücke, sondern Zentalrolle Ein anderes Zusatzkomponent dieser Allianz ist die Türkei. Sie bleibt in der Zentrale von diesem Formular nicht nur mit ihrem geopolitischen Lage sondern auch mit Produktionskraft, junger Population, regionaler Diplomatiefaehigkeit und kultureller Vielfalt. Türkei ist ein der seltener Laender, das zu Europa integriert ist aber gleichzeitig auch direkte Verbindungen mit Asia hat. Es erregt sich die Aufmerksamkeit mit ihren starken diplomatischen Beziehungen mit Japan, die schon langer existieren und mit ihrer unabhaengigen und klaren Haltungkapazitaet gegen China. Türkei ist also in direkten Beziehung mit Afrika- und Mittelasienmaerkte, die in der Tendenz sind. Dies macht Türkei ein strategischer Partner nicht nur im Sinne der Produktion, aber auch der Verteilung und dem Zugang. Die Beteiligung der Türkei an diese Allianz wird ein grosser Gewinn nicht nur im Sinne der Wirtschaft sondern auch der Sicherheit sein. Die Stabiliteatsgewaehrleistung an der Linie von östlichen Mittelmeer bis zu Kaukasus kann gegen entfernte aber verbundene Sicherheitssorgen von Japan und Europa, wie gesagt eine Tamponbereichsrolle sein. Engpass von China und begrenzte Reaktionsstaerke China ist immer noch eine grosse Produktionsmaschine, aber hat wichtige Innerprobleme. Junge Arbeitslosigkeit ist nahezu Ausbruch. Die Produktion dauert noch aber Bedarf ist nicht genug. Grosse Firmen können die Bestaende nicht verbrauchen. Dies kann in kürze verursachen, dass China mehr Export macht. Aber diese Strategie erniedrigt die Preise weltweit, waehrend der Markenwert von China schlechter wird. Gemaes der Analyse “China-universities-graduates-youth-unemployment” von Japan Times, China-universitaeten ergeben jaehrlich millionen von Absolventen aber Privatsektor kann ihnen keine Arbeit erledigen. Dass diese junge und arbeitslose Population immer mehr radikal wird, erhöht die innerlichen und aeusserlichen Bedrohungen für China. Kurz zu sagen, China kann kurzfristig agressiv sein aber wenn mittel- und langfristig ein nachhaltiges Vergrösserungsmodell nicht erzeugt wird, sein Einfluss wird weniger. Dieser Zustand bietet eine hervorragende Gelegenheit im Sinne das Füllen dieser Leerstelle für eine Japan-Europa Allianz. Eine feste Struktur in VUCA-Welt zu bilden Die Laender, die im VUCA Medium überleben wollen, müssen nun drei Haupteigenschaften haben : Flexibilitaet, Prognose und Bestaendigkeit. Diese Periode nur mit der militaerischen Staerke und wirtschaftlcher Vergrösserung zu überleben, ist nicht möglich. Nun ist das Problem die Frage zu beantworten “Wasfür Aktion werden wir waehrend der Krise zeigen”, aber nicht “Was werden wir tun, wenn die Krise kommt?” Eine Europa-Japan zentrierte Allianz kann dafür eine Antwort sein. Denn diese Struktur würde nicht nur aus Sicherheitspakt oder Freihandelvereinbarung bestehen. Im gegenteil kann ein mehrschtiges und adaptives System gebilden werden: Gemeinsames Forschung- und Entwicklungspool : Gemeinsame Investitonsfunds bei der Hochtechnologieproduktion. Koordinieren der Versorgungskette : Alternative Versorgungskarten für kritische Materialien und Produkte Gemeinsame Ausbildungs- und Arbeitskraftprogramme : Rekrutierung der qualifizierten Jungpopulation (z.B. in der Türkei) in den gemeinsamen Projekten. Koalition der grünen Umwandlung : Koordination der Standarten und Technologielösungen bei dem Kampf gegen Klimakrise Digitales Dominanz : Gemeinsames Regulierungsrahmen für Datensicherung und Künstliche-Intelligenzaplikationen. Eine solche Struktur bildet eine Verteidigungslinie gegen wirtschaftlicher Hegemonie von China und gleichzeitig wird sie auch eine Balancekomponent gegen politischen Schwingungen von USA. Diese Struktur bietet auch ein “drittes Alternativ” zu Tendenzwirtschaften wie von India. Ein mutiger Schritt für Balancierung des Zukunfts Heutige kann die Welt kann mit alten Reflexen nicht regiert werden. Weder das Modell basierend auf unendliche Vergrösserung von China kann verfolgt werden, noch die introvierten Politiken von USA kann die Welt richten. Europa hat sich innerlich geteilt, Japan bleibt eng zwischen zwei Riesen. Türkei sucht immer noch eine Basis, wo sie ihre Potential globalweise bewertigen kann. Deswegen, zwischen Europa und Japan zu bildende ganz umfassende wirtschaftliche und politische Zusammenarbeit ist nicht nur logisch, sondern auch nötig. Diese Struktur kann für die Welt, die zwischen China und USA gesteckt ist, eine neues Atem sein. Dass sich die Türkei in dieser Struktur befindet, wird diese Allianz ergaenzen und wird eine strategische Touch sein, die die Bedeutung im globalen Sinne vergrössert. Nun das Problem ist nicht eine neue Allianz zu bilden, sondern die existierenden Teile in richtigen Ordnung und Kontext zusammenbringen. Wenn das japanische Ingenieurwesen, die europaeischen Diziplin und die dynamischen Kapazitaet der Türkei zusammen kommen, kann eine Struktur gebildet werden, die nicht nur aus dieser aktuellen sondern aus allen zukünftlichen Krise entledigt wird. Sie können dieses Artikel als Aufruf annehmen. Es kommt die Zeit um eine Lösung zu bilden, anstatt Probleme zu besprechen. PS : Annaeherung von Deutschland und geschichtlicher Hintergrund Nach 2. Weltkrieg begonnen Deutschland und Japan nicht nur in den Bauphasen, sondern auch bei der gesellschaftlichen Modernisierung sowie wirtsschatflichen Entwicklung sich einander zu beobachten. In den 1950 und 1960’s viele japanische Studenten und Akademiker wurden zur Ausbildung an Sozial- und Ingenieurwesen sowie Industrielleplanung nach Deutschland geschickt. Dieser Prozess hat an dem technischen Sprung und den organisatorischen Strukturreforms von Japan merkwürdige Spuren hinterlassen. Heute, in dem gekommenen Punkt, die Zusammenarbeit von Deutschland und Japan ist nicht nur mit Wirtschaft begrenzt. An Digitalisierung, grüne Umwandlung, Sozialpolitiken gegen aelter werdende Population,und Schutz der demokratischen Werte zu bildende strategische Partnerschaft zwischen denen, kann die Basis für ein neue Sozialgemeinschaft sein. Dieses Modell hat das Potenzial, gegen autoritaerische Alternativen eine konkurrenzfaehige und menschenzentrierte Struktur zu zeigen. Deswegen, eine fortgeschrittene Zusammenarbeit, die Deutschland mit Japan bilden wird, ist nicht nur Zusammentreffen von “Westen” mit “Osten”, gleichzeitig ein Schritt sein, um ein gesellschaftliches Orientierungsmodell zu erzeugen, das die Gebraeuche unserer Zeit erfüllen wird.
Es wurde von meinem Freund Muratcan Fındıkoglu auf Deutsch gemacht.
Her semptom, sistemin bir çağrısıdır. Ama çoğu zaman biz bu çağrıyı bastırırız. Semptomu çözeriz, sistemi bırakırız.
Oysa semptom geçici, sistem kalıcıdır. Kalıcı çözüm arayan, sistemi görmek zorundadır.
Gerçek Bir Örnek: Aynı Sorun, Farklı Gün
Bir üretim tesisinde, her ayın ilk haftasında kalite şikâyetleri artıyordu. Sürekli yeni prosedürler yazılıyor, çalışanlara yeniden eğitim veriliyordu. Ama sorun aynı zaman aralığında tekrar tekrar yaşanıyordu.
Bir danışman geldi ve sadece şunu sordu: “Bu dönemde sistemde ne değişiyor?”
Ve anlaşıldı ki, her ayın ilk haftası sevkiyat talebi artıyor, bu da üretimi hızlandırıyor, kalite kontrolleri atlanıyor, yeni başlayan operatörler yetiştirilemeden hatta sokuluyordu.
Tekrarlanan davranışlar, düzenli sonuçlar, belirli alışkanlıklar.
Bir problemi sürekli üreten bir mekanizma.
İşte bu yüzden sistem çözülmeden, aynı problem sadece elbise değiştirir.
Bugün kargo gecikir, yarın müşteri şikayet eder, öbür gün çalışan işi bırakır. Hepsi aynı şeyin yansımasıdır: sistem açık veriyordur.
Sistemsel Çözüm Ne Gerektirir?
Güvenilirlik: Söylenenle yapılanın aynı olması, verinin ve davranışın tutarlılığı.
İnsan: Sistemi çalıştıran ve dönüştüren asıl unsur. İnsan yoksa sistem yoktur.
Analiz: Gözlem, değerlendirme ve çıkarım olmadan sistem sadece bir kağıt yığınıdır.
Dürüstlük: Ne varsa olduğu gibi görmek.
Veri: Ezbere değil, ölçümle hareket etmek.
Disiplin: Kararlı, tekrarlı ve standart hale getirme.
Uyum: Her bir parçanın birbiriyle konuşmasını sağlamak.
Sistem çözümü sihirli değnek değildir. Ama doğru tasarlanmış bir sistem, kötü günde bile çökmeyen bir yapı sağlar.
Unutma: İyi insanlar kötü sistemde tükenir. Kötü sistem, iyi niyeti yok eder.
Sistemi düzeltmeyen, semptomla savaşır.
Artık kabuğu tamamen soyduk. Sonraki yazılarda iyileştirme kültürünü, sürdürülebilirlik araçlarını ve kök neden farkındalığını nasıl canlı tutacağımızı konuşacağız. Ama önce şu soruyu soralım:
Bugün yaşadığın problemi, sistem mi üretiyor yoksa kişi mi? Gerçekten hangisi?
Sorunların çözümünde çoğu zaman eksik olan şey, yöntem değil sorudur. Yanlış sorular, doğru yöntemleri bile boşa çıkarır.
Ve kurumsal hayatta bu en çok duyulan sorudur: “Kim yaptı?”
Bu sorunun ardında suçlama yatar, savunma doğurur. Ama “neden oldu?” diye sorduğunuzda, zihinsel kapılar açılır.
Sorgulama kültürü, hatayı büyütmek değil, anlayışla çözüm bulmayı amaçlayan bir düşünce disiplinidir. Ancak bunun oluşması için sadece analiz aracı değil, insan ilişkisi gerekir.
Gerçek Bir Hikâye: Usta’nın Cümlesi
Bir bakım ekibinde sık sık yanlış müdahale yaşanıyordu. Yeni gelen teknisyenler arızaya giriyor, parça değiştiriyor ama sorun geçmiyordu. Sonra ustabaşı her seferinde aynı şeyi yaptı: hiçbir şey söylemeden sadece şunu sordu:
“Emin misin?”
Ve sonra ekledi: “Bunu neden yapıyorsun?”
Bu soru, teknisyenlerin birbirini sorgulamasına değil, kendilerini düşünmeye başlamalarına neden oldu. Bir ay içinde tekrar eden hata oranı yüzde 60 azaldı. Çünkü kimse artık ezberle değil, anlayarak hareket etmeye başladı.
Doğru Soruların Gücü
Neden bu oldu?
Ne zaman başlamıştı?
Daha önce de yaşandı mı?
Kime değil, neye bağlı?
Ben olsaydım ne yapardım?
Bu sorular yargı değil, keşif içerir. Ve bir işletmede sorgulama kültürü varsa, sorunlar korkulacak değil, çözülecek şeyler haline gelir.
Kültür Nasıl İnşa Edilir?
Eleştirmek yerine dinlemekle.
Suçlamak yerine soru sormakla.
Ezber yerine anlayış üretmekle.
Müdahale yerine rehberlik etmekle.
Sorgulama kültürü, cesaretle ve saygıyla birlikte büyür. Kök nedenleri görmek isteyen her ekip, önce kendi düşünme tarzını sorgulamak zorundadır.
Bir sonraki bölümde semptomla savaşmak yerine, sistemsel çözüm kurmanın yollarını konuşacağız. Ama önce kendinize şu soruyu sorun:
Bugün hangi soruyu sormayı unuttunuz? Ve o soru sorulsaydı ne değişirdi?
Bir sorun çözülmüyorsa, yeterince iyi gözlemlenmemiştir. Ama gözlem, bakmakla aynı şey değildir. Çoğu kişi bakar ama görmez. Görse de anlamaz. Anlasa da kaydetmez. Bu yüzden birçok kök neden, gözümüzün önünde olduğu halde görünmez kalır.
Gerçek gözlem, hem zihinsel hem duygusal bir iştir. Merak ister. Sabır ister. Önyargısız olmayı, kulak vermeyi, hatta bazen susmayı gerektirir.
Gerçek Bir Hikâye: Sorunu Not Alan Usta
Bir dökümhanede, aynı fırında sürekli döküm kusurları yaşanıyordu. Proses mühendisleri ölçüm yaptı, kontrol formları incelendi. Hiçbir somut neden çıkmadı. Ama eski bir usta vardı. Sessiz bir adamdı. Her vardiyadan sonra küçük defterine bir şeyler yazardı.
Bir gün müdür, merak edip defteri istedi. Usta gülümsedi: “Buyurun, üç aydır ne zaman sorun çıkmış, hangi operatör görevdeymiş, hava sıcaklığı kaç dereceymiş, fırının sesi nasılmış, hepsini not aldım.”
Ve fark edildi ki, her kusur, havanın ani değiştiği günlerde, gece vardiyasındaki belirli bir ekip görevdeyken oluyordu. Ne sistem, ne yazılım, ne formlar bunu fark etmişti. Sadece birinin sabırla izleyip dinlemesi işe yaramıştı.
Gözlem Teknikleri Neyi İçerir?
Gemba: Sorunun olduğu yere git. Ofisten bakarak analiz yapılmaz.
Yansımalı Not Tutma: Gördüğünü değil, düşündüğünü değil, ikisini birlikte yaz.
Zaman Dönüşü: Aynı işi farklı saatlerde izle. Davranış ve sonuçlar değişir.
Görsel Günlük: Süreci fotoğraflarla belgelemek, kıyaslama için güçlü bir araçtır.
Problem Gözlenmez, Dinlenir
Her veri sayılarla anlatılmaz. Bazı problemler sadece işçinin duruşunda, makinenin sesinde, ritmin bozulmasında gizlidir. Bu yüzden iyi gözlemci sadece gözle değil, kulakla, yürekle de analiz yapar.
Bir sonraki yazıda, sorgulama kültürünün nasıl inşa edileceğini, doğru sorunun nasıl sorulacağını işleyeceğiz. Ama önce kendinize şunu sorun:
Bugün gerçekten neyi gördünüz? Neyin farkına vardınız?
Bazı sorunlar bir anda ortaya çıkmaz. Önce bir şey hafifçe aksar. Sonra başka bir şey alışılmadık biçimde gecikir. Sonra biri gerilir, diğeri susar. Ve sonunda, kimsenin anlam veremediği büyük bir patlak yaşanır.
Ama bu “aniden olmuş gibi görünen” şeyler, aslında olayların bir zinciridir. Ve her zincirin ilk halkası, çoğu zaman gözden kaçırılan, önemsiz sanılan küçük bir ayrıntıdır.
İşte bu bölümü, o zinciri fark edebilmek için yazıyorum.
Gerçek Bir Örnek: 27 Dakikalık Kaybın 3 Aylık Sessiz Hikâyesi
Otomotiv tedarikçisi bir fabrikada, final montaj hattında 27 dakikalık duruş yaşandı. Küçük bir kayıptı gibi göründü. Ama duruşun maliyeti, sevkiyatta 2 günlük gecikmeye yol açtı. Müşteri memnuniyeti düştü, iç tetkik açıldı, yönetim sinirlendi.
İlk bakışta arıza: konveyör sensörü çalışmamış. Ama olay zinciri geriye doğru izlenince şunlar ortaya çıktı:
Üç ay önce bakım planı değiştirildi, bazı periyodik kontroller ertelendi.
Bir hafta önce uyarı ışığı kısa süreli yanıp sönmüştü ama operatör yorgundu, bildirmedi.
İki gün önce vardiya değişiminde devreye alma yapılmamıştı.
Son gün sensör kendini kilitledi, sistem hata verdi.
Tek bir “arıza” değil bu. Sessizce biriken 4 halkalı bir zincirin sonucu.
Zincirleri Görmek Cesaret İster
Zincir analizleri, hata anına değil, hata sürecine odaklanır. Hataların gölgesinde kalmış, zamanla görünmez hale gelmiş süreç kusurlarını açığa çıkarır.
Ama bunu yapabilmek için bir cesarete ihtiyaç vardır:
Olayın geçmişine dönmek,
“Kimin hatası” yerine “nerede başlıyor” sorusunu sormak,
Sessizlikle geçiştirilen detaylara kulak vermek.
Sessizlik En Büyük İşarettir
Bazı zincir halkaları çok konuşur, bazıları sessizdir. Ama en tehlikelisi, sesi çıkmayan halkalardır. O yüzden iyi bir analizci, bağıran hatayı değil, susan hatayı duyar.
Bu bölümde öğrendiğimiz şey basit: Hiçbir büyük hata bir anda olmaz. Sessizce yaklaşır. Katman katman gelir. Zincir gibi bağlanır.
Bir sonraki bölümde gözlem teknikleriyle problemi görmeyi değil, problemi duymayı konuşacağız. Ama önce kendinize şunu sorun:
Son yaşadığınız sorun ne zaman başlamıştı? Gerçekten o gün mü? Yoksa çok daha önce mi?
İşler karıştığında insanlar genelde kişileri suçlar. Hatalar görünür hale gelir, birileri hedef olur. Ama sistemin sessiz aksaklıkları, su yüzüne çıkmaz. İşte o görünmeyeni görünür kılmak için elimizde güçlü bir araç var: Balık Kılçığı Diyagramı ya da diğer adıyla Ishikawa Analizi.
Peki ne işe yarar? Bir problemi doğuran olası tüm nedenleri gruplandırarak görselleştirmemizi sağlar. Adeta bir balığın iskeleti gibi, ana omurgaya problemi yerleştiririz. Kılçıklar ise bu problemi besleyen faktörleri temsil eder.
Gerçek Hayattan Bir Hikâye:
Bir tekstil atölyesinde, belli aralıklarla pantolonların arka cep dikişleri sökülerek iade ediliyordu. Usta başı her defasında “işçilik zayıf” diyerek operatörleri azarlıyordu. Ama sorun çözülmedi.
Bir gün biri önerdi: “Gel bunu bir balık kılçığıyla çizelim.”
Problemi ortaya yazdılar: Arka cep dikişi yırtılıyor.
Sonra etrafına yazmaya başladılar:
İnsan: Yeni başlayan operatörler, deneyimsiz.
Makine: Dikiş makineleri eski, titreşim yapıyor.
Malzeme: Kumaş kalitesi düşürülmüş.
Yöntem: Dikiş talimatı revize edilmemiş.
Çevre: Çalışma alanı dar, operatör zor pozisyonda çalışıyor.
Kılçıklar arttıkça tablo netleşti. Sorun sadece “işçilik” değilmiş. Bütün sistem küçük küçük hatalar yapıyormuş. İşte o gün, kimseyi suçlamadan sistemi iyileştirme kararı alındı.
Ne Öğreniyoruz?
Görselleştirmek, karmaşıklığı sadeleştirir.
İnsan, süreç, makine, malzeme ve çevre gibi kategorilerle düşünmek sorunun kaynağını daha net gösterir.
Herkesi susturup “kim yaptı?” demek yerine, hep birlikte “neden oldu?” demeyi öğrenmek gerekir.
Balık Kılçığı, sadece bir analiz aracı değil, kolektif farkındalık yaratmanın yöntemidir. Karmaşık bir problemi açığa çıkarmanın, kabuğunu soyup içindeki sistemsel yapıyı görmenin basit ama etkili yoludur.
Bir sonraki yazıda olay zinciri analiziyle, sorunların nasıl birbirine bağlı olduğunu inceleyeceğiz. Ama önce kendinize şunu sorun:
Bugün yaşadığınız sorun, gerçekten tek bir nedene mi bağlıydı? Yoksa hepsi birbirine mi bağlıydı?
Bir gün üretim müdürü elinde bir grafikle geldi: “Verimlilik son iki haftada yüzde 12 düştü.” Panik odasında alarm çaldı. Hemen öneriler gelmeye başladı:
“Makine parkurunu yenileyelim.”
“Hedef primlerini gözden geçirelim.”
“Operatörlere yeniden eğitim verelim.”
Ama biri çıkıp sadece şunu sordu: “Neden düştü?”
İşte bu soruyla başlıyor gerçek analiz.
“5 Neden” yaklaşımı, Toyota üretim sisteminin temel taşlarından biridir. Görünen sorunun ardındaki gerçek nedeni bulmak için aynı soruyu beş kez sormayı önerir. Bu beş neden illa ki beşle sınırlı değildir. Önemli olan, semptomdan kopup derine inene kadar sormaya devam etmektir.
Gerçek Bir Örnek:
Semptom: Montaj hattında ürünler yanlış etiketlenmiş olarak sevkiyata gidiyor.
1. Neden? Çünkü etiketleme sırasında operatör yanlış ürün kodunu girmiş.
2. Neden? Çünkü ürün kodlarını manuel olarak girmek zorunda.
3. Neden? Çünkü sistemde barkod otomasyonu yok.
4. Neden? Çünkü barkod cihazı yıllar önce bozulmuş ama yedek alınmamış.
5. Neden? Çünkü bakım bütçesi yıllardır kısılıyor ve öncelik kritik makinelerde.
Gerçek problem ne? Operatör değil. Sistemsizlik.
İşte bu basit ama güçlü yöntem, sorumluyu değil, nedeni bulmamızı sağlar. İnsanları suçlamak kolaydır. Oysa 5 Neden yöntemiyle suç değil, sebep ararız.
Dikkat Edilmesi Gerekenler:
Her sorunun tek bir nedeni olmayabilir. Yine de dominant kök nedene ulaşmak mümkündür.
Bu yöntem ezbere değil, gözlemle ve sağlıklı veriyle yapılmalıdır.
Soru sormak cesaret ister. Cevaplar bazen rahatsız edicidir. Ama kök neden oradadır.
5 Neden, sadece bir analiz aracı değildir. Bir kültürdür. Sorgulayan, yüzleşen ve çözüm için derine inen bir kültür.
Bir sonraki yazıda Balık Kılçığına geçmeden önce kendinize sorun:
okandinc 