Etiket: planlama

HOSHIN KANRI ve ÇIRAKLIK: ENTEGRE BAŞARI

Eğitim, TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

Yeni bir yazı serisine başlamadan önce benim çok önem verdiğim çıraklık sistemi ve #HOSHINKANRI den bahsedeceğim bugün. Hoshin Kanri prensiplerini oturup kitaplardan öğrenebilirsiniz. Ben burada sizlere tüm ince detaylarını anlattım, yine de bu öğrendiklerinizi uygulamakta zorlanabilirsiniz. Çünkü bu topraklarda yerleşmiş, özel bir kültür vardır. Bu kültür ne dini inanca, ne soy ayırımcılığına bağlı kalmadan zaman içinde gelişmiş, altın bir değere ulaşmıştır. Ahilik sistemi bugün adını mentorluk sistemine bırakmaya başlamıştır. Ben hala çırak yetiştirme çabasındayım. Yetiştirdiğim çıraklardan da sizde bildiklerinizi öğretmeye ve yetiştirmeye devam edeceksiniz, sözünü alırım.

Başlangıç olarak ahilik nedir, ne değildir, biraz ondan bahsedeyim. Ahi Evran, Ahilik geleneğinin kurucusu olarak bilinir. Ahilik, Türk tarihinde özellikle Anadolu’da ortaya çıkan bir lonca sistemidir. Ahilik, 13. yüzyılda Ahi Evran tarafından kurulmuş ve 14. yüzyılda Osmanlı Devleti’nin kuruluşu sırasında yaygınlaşmıştır. Bu geleneğin temel amacı, ticaret ve zanaat erbabının etik değerlere, dürüstlüğe ve yardımlaşmaya dayalı bir meslek örgütlenmesi içinde bir araya gelmesini sağlamaktı.

Ahilik geleneğinde eğitim, meslek sahiplerini sadece ticari başarıları değil, aynı zamanda ahlaki değerleri ve toplumsal sorumluluklarını da geliştirmeye odaklanmıştır. Ahilik teşkilatı, çeşitli zanaat dallarında faaliyet gösteren esnaf ve tacirleri bir araya getirerek, birbirleriyle dayanışma içinde olmalarını ve birlikte çalışmalarını sağlamıştır.

Ahilik eğitimi genellikle şu unsurları içermiştir:

  1. İlkeler ve Ahlak Değerleri: Ahilik, temel olarak dürüstlük, adalet, cömertlik, sadakat gibi ahlaki değerlere vurgu yapmıştır. Ahilik mensupları, bu ilkeler doğrultusunda hareket etmeyi ve toplumlarına faydalı bireyler olmayı amaçlamışlardır.
  2. Mesleki Beceriler: Ahilik, üyelerine mesleklerinde ustalık kazandırmaya odaklanmıştır. Esnaflar, kendi mesleklerinde gelişim göstererek, kaliteli ürünler üretmeyi ve hizmet sunmayı öğrenmişlerdir.
  3. Dayanışma ve Yardımlaşma: Ahilik teşkilatı, üyeler arasında birlik ve dayanışma sağlamıştır. Bir üye işsiz kaldığında veya başka bir sorunla karşılaştığında, diğer üyeler destek olmuş ve yardımcı olmuşlardır.
  4. Çıraklık ve Kalfalık Dönemleri: Ahilik sistemi, gençlerin bir mesleği öğrenmeleri için çıraklık ve kalfalık dönemlerini içermiştir. Bu süreçte gençler, deneyimli ustalardan mesleklerini öğrenmişlerdir.

Ahilik geleneği, Osmanlı İmparatorluğu’nun yayılması ile birlikte genişlemiş ve Osmanlı Devleti’nin ekonomik yapısına önemli katkılarda bulunmuştur. Ancak, zaman içinde sanayileşme ve ekonomik değişimle birlikte Ahilik sistemi önemini yitirmiş ve sonraki dönemlerde unutulmaya yüz tutmuştur. Ahilik sisteminin en çok önem verdiğim noktası ise çıraklık eğitimidir.

Hoshin Kanri veya stratejik planlama için bir çırak yetiştirmek için, çırak adayında aradığım özellikler şunlarlardır:

  1. Analitik Düşünme Yeteneği: Stratejik planlama süreci genellikle karmaşık verilerin analizini gerektirir. Çırak adayının analitik düşünme yeteneği, karmaşık sorunları çözebilme ve verileri etkili bir şekilde değerlendirme becerisi önemlidir.
  2. İletişim Becerileri: Stratejik planlama, birçok paydaşla etkileşim gerektiren bir süreçtir. Çırak adayının etkili iletişim becerilerine sahip olması, fikirlerini açıkça ifade edebilmesi ve diğer ekip üyeleriyle işbirliği yapabilmesi önemlidir.
  3. Problem Çözme Yeteneği: Stratejik planlama sürecinde karşılaşılan sorunları çözebilmek, çırak adayının problem çözme yeteneğine sahip olmasını gerektirir. Yaratıcı düşünme ve alternatif çözüm önerileri geliştirme konusunda becerikli olmalıdır.
  4. Planlama ve Organizasyon Becerileri: Stratejik planlama süreci, belirli adımları takip etmeyi ve zamanı etkili bir şekilde yönetmeyi gerektirir. Çırak adayı planlama ve organizasyon becerilerine sahip olmalıdır.
  5. Stratejik Vizyon: Stratejik planlama, gelecekteki hedeflere ulaşmak için bir vizyon oluşturmayı içerir. Çırak adayının stratejik bir vizyon geliştirebilme yeteneği ve uzun vadeli hedeflere odaklanabilme özelliği önemlidir.
  6. Öğrenmeye Açıklık: Stratejik planlama, değişen koşullara uyum sağlamayı ve sürekli öğrenmeyi gerektirir. Çırak adayının öğrenmeye açık olması, yeni bilgileri hızla öğrenebilme ve uygulayabilme yeteneğini içermelidir.
  7. Takım Çalışmasına Yatkınlık: Stratejik planlama genellikle bir ekip çabasıdır. Çırak adayının takım içinde etkili bir şekilde çalışabilme yeteneği ve başkalarıyla uyum içinde olma özelliği aranmalıdır.
  8. Risk Yönetimi Yeteneği: Stratejik planlama süreci, belirli riskleri ve belirsizlikleri yönetmeyi gerektirir. Çırak adayının riskleri tanıyabilme ve yönetebilme yeteneği önemlidir.
  9. Stratejik Düşünme Yeteneği: Çırak adayı, geniş perspektifte düşünebilmeli ve stratejik hedeflere ulaşmak için uygun stratejileri geliştirebilmelidir.

Bu özellikleri gösteren bir çırak adayı, stratejik planlama sürecinde etkili bir şekilde çalışabilir ve organizasyonunuzun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunabilir. #HoshinKanri çok etkili ve kuvvetli uzun vadeli planlamadır.

#HoshinKanri öğretirken çıraklara, sosyolojik ve psikolojik perspektifleri duruma entegre etmeye çalışırım. Sosyolojik ve psikolojik perspektifler entegre etmek, öğrencilere sadece iş becerileri kazandırmakla kalmayacak, aynı zamanda sosyal ve psikolojik bağlamlarda daha derin bir anlayış geliştirmelerine yardımcı olacaktır. İşte bu iki perspektifi birleştirmek için kullanılabilecek bazı yaklaşımlar:

  1. İletişim ve Ekip Çalışması:
    • Sosyoloji: Ekip çalışması ve işbirliği, sosyolojik bir bakış açısıyla incelenebilir. İletişim ve işbirliği becerileri, bir grup içindeki sosyal etkileşimleri ve dinamikleri şekillendirir.
    • Psikoloji: İletişim ve ekip çalışması, bireylerin duygusal zeka, empati ve işbirliği yetenekleri üzerinde etkisi olan psikolojik faktörlere odaklanabilir. Öğrencilere, etkili bir şekilde iletişim kurma ve bir ekip içinde çalışma konusundaki becerilerini geliştirmeleri için fırsatlar sunabilirsiniz.
  2. Mentorluk ve Liderlik Gelişimi:
    • Sosyoloji: Çıraklık süreci içinde mentorluk, sosyal bağlamlarda öğrenci-mentor etkileşimini ve bu etkileşimlerin işyeri kültürüne etkisini anlamaya yönelik sosyolojik bir inceleme ile birleştirilebilir.
    • Psikoloji: Mentorluk, öğrencinin kişisel ve mesleki gelişimini desteklerken, liderlik gelişimi de bireyin kendi potansiyelini keşfetmesini ve liderlik özelliklerini geliştirmesini içerir. Psikolojik bir perspektifle, öğrencilerin kendi güçlü yönlerini tanımalarını ve liderlik yeteneklerini geliştirmelerini sağlayabilirsiniz.
  3. Mesleki Kimlik ve Toplumsal Rol:
    • Sosyoloji: Mesleki kimlik, bir bireyin belirli bir meslekteki sosyal rol ve beklentilere uyumunu anlamak için sosyolojik bir bakış açısıyla ele alınabilir.
    • Psikoloji: Bireyin mesleki kimliği ve toplumsal rolü, kişinin kendini anlama, hedeflerini belirleme ve bu hedeflere ulaşma sürecindeki psikolojik faktörleri içerir. Psikolojik bir perspektifle, öğrencilere kendi güçlü yönlerini keşfetmeleri ve mesleki hedeflerini belirlemeleri konusunda rehberlik edebilirsiniz.
  4. Öğrenme ve Değişim Yönetimi:
    • Sosyoloji: Öğrenme süreçleri, bir organizasyon içindeki sosyal dinamiklere ve değişim yönetimine nasıl etki eder, sosyolojik bir bakış açısı ile incelenebilir.
    • Psikoloji: Öğrenme süreci, bireyin kendi öğrenme tarzını ve değişime nasıl tepki verdiğini anlamak için psikolojik bir inceleme ile birleştirilebilir. Bireyin öğrenme güçlüklerini aşmasına ve değişime uyum sağlamasına yönelik destek sağlayabilirsiniz.

Bu entegrasyon, öğrencilere iş dünyasında sadece iş becerileri değil, aynı zamanda sosyal ve psikolojik bağlamlarda da etkili bir şekilde hareket etme yetenekleri kazandırmak için kapsamlı bir yaklaşım sunar. Bu yaklaşım aynı zamanda çırakları toplum içerisinde en üst katmana çıkarabilmektir.

Hoshin Kanri, stratejik planlama ve yönetimde bir öncüdür, organizasyonların hedeflerine ulaşmak için stratejik bir yaklaşım sunar. Ancak, bu metodoloji, sadece iş becerileri değil, aynı zamanda sosyolojik ve psikolojik boyutları da kucaklamak üzere çıraklık süreciyle birleştirildiğinde daha da etkili bir araç haline gelir.

Hoshin Kanri’nin özü, organizasyonun stratejik hedeflerini belirlemek, bu hedeflere ulaşmak için projeleri yönetmek ve süreci sürekli iyileştirmektir. X-Matrix ve Hoshin Kanri matrisi gibi araçlar, bu sürecin görselleştirilmesini ve organizasyonun tüm seviyelerinde stratejik hedeflere odaklanmayı sağlar.

Çıraklık süreci ise, öğrencilere sadece mesleki beceriler kazandırmakla kalmaz, aynı zamanda işyeri kültürüne uyum sağlama, iletişim ve işbirliği becerilerini geliştirme şansı sunar. Sosyolojik bakış açısı, çırakların organizasyon içindeki sosyal normlara nasıl uyum sağlayabileceklerini anlamalarına yardımcı olabilir.

Psikolojik açıdan, çıraklık süreci bireyin kişisel ve mesleki gelişimini destekler. Öğrencilerin öz değerlerini keşfetmeleri, özgüvenlerini artırmaları ve kariyer hedeflerini belirlemeleri için rehberlik edilir. Bu süreç, stres yönetimi, problem çözme yetenekleri ve adaptasyon becerilerini geliştirmelerine katkıda bulunabilir.

Çıraklık süreci aynı zamanda sosyal ve psikolojik etkileşimleri birleştirir. Mentorluk programları ve işyerindeki ilişkiler, sosyal ağları güçlendirir ve psikolojik dayanıklılığı artırır. Bu unsurlar, çırakların sadece işlerini değil, aynı zamanda organizasyon içindeki sosyal ve psikolojik dinamikleri de anlamalarına yardımcı olabilir.

Entegrasyonun organizasyonel etkilerine bakıldığında, stratejik planlama ve çıraklık sürecinin birleşimi, organizasyonlara stratejik hedeflere odaklanan, sosyal olarak uyumlu ve psikolojik olarak sağlam bir kadro sağlama potansiyeli sunar. Bu, sadece iş dünyasında başarılı olmakla kalmaz, aynı zamanda çalışan memnuniyetini artırır ve sürdürülebilir bir başarı sağlar.

Sonuç olarak, Hoshin Kanri ve çıraklık sürecinin birleşimi, organizasyonlara sadece stratejik planlama ve iş becerileri kazandırmakla kalmaz, aynı zamanda sosyolojik ve psikolojik açılardan zengin bir öğrenme deneyimi sunar. Bu entegrasyon, öğrencilere hem iş dünyasında etkili bir şekilde hareket etme hem de kişisel gelişimlerini güçlendirme fırsatı tanır.

“Birleşen güçler, stratejik başarı ve kişisel gelişimde yeni ufuklar açıyor.”

HOSHIN KANRI: HEDEFE ADIM ADIM

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendi2 Yorum

Yalın Zirve etkinliği bitti ve ben de sizlere #HOSHINKANRI anlatmaya devam edeceğim. Hoshin Kanri uzun ve orta vadeli hedeflere ulaşmak için belirli bir yönde hareket etme sürecidir. Bu süreci anlamak ve açıklamak için birçok metafor kullanılabilir. İşte Hoshin Kanri için en kritik üç metafor şunlardır;

  1. Harita (Map) Metaforu: Hoshin Kanri, bir harita gibi düşünülebilir. Harita, bir hedefe ulaşmak için izlenecek yolları gösterir. Hoshin Kanri de aynı şekilde, organizasyonun nerede olduğunu, nereye gitmek istediğini ve bu hedefe nasıl ulaşacağını planlar. Harita metaforu, organizasyonun iç ve dış çevresini anlamak, kaynakları yönetmek ve stratejik yolları belirlemek için kullanılır. Bu sistem, organizasyonların belirlenmiş hedeflere daha etkili bir şekilde ulaşmalarını sağlamak için kullanılır. Hoshin Kanri’nin temel prensibi, bir harita gibi organizasyonun nerede olduğunu belirlemek, hedeflerini netleştirmek ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağını planlamaktır. Bu yöntem, stratejik planlama süreçlerine bir anlam haritası sunar, adeta organizasyonun kılavuzu olur. Hoshin Kanri’nin harita metaforu, organizasyonları bir yerden başka bir yere taşıyan bir yolculuk olarak nitelendirilebilir. Organizasyonlar, iç ve dış çevrelerini anlamak, kaynaklarını etkili bir şekilde yönetmek ve stratejik hedeflere ulaşmak için bu haritayı kullanır. Harita üzerinde belirlenen rota, organizasyonun stratejik hedeflerine yönelik adımları temsil eder. Bu adımlar, organizasyonun karşılaştığı zorlukları aşmasına ve hedeflere odaklanarak ilerlemesine yardımcı olur. Hoshin Kanri, organizasyon içindeki tüm seviyeleri bir araya getirme ve stratejik hedeflere odaklanma konusunda bir çerçeve sunar. Bu çerçeve, organizasyonun bir bütün olarak hareket etmesini sağlar ve her bir çalışanın, departmanın veya birimin kendi rolünü belirlemesine yardımcı olur. Harita metaforu, organizasyonun stratejik planlama sürecinde yol gösterici bir unsur olarak öne çıkar, hedefe ulaşmak için izlenen yolların net ve anlaşılır bir şekilde belirlenmesine katkı sağlar. Hoshin Kanri, organizasyonları daha odaklı, adapte ve başarılı bir şekilde hedeflerine ulaşmada kullanılan güçlü bir stratejik araç olarak öne çıkar.
  2. Briç (Bridge) Metaforu: Hoshin Kanri, organizasyonların stratejik planlama süreçlerini düzenlemeye yönelik bir metodoloji olarak benzersiz bir yaklaşım sunar. Bu yöntem, bir briç oyununu andırarak, rekabetin ve stratejik hamlelerin organizasyonun başarısı üzerindeki kritik rolünü vurgular. Briç oyunu gibi, Hoshin Kanri de hem rakipleri hem de içindeki paydaşları içeren dinamik bir ortamda stratejik hedeflere ulaşma sürecini temsil eder. Briç, rakipler arasında stratejik düşünmeyi ve zekice hamleleri gerektiren bir oyun olduğu kadar, ortaklık anlaşmalarını da içerir. Hoshin Kanri, organizasyon içindeki birimler ve paydaşlar arasında bir ortaklık kurmayı benzer şekilde vurgular. Bu, stratejik hedeflere ulaşmak için tüm organizasyonun birlikte çalışmasını gerektirir. Aynı zamanda, Hoshin Kanri, organizasyonun güçlü ve zayıf yanlarını analiz etmeyi, rekabetçi ortamı gözlemlemeyi ve stratejik avantajları elde etmeyi destekleyerek, bir briç oyunundaki stratejik düşünceyle benzerlik taşır. Hoshin Kanri’nin briç oyunu metaforu, organizasyonları stratejik planlama sürecinde rakiplerini anlamaya, rakiplerle rekabet etmeye ve aynı zamanda içsel bir işbirliği oluşturmaya teşvik eder. Bu yaklaşım, organizasyonları stratejik bir avantaj elde etme ve hedeflerine ulaşma konusunda daha etkili hale getirir, çünkü hem rakipleri hem de içsel paydaşları yönetmek için dengeli ve zekice bir strateji oluşturulmasını sağlar.
  3. Yolculuk (Journey) Metaforu: Hoshin Kanri, organizasyonların stratejik planlama ve yönetiminde kullanılan bir metodoloji olarak, bir yolculuk metaforu ile anlamlandırılabilir. Organizasyonlar, belirli bir hedefe ulaşmak için bir yolculuğa çıkan bir grup gibi düşünülebilir. Bu yolculuk sırasında, organizasyonlar çeşitli engellerle karşılaşır, koşullar değişir ve stratejik kararlar alınır. Hoshin Kanri, bu süreci düzenlemeye yönelik bir çerçeve sunar, organizasyonların hedeflerine odaklanarak etkili bir şekilde ilerlemelerine yardımcı olur. Hoshin Kanri’nin yolculuk metaforu, organizasyonların sürekli bir değişim ve adapte sürecinde olduğunu vurgular. Yolculuk sırasında karşılaşılan engeller, çevresel değişiklikler ve fırsatlar, organizasyonların stratejik hedeflerine ulaşma sürecini etkiler. Bu noktada, Hoshin Kanri, organizasyonlara çevresel değişikliklere uyum sağlama ve hedefe yönelik adımları atma becerisi kazandırır. Yolculuk metaforu, organizasyonların bir hedefe ulaşmak için sabit bir rotadan ziyade esnek bir rota izlemesi gerektiğini vurgular. Hoshin Kanri’nin yolculuk metaforu aynı zamanda stratejik planlamanın bir süreç olduğunu vurgular. Yolculuk sadece bir başlangıç ​​noktasından bir hedefe ulaşmakla sınırlı değildir, aynı zamanda organizasyonun sürekli olarak kendi performansını değerlendirdiği, öğrendiği ve geliştirdiği bir süreçtir. Bu sürekli öğrenme ve gelişme, organizasyonların çevresel değişikliklere hızlı bir şekilde tepki vermelerine ve stratejik hedeflere daha etkili bir şekilde ulaşmalarına olanak tanır. Sonuç olarak, Hoshin Kanri’nin yolculuk metaforu, organizasyonları stratejik planlama ve yönetim süreçlerinde bir hedefe ulaşmak üzere dinamik, sürekli bir yolculuk olarak görmeye teşvik eder. Bu metafor, organizasyonların esneklik, uyum ve sürekli gelişme ilkelerini benimsemelerini sağlayarak, rekabetçi ve değişken bir iş dünyasında başarılı olmalarına katkıda bulunur.

Bu metaforlar, Hoshin Kanrinin karmaşıklığını ve dinamik yapısını anlamak için kullanılır ve yöneticilere stratejik düşünme ve planlama konusunda rehberlik eder. Sonuç olarak, organizasyonların Hoshin Kanri süreçlerinde izledikleri yolculuk, briç oyunundaki stratejik hamleler ve harita üzerinde belirlenen rotalar, başarıya giden yolda rehberlik eden önemli araçlardır. Bu metaforlar, organizasyonların hedeflerine ulaşmada yöneticilere ilham verici bir perspektif sunar. Hoshin Kanri, bir harita çizmek, rakipleri oyun alanında geride bırakmak ve sürekli bir yolculukta adaptasyonu içermektedir. Unutulmamalıdır ki, her adım bir hedefe daha yaklaşma fırsatını simgeler.

BAŞARI EĞİTİMLE GELİR

Eğitim, TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

Ülke eğitiminde #HOSHINKANRI yapmaya devam ediyoruz. Bu akşam konumuz 3 temel kuraldan ikincisi, Stratejik planın iletilmesi ve hedeflere odaklanma. Vizyon ve hedefleri etkili bir şekilde iletmek, eğitim kurumları için başarılı bir stratejik planın önemli bir parçasıdır. Her eğitim düzeyinde, öğrencilere, öğretmenlere ve diğer paydaşlara bu vizyonu etkili bir şekilde aktarmak için aşağıdaki teknikleri kullanabilirsiniz:

  1. İlkokul Seviyesi İçin:
    • Hikaye Anlatımı: Basit ve etkileyici hikayeler aracılığıyla, öğrencilere okulunuzun vizyonunu ve hedeflerini anlatın. Renkli görseller ve basit karakterlerle desteklenmiş hikayeler, öğrencilere daha iyi anlama ve bağlanma şansı sunabilir. Ben sizin için küçük bir hikaye denemesi yaptım.
    • “Keşfetme Yolculuğu: İlkokulumuzun Renkli Dünyası”
    • Bir zamanlar küçük bir kasabanın ortasında, İlkyol İlkokulu adında bir okul vardı. Bu okul, öğrencilerine sadece derslerde değil, aynı zamanda hayatın büyük macerasında da rehberlik eden özel bir yerdi. Her sabah, okulun kapıları genç öğrencileri sıcak bir güneş ışığıyla karşılardı. Bu okul, bir öğrencinin merakını keşfetmesi için tam anlamıyla bir cennetti.
    • Sabahları, öğrenciler okula gelir gelmez, bahçede rengarenk çiçekler ve ağaçlar arasında dolaşarak günlerine enerji katıyorlardı. Ancak, bu sıradan bir okul bahçesi değildi. İlkyol İlkokulu, her çiçeğin, her ağacın ve her taşın ardında bir sürü sır saklayan büyülü bir dünyaya sahipti.
    • Bir gün, küçük bir öğrenci olan Elif, okul bahçesinde dolaşırken eski bir kitap buldu. Kitap, onu okulun gizemli kütüphanesine yönlendirdi. Kütüphane, binlerce kitap ve harita içeriyordu. Elif, sayfalar arasında kaybolurken, haritaların okulu çevreleyen ormanlara ve göl-lere yönlendirdiğini keşfetti.
    • Elif’in öğrenci arkadaşları da keşfe katıldı ve birlikte okullarının etrafındaki ormanları keşfetmeye karar verdiler. Ormanda, renkli kuşlar, minik hayvanlar ve masalsı bitki örtüsüyle karşılaştılar. Her adımda, öğrenciler bilgi ve becerilerle dolu yeni bir dünyayı keşfettiler.
    • Okulun rehber öğretmeni, bu keşifleri destekleyerek öğrencilere bilim, sanat, matematik ve edebiyatın kapılarını açtı. Her öğrenci, kendi meraklarını takip ederek bir uzmanlık alanı buldu. Kimi resim yapmayı seçerken, kimi minik böcekleri incelemeyi tercih etti. Okul, öğrencilerini sadece kitaplarla değil, aynı zamanda doğayla, sanatla ve yaşamın tüm renkleriyle öğreten bir yer haline geldi.
    • İlkyol İlkokulu, öğrencilerine sadece temel bilgi ve becerileri kazandırmakla kalmadı, aynı zamanda onlara meraklarını takip etmeleri için ilham veren bir ortam sundu. Bu renkli dünya, öğrencilerin hayallerini büyütmelerine, sorular sormalarına ve kendi benzersiz yollarını keşfetmelerine olanak tanıdı. Bu okul, sadece bir eğitim kurumu değil, aynı zamanda keşiflerle dolu büyük bir maceranın kapılarını aralayan bir yerdi.
    • Oyun ve Aktiviteler: Eğitici oyunlar ve etkileşimli aktiviteler aracılığıyla, öğrencilerin vizyonu deneyimlemelerini sağlayın. Eğlenceli etkinlikler, öğrencilerin öğrenmeye ve okul ortamına olumlu bir şekilde yaklaşmalarına yardımcı olabilir.
    • İlkokul öğrencilerinin meraklarını keşfetmeleri ve temel bilgi ve becerileri kazanmalarına yönelik eğlenceli etkinlikleri düzenlemek, öğrenme deneyimlerini zenginleştirebilir. İşte ilkokul seviyesinde kullanılabilecek bazı eğitici oyunlar, etkileşimli aktiviteler ve eğlenceli etkinlikler:
    • Bilim ve Deneyler:
      • “Renkli Patlama Deneyi”: Basit kimyasal reaksiyonları keşfetmeleri için renkli patlama deneyleri düzenleyin. Öğrenciler, güvenli malzemelerle kendi deneylerini yaparak temel kimya prensiplerini öğrenirken eğlenecekler.
      • “Bitki Büyüme Gözlemleri”: Öğrencilere küçük bitki fideleri verin ve onların büyüme süreçlerini gözlemlemelerini sağlayın. Bu etkinlik, doğa sevgisini artırmanın yanı sıra bitkilerin ihtiyaçları hakkında temel bilgiler kazanmalarına da yardımcı olacaktır.
    • Matematik ve Mantık Oyunları:
      • “Matematik Bingo”: Temel matematik becerilerini pekiştirmek için matematik bingo oyunları düzenleyin. Öğrenciler, sayıları eğlenceli bir oyunla öğrenirken birbirleriyle yarışabilirler.
      • “Mantık Bulmacaları”: Basit mantık bulmacaları, öğrencilere problem çözme becerilerini geliştirme fırsatı sunar. Renkli şekiller veya hayvanlar kullanarak ilginç bulmacalar oluşturabilirsiniz.
    • Sanat ve Yaratıcılık Etkinlikleri:
      • “Kağıt Ressamlık”: Öğrencilere renkli kağıtlar, makas ve yapıştırıcı vererek kendi kağıt resimlerini oluşturmalarını sağlayın. Bu etkinlik, yaratıcılıklarını serbest bırakmalarına yardımcı olacaktır.
      • “Drama Oyunları”: Küçük gruplara ayrılarak basit drama oyunları oynayın. Öğrenciler, hikayeler anlatma, rol yapma ve iletişim becerilerini geliştirme fırsatı bulabilirler.
    • Topluluk Projeleri:
      • “Okul Bahçesi Düzenleme”: Öğrencilere küçük bahçe projelerinde yer alarak bitki dikme veya süsleme gibi etkinlikler düzenleyin. Bu, onlara sorumluluk duygusu kazandırmanın yanı sıra doğayla etkileşimde bulunma şansı da verecektir.
      • “Çevre Temizlik Günü”: Okulun etrafındaki çevreyi temizlemeye yönelik bir etkinlik düzenleyin. Öğrenciler, çöpleri toplarken toplumlarına karşı sorumluluk duygusu geliştirecekler.
    • Bu etkinlikler, ilkokul öğrencilerine eğlenceli ve etkileşimli bir öğrenme deneyimi sunarak vizyonlarına daha yakın hissetmelerine katkıda bulunabilir. Her bir etkinlik, öğrencilerin meraklarını canlı tutmalarını ve temel bilgi ve becerileri eğlenerek öğrenmelerini sağlamayı amaçlar.
  2. Ortaokul Seviyesi İçin:
    • Proje Tabanlı Öğrenme: Öğrencileri bir projenin parçası olarak vizyonunuzu anlamaya davet edin. Grup çalışmaları ve projeler aracılığıyla, öğrencilerin vizyonu daha derinlemesine keşfetmelerine olanak tanıyın.
    • Ortaokul öğrencilerini vizyonun bir parçası olarak anlamalarını sağlamak için etkili bir proje, eleştirel düşünme, liderlik ve problem çözme becerilerini geliştirmeye odaklanmalıdır. İşte bu hedefi gerçekleştirmek için öğrencilere sunulabilecek bir projenin örnek taslağı:
    • Proje Adı: “Liderlik ve Problem Çözme Deneyimi: Okulumuzun Geleceğini Şekillendirin”
    • Amaçlar:
    • Öğrencilerin liderlik becerilerini geliştirmek.
    • Eleştirel düşünme ve problem çözme yeteneklerini artırmak.
    • Topluluklarına yönelik olumlu değişiklikler yapma yeteneklerini güçlendirmek.
    • Proje Aşamaları:
    • Liderlik ve Problem Çözme Atölyeleri:
      • Öğrencilere liderlik ve problem çözme konularında interaktif atölyeler düzenleyin. Bu atölyelerde, öğrencilere liderlik ilkelerini anlama, takım çalışması, iletişim becerileri ve çeşitli problem çözme stratejilerini öğrenme fırsatı tanıyın.
    • Toplum Analizi ve İhtiyaç Belirleme:
      • Öğrencilere toplumlarını daha iyi anlamak için bir araştırma projesi verin. Hangi sorunlara çözüm bulunabileceğini belirlemeleri için, yerel topluluklarında yaşanan ihtiyaçları ve sorunları analiz etmelerini isteyin.
    • Proje Geliştirme ve Planlama:
      • Öğrencilere belirledikleri sorunlara yönelik çözüm odaklı projeler geliştirmeleri için rehberlik edin. Bu projelerin hayata geçirilmesi için gerekli adımları planlamalarına yardımcı olun. Proje planları, bütçe, kaynaklar ve süreçlerin belirlenmesini içermelidir.
    • Uygulama ve İzleme:
      • Öğrencilerin projelerini hayata geçirmelerine izin verin. Bu süreçte, liderlik becerilerini kullanmalarını ve karşılaştıkları sorunları eleştirel bir bakış açısıyla çözmelerini sağlayın. Projelerin düzenli olarak izlenmesi ve değerlendirilmesi için öğrencilere rehberlik edin.
    • Sunum ve Paylaşım:
      • Öğrencilere projelerini okul topluluğuna ve yerel topluluklarına sunmaları için bir fırsat verin. Bu, öğrencilere kendi projelerini savunma ve başkalarını etkileme yeteneklerini geliştirmelerini sağlayacaktır.
    • Bu proje, öğrencilere liderlik ve problem çözme becerilerini pratikte kullanma fırsatı sunarak okuldaki vizyonu anlamalarına ve benimsemelerine katkıda bulunabilir. Ayrıca, topluluklarına faydalı projeler üzerinde çalışarak sosyal sorumluluk duygularını güçlendirebilirler. Ortaokulda öğrenilmesi gerekenleri biz Yalın Üretim eğitimlerinde tekrar tekrar anlatıyoruz.
    • Öğrenci Konseyleri ve Toplantıları: Öğrencilere, okul vizyonunu şekillendirmede etkin bir rol oynama fırsatı tanıyan öğrenci konseyleri oluşturun. Ayrıca, düzenli öğrenci toplantıları düzenleyerek öğrenci görüşlerini dinleyin.
    • Ortaokul Öğrenci Konseyleri: Eleştirel Düşünce ve Liderlik Yeteneklerini Güçlendiren Bir Platform
    • Ortaokul seviyesinde öğrenci konseyleri oluşturmak, öğrencilere katılımcılık ve liderlik deneyimi kazandırmanın yanı sıra okuldaki vizyonu anlama ve şekillendirme fırsatı sunabilir. Bu konseyler, öğrencilerin eleştirel düşünme yeteneklerini geliştirmeleri ve problem çözme becerilerini artırmaları için etkili bir platform sağlar.
    • 1. Liderlik ve Katılımcılığın Temeli: Öğrenci konseyleri, öğrencilerin liderlik potansiyellerini keşfetmeleri ve geliştirmeleri için mükemmel bir zemin sunar. Öğrenciler, demokratik bir süreç içinde temsilcilerini seçerek ve çeşitli görevlere katılarak liderlik ve katılımcılık deneyimi kazanırlar. Bu süreç, onlara sorumluluk alma ve topluluklarına katkıda bulunma fırsatı tanır.
    • 2. Vizyon Belirleme ve Şekillendirme: Öğrenci konseyleri, öğrencilere okul vizyonunu anlamaları ve şekillendirmeleri için bir araç sunar. Konsey üyeleri, düzenledikleri toplantılarda okulun geleceği hakkında düşünce ve önerilerini paylaşabilirler. Bu, öğrencilerin eleştirel düşünce yeteneklerini kullanmalarını ve topluluklarını daha iyi bir yer haline getirmek için çözümler üretmelerini sağlar.
    • 3. Problem Çözme ve İşbirliği Becerileri: Öğrenci konseyleri, öğrencilere gerçek dünya problemlerini tanıma ve çözme yetenekleri kazandırır. Konsey üyeleri, okul içinde veya dışında ortaya çıkan sorunlara eleştirel bir bakış açısıyla yaklaşarak çözüm önerileri sunarlar. Bu süreç, öğrencilerin işbirliği ve iletişim becerilerini güçlendirmelerine katkıda bulunur.
    • 4. Topluluk Bağlılığı ve Sorumluluk Duygusu: Öğrenci konseyleri, öğrencilere topluluklarına duydukları bağlılığı artırmaları ve sorumluluk duygusu kazanmaları için bir fırsat sunar. Konsey üyeleri, okul etkinliklerini planlayarak, sosyal sorumluluk projelerine öncülük ederek ve diğer öğrencilere rehberlik ederek topluluklarına daha etkin bir şekilde hizmet ederler.
    • Sonuç olarak, ortaokul öğrenci konseyleri, eleştirel düşünce, liderlik ve problem çözme becerilerini güçlendiren önemli bir platform sunar. Bu konseyler, öğrencilere sadece okul içinde değil, aynı zamanda hayatları boyunca karşılaşacakları zorluklarla başa çıkma ve olumlu değişikliklere öncülük etme yetenekleri kazandırarak donanımlı bireyler olarak yetişmelerine katkıda bulunur.
  3. Lise Seviyesi İçin:
    • Debattenin (Münazaranın) ve Tartışmanın Teşviki: Lise öğrencileri ile vizyon ve hedefler hakkında düzenli tartışmalar düzenleyin. Bu, öğrencilere düşünme ve ifade etme becerilerini geliştirme şansı tanır.
    • Debattenin ve Tartışmanın Lisede Öğrencilere Kazandırdığı Değerler
    • Lisemizin vizyonu, öğrencilerimize özerklik, sorumluluk, kültürel zenginlik ve topluma değer katma yeteneklerini kazandırmak üzerine odaklanmaktadır. Bu hedeflere ulaşmada debat ve tartışma etkinlikleri, öğrencilerimize önemli beceriler kazandırmak adına güçlü bir araç olarak öne çıkmaktadır.
    • 1. Eleştirel Düşünce ve Analitik Yeteneklerin Gelişimi: Debat ve tartışma etkinlikleri, öğrencilerimizin eleştirel düşünce ve analitik yeteneklerini geliştirmelerine önemli katkılarda bulunur. Bu platformlar, öğrencilere belirli bir konu hakkında bilgi toplama, analiz etme ve mantıklı argümanlar geliştirme fırsatı tanır.
    • 2. İletişim Becerilerinin Güçlenmesi: Debat ve tartışma, öğrencilerin sözlü iletişim becerilerini geliştirmelerine yardımcı olur. Kendi düşüncelerini açık ve etkili bir şekilde ifade etme yeteneği, öğrencilerin sadece akademik başarılarını değil, aynı zamanda sosyal ve profesyonel hayatta da başarılı olmalarını sağlar.
    • 3. Farklı Perspektifleri Anlama ve Saygı Gösterme: Bu etkinlikler, öğrencilerin farklı görüşlere ve perspektiflere açık olmalarını teşvik eder. Tartışma platformları, öğrencilerin karşılaştıkları çeşitli düşünce ve bakış açılarıyla etkileşimde bulunmalarını sağlayarak kültürel zenginliklerini artırır.
    • 4. Özgüvenin ve Özerkliğin Artması: Debat ve tartışma, öğrencilere kendi görüşlerini savunma ve karşı görüşleri eleştirme fırsatı tanır. Bu süreç, öğrencilerin özgüvenlerini artırarak özerk düşünce ve hareket etme becerilerini güçlendirir. Ayrıca, kendi fikirlerini savunma sürecinde sorumluluk almayı öğrenmelerine katkıda bulunur.
    • Sonuç olarak, lisemizde debat ve tartışma etkinlikleri, öğrencilerimize sadece akademik bilgi değil, aynı zamanda yaşamları boyunca kullanacakları temel becerileri kazandırmak adına önemli bir rol oynamaktadır. Bu etkinlikler, öğrencilerimizin özerklik, sorumluluk ve topluma değer katma yeteneklerini güçlendirerek donanımlı bireyler olarak yetişmelerine ön ayak olur.
    • Mentorluk Programları: Üst sınıf öğrencileri, alt sınıf öğrencilere vizyon ve hedeflerle ilgili rehberlik yapabilir. Bu mentorluk programları, öğrenciler arasında dayanışmayı artırabilir ve vizyonun yayılmasına katkıda bulunabilir.
    • Lise öğrencileri için etkili bir mentorluk programı oluşturmak, öğrencilerin kişisel ve akademik gelişimine katkı sağlayabilir. İşte lise öğrencileri için mentorluk programları oluşturmanın adımları:
    • Hedef Belirleme ve Amaç Tanımlama:
      • Mentorluk programının temel hedeflerini belirleyin. Örneğin, öğrencilerin akademik başarılarını artırmak, kariyer hedeflerini belirlemelerine yardımcı olmak veya kişisel gelişimlerini desteklemek gibi spesifik hedeflere odaklanabilirsiniz.
    • Mentor ve Mentee Eşleştirmesi:
      • Öğrencilere uygun ve deneyimli mentorları eşleştirmek önemlidir. Mentorlar, lise öğrencilerine rehberlik edebilmeli ve öğrencinin ihtiyaçlarına uygun destek sağlayabilmelidir.
    • Eğitim ve Hazırlık:
      • Mentorlara ve mentelere programın amacını, beklentilerini ve etkin iletişim stratejilerini öğreten bir eğitim süreci düzenleyin. Ayrıca, mentorlara etkili rehberlik ve destek sağlama konusunda beceriler kazandırmak için atölye çalışmaları ve seminerler düzenleyebilirsiniz.
    • Düzenli İletişim ve Toplantılar:
      • Mentor ve menteler arasında düzenli iletişim kanalları kurun. Aylık veya üç aylık toplantılar, e-posta veya diğer iletişim araçları aracılığıyla etkileşim sağlanabilir. Bu, mentorların öğrencilerin ilerlemesini takip etmelerini ve ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde cevap vermelerini sağlar.
    • Hedef Belirleme ve İlerleme Takibi:
      • Programın başında mentor ve mentelerle birlikte hedefler belirleyin. Daha sonra düzenli aralıklarla bu hedefleri değerlendirin. Öğrencilerin kişisel, akademik ve kariyer hedeflerini belirleyerek bu hedeflere ulaşma konusunda destek sağlayın.
    • Kariyer Gelişimi ve Staj Fırsatları:
      • Mentorluk programı, öğrencilere kariyer gelişimleri konusunda rehberlik ederek staj fırsatları ve gelecekteki meslekleri keşfetmelerine yardımcı olabilir. Mentorlar, öğrencilere kendi deneyimlerini paylaşarak kariyer planlama süreçlerine rehberlik edebilirler.
    • Geribildirim ve İyileştirme:
      • Programın düzenli olarak değerlendirilmesi ve mentorlardan ve mentelerden geri bildirim alınması önemlidir. Bu geri bildirimler, programı sürekli iyileştirmek ve daha etkili hale getirmek için kullanılabilir.
    • Lise öğrencileri için mentorluk programları, genç bireylerin kendi potansiyellerini keşfetmelerine, güven geliştirmelerine ve kariyer hedeflerini netleştirmelerine yardımcı olabilir. Programın başarıyla uygulanabilmesi için mentorlar, menteler ve program koordinatörleri arasında açık iletişim ve işbirliği önemlidir.
  4. Tüm Eğitim Düzeyleri İçin:
    • İletişim Platformları: Eğitim düzeylerine uygun dijital veya kağıt üzerinde iletişim platformları oluşturun. Bu platformlar aracılığıyla öğrencilere, öğretmenlere ve velilere düzenli olarak güncel bilgiler ve başarı hikayeleri sunun.
    • Topluluk Etkinlikleri: Vizyonunuzu paydaşlarınıza tanıtmak için topluluk etkinlikleri düzenleyin. Konferanslar, sergiler veya açık günler aracılığıyla, okulunuzun değerlerini ve hedeflerini paylaşın.

Her eğitim düzeyinde etkili iletişim, vizyonunuzun benimsenmesini ve paydaşların katılımını artırmanın anahtarıdır. İletişim stratejinizi çeşitlendirmek ve öğrencilere, öğretmenlere ve diğer paydaşlara uygun yöntemleri seçmek, başarıya giden yolda önemli bir adım olacaktır.

Başarı ancak eğitimle gelir. “Eğitim, bireylerin potansiyellerini en üst düzeye çıkaran anahtardır, çünkü başarı, bilgiyle donanmış bir zihinle mümkün olur.”

EĞİTİM ŞART

Eğitim, TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi3 Yorum

Türkiye’nin bugün çok ciddi bir juku problemi var. Bugün geldiğimiz noktada öncelikle ülke eğitiminde #HOSHINKANRI yapmak gerektiğini düşünüyorum. Hoshin Kanri’nin temel prensipleri genel olarak organizasyon düzeyinde uygulanır, ancak eğitim alanında da benzer prensipler kullanılabilir. İlkokul, ortaokul ve lise düzeyinde Hoshin Kanri uygulamak için aşağıda belirtilen üç temel kuralı düşünebilirsiniz:

  1. Vizyon ve Hedef Belirleme:
    • Her eğitim düzeyi için, okulun veya eğitim kurumunun uzun vadeli vizyonu ve hedefleri belirlenmelidir. Bu, öğrencilerin akademik başarıları, kişisel gelişimleri ve topluluklarına katkıları gibi geniş kapsamlı hedefleri içermelidir. Öğretim kadrosu, öğrenciler ve velilerle birlikte bu hedefleri belirlemek önemlidir.
  2. Stratejik Planın İletilmesi ve Hedeflere Odaklanma:
    • Belirlenen vizyon ve hedefler, öğrencilere, öğretmenlere ve diğer paydaşlara etkili bir şekilde iletilmelidir. Her düzeydeki eğitim kurumunda, stratejik hedeflere ulaşmak için öğrenci başarısını artırmak, öğretim metotlarını iyileştirmek ve öğrenci katılımını teşvik etmek gibi özel stratejik hedeflere odaklanılabilir. Bu hedefler, eğitim paydaşlarına net bir şekilde açıklanmalıdır.
  3. İzleme ve Geri Bildirim:
    • Öğrenci başarısı, öğretim yöntemleri ve diğer performans göstergeleri düzenli olarak izlenmeli ve değerlendirilmelidir. Öğrenci başarısı ve öğretmen performansı gibi veriler, belirlenen hedeflere ne kadar yaklaşıldığını değerlendirmek için kullanılmalıdır. Bu izleme süreci, eğitim stratejilerini sürekli olarak revize etme ve iyileştirme fırsatlarına olanak tanır.

Eğitimde Hoshin Kanri, öğrenci başarısını artırmak, öğretim kalitesini yükseltmek ve eğitim kurumlarını daha etkili hale getirmek amacıyla stratejik bir planlama ve yönetim süreci olarak kullanılabilir. Bu prensipler, öğrencilerin, öğretmenlerin ve yöneticilerin ortak bir hedefe odaklanmalarına yardımcı olabilir.

Eğitim Düzeyine Göre Okul Vizyonu ve Hedefleri Belirleme:

Günümüz eğitim sistemi, öğrencilerin bireysel potansiyellerini keşfetmelerine, geliştirmelerine ve topluma katkıda bulunmalarına olanak tanıyan dinamik bir süreçtir. Bu sürecin temelini oluşturan unsurlardan biri de okulların veya eğitim kurumlarının uzun vadeli vizyonu ve hedefleridir. Her eğitim düzeyinde, bu vizyon ve hedefler, öğrencilerin, öğretmenlerin ve velilerin ortak bir amaca odaklanmalarını sağlamak için dikkatlice belirlenmelidir.

İlkokul Seviyesinde Vizyon ve Hedef Belirleme:

İlkokul seviyesinde, eğitim kurumlarının vizyonu genellikle çocuklara temel bilgi ve becerileri kazandırmak, meraklarını ve öğrenme isteklerini canlı tutmak üzerine odaklanır. Hedefler arasında öğrencilerin temel okuma, yazma ve matematik becerilerini güçlendirmek, sosyal becerilerini geliştirmek ve meraklarını keşfetmeleri için çeşitli öğrenme deneyimleri sunmak yer alabilir.

Ortaokul Seviyesinde Vizyon ve Hedef Belirleme:

Ortaokul düzeyinde, vizyon genellikle öğrencilerin kişisel gelişimini desteklemeye ve onları geleceğin liderleri olmaya hazırlamaya odaklanır. Bu aşamada hedefler, öğrencilerin eleştirel düşünme becerilerini güçlendirmek, problem çözme yeteneklerini artırmak, sanat ve spor gibi alanlarda kendilerini ifade etmelerini teşvik etmek olabilir.

Lise Seviyesinde Vizyon ve Hedef Belirleme:

Lise seviyesinde, okul vizyonu genellikle öğrencilere daha fazla özerklik ve sorumluluk verme üzerine odaklanır. Bu aşamada hedefler arasında öğrencilerin üniversite veya kariyerlerine hazırlanmalarını desteklemek, liderlik becerilerini geliştirmek, kültürel çeşitlilikle ilgili anlayışlarını derinleştirmek yer alabilir.

İzleme ve Revizyon:

Belirlenen vizyon ve hedeflerin etkisini değerlendirmek için düzenli olarak izleme süreçleri oluşturulmalıdır. Bu süreç, öğrenci başarı verilerini, öğretmen geri bildirimlerini ve topluluk katılımını içermelidir. İzleme sonuçlarına dayanarak, vizyon ve hedefler düzenli olarak revize edilmeli ve geliştirilmelidir.

Bu şekilde, her eğitim düzeyinde belirlenen vizyon ve hedefler, eğitim kurumlarını daha etkili, öğrenci odaklı ve toplum için değer yaratan yerler haline getirme yolunda önemli bir adım olarak değerlendirilebilir. Bu noktada işimize en çok yarayacak olan teknik Tabu araması olacaktır.

Tabu Araması Tekniği ile Eğitim Düzeyine Göre Okul Vizyonu ve Hedef Belirleme:

Eğitim kurumlarının uzun vadeli vizyon ve hedeflerini belirlemek, öğrenci başarısını artırmak ve etkili bir öğrenme ortamı yaratmak için stratejik bir süreç gerektirir. Bu süreci optimize etmek ve çeşitli eğitim düzeylerini kapsayan bir vizyon oluşturmak için Tabu Araması tekniği kullanılabilir.

1. Problem Alanlarını Belirleme:

Tabu Araması, karmaşık ve çok boyutlu problemleri çözmek için kullanılan bir optimizasyon algoritmasıdır. Eğitim kurumları için uzun vadeli vizyon ve hedefler belirlerken, öncelikle karşılaşılan problemleri belirlemek önemlidir. Bu problemler, öğrenci performansı, öğretim metotları, kaynak yönetimi ve topluluk katılımı gibi çeşitli alanları içerebilir. Tabu Araması, bu problem alanlarını tanımlamak ve önceliklendirmek için kullanılabilir.

2. Alternatif Vizyon ve Hedefleri Keşfetme:

Tabu Araması, belirlenen problem alanlarına yönelik çeşitli çözüm alternatiflerini keşfetmek için kullanılır. Eğitim düzeyine özel olarak, farklı eğitim programları, öğrenci destek sistemleri ve öğretim stratejileri gibi alternatif vizyon ve hedefleri değerlendirmek için bu algoritma kullanılabilir. Bu aşama, eğitim paydaşları, öğrenciler ve öğretmenlerle birlikte çalışarak çeşitli önerileri değerlendirmeyi içerir.

3. Optimal Vizyonu ve Hedefleri Belirleme:

Tabu Araması, problem alanlarını ve alternatif çözümleri sürekli olarak değerlendirir ve en iyi çözümü bulmak için optimize eder. Eğitim düzeyine uygun bir vizyon ve hedefler kümesini belirlemek için, algoritma, önceden belirlenmiş kriterlere dayanarak en iyi performans gösteren stratejileri tanımlayabilir. Bu aşama, eğitim kurumunun hedeflerine, öğrenci ihtiyaçlarına ve topluluk beklentilerine en uygun vizyonu oluşturmaya yöneliktir.

Tabu Araması tekniği, eğitim kurumlarının vizyon oluşturma sürecini daha sistematik ve verimli hale getirebilir. Problemleri belirleme, alternatifleri keşfetme ve en iyi çözümü bulma süreçlerinde bu algoritma, eğitimde daha etkili ve sürdürülebilir bir gelecek için kapsamlı bir yaklaşım sunabilir.

Ben olsam bugün içinde bulunduğumuz durumda her eğitim düzeyine göre şu vizyonları belirlerdim. Bu vizyonlar okuyan herkesin görüşüne açıktır.

  1. İlkokul Seviyesi:
    • “İlkokulumuz, öğrencilerimize meraklarını keşfetmeleri için ilham veren bir ortam sunarak temel bilgi ve becerileri kazanmalarına öncülük eder.”
  2. Ortaokul Seviyesi:
    • “Ortaokulumuz, öğrencilerimizin eleştirel düşünme yeteneklerini güçlendirerek onları liderlik ve problem çözme konularında donanımlı bireyler olarak yetiştirmeyi hedefler.”
  3. Lise Seviyesi:
    • “Lisemiz, öğrencilerimize özerklik ve sorumluluk kazandırarak üniversite veya kariyerleri için donanımlı, kültürel açıdan zengin ve topluma değer katan bireyler olarak yetişmelerine öncülük eder.”

Her bir cümle, belirli bir eğitim düzeyine odaklanarak, o düzeydeki öğrencilerin öğrenme deneyimini ve gelişimini yansıtmayı amaçlamaktadır. Sırada önemli olan doğru hedefleri belirleyebilmektir. Bu hedefler için öncelik durum tespiti yapmak olacaktır. Durum tespiti çok dikkatli ve açık yapılmalıdır. Bu hedefler tüm eğitim kurumlarına verilmeli, bununla beraber ceza ve ödül yönetmeliği hazırlanmalıdır.

Her eğitim seviyesine uygun hedefler aşağıdakiler olabilir; (Bunlarda tıpkı vizyon gibi tartışmaya ve katkılarınıza açıktır.)

  1. İlkokul Seviyesi Hedefi:
    • “İlkokulumuzun öncelikli hedefi, her öğrencinin temel okuma, yazma ve matematik becerilerini güçlendirmek, aynı zamanda meraklarını keşfetmeleri için çeşitli öğrenme deneyimleri sağlamaktır.”
  2. Ortaokul Seviyesi Hedefi:
    • “Ortaokulumuz, öğrencilerin eleştirel düşünme ve problem çözme yeteneklerini geliştirmeyi amaçlayarak STEM (fen, teknoloji, mühendislik, matematik) alanlarına ilgi duymalarını teşvik eder.”
  3. Lise Seviyesi Hedefi:
    • “Lisemizin öncelikli hedefi, öğrencilere üniversite veya kariyerleri için güçlü bir akademik temel sunmanın yanı sıra, liderlik becerilerini ve kültürel farkındalığı geliştirerek küresel vatandaşlar olarak yetişmelerine olanak tanımaktır.”

Her hedef, belirli bir eğitim seviyesinin öğrencilerinin gelişimine ve öğrenme hedeflerine yönelik özel olarak formüle edilmiştir. Bu hedefler, belirli bir eğitim seviyesinin vizyonunu gerçekleştirmeye katkıda bulunan somut ve ölçülebilir amaçları yansıtmaktadır. Burada belirtmeliyim ki; sadece meslek liselerine değil tüm liselere model fabrika gibi, model eğitim sınıfları kurulmalı. Bu sınıflarda özellikle dojo merkezli eğitimler verilmelidir.

Dojo Eğitimi Lisesinde Nasıl Verilebilir?

Dojo, geleneksel Japon dövüş sanatları salonlarını ifade eden bir terim olmanın ötesinde, günümüzde eğitimde de sıkça kullanılan bir kavram haline gelmiştir. Bu makalede, lise düzeyinde Dojo eğitiminin nasıl verilebileceğini ele alacağız.

1. Öğrenci Katılımını Teşvik Edin:

  • Dojo atmosferini lise eğitimine entegre etmenin ilk adımı, öğrencileri aktif bir şekilde katılmaya teşvik etmektir. Derslerinizi interaktif ve katılımcı bir biçimde tasarlayarak öğrencilerin bedensel, zihinsel ve duygusal olarak etkileşimde bulunmalarını sağlayın.

2. Disiplini Vurgulayın:

  • Dojo eğitimi, disiplin üzerine odaklanan bir yapıya sahiptir. Lise öğrencilerine bu disiplini benimsetmek için, kuralları net bir şekilde belirleyin ve bu kurallara uyum sağlamalarını teşvik edin. Disiplin, öğrencilerin sorumluluk almasına ve kendi gelişimlerine odaklanmalarına yardımcı olacaktır.

3. Kişisel Gelişimi Destekleyin:

  • Dojo eğitimi, sadece fiziksel becerilerin değil, aynı zamanda karakter gelişiminin de bir parçasıdır. Lise öğrencilerinin kişisel gelişimlerine odaklanmak için, günlük yaşamlarında karşılaştıkları zorluklarla başa çıkmalarına yardımcı olacak etkinlikler ve sohbetler düzenleyin.

4. Mentorluk Sistemi Oluşturun:

  • Dojo kültüründe mentorluk önemli bir yer tutar. Lise öğrencileri arasında bir mentorluk sistemi oluşturarak, üst sınıf öğrencilerin alt sınıf öğrencilere rehberlik etmelerini sağlayabilirsiniz. Bu, öğrenciler arasında dayanışmayı güçlendirecek ve birbirlerine destek olmalarını sağlayacaktır.

5. Kültürel ve Tarihsel Bağlamı İnceltin:

  • Dojo eğitimi, genellikle bir kültürel ve tarihsel bağlam içinde öğretilir. Lise öğrencilerine Japon kültürü ve tarihini anlatarak, Dojo’nun sadece bir fiziksel aktivite değil, aynı zamanda bir yaşam tarzı olduğunu anlamalarını sağlayabilirsiniz.

Dojo eğitimi, lise öğrencilerine fiziksel sağlık, zihinsel odaklanma, disiplin ve karakter gelişimi gibi birçok fayda sağlayabilir. Bu prensipleri lise düzeyinde uygulamak, öğrencilerin sadece akademik başarıları değil, aynı zamanda kişisel gelişimleri üzerinde olumlu bir etki bırakmalarını sağlayabilir.

Bir sonraki yazımda 2. madde olan stratejik planın iletilmesi ve hedeflere odaklanma konusunu işleyeceğim. Ama o zamana kadar bugün yazdıklarıma tüm dostlarımın katkı sağlamasını bekliyorum.

RİSKLERİN KARANLIK DÜNYASI

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

#HOSHINKANRI yapmanın benim geliştirdiğim yöntem ile 7 adımını paylaştım. Şimdi sıra sizleri Risklerin Karanlık Dünyasına götürmeye geldi. Hoshin Kanri, bir işletmenin stratejik hedeflerini belirleme, bu hedeflere ulaşmak için eylem planlarını oluşturma ve bu planları yürütme sürecini içeren çok önemli bir stratejik planlama ve yönetim metodolojisidir. Ancak, Hoshin Kanri uygularken karşılaşılabilecek bazı önemli riskler vardır. Hoshin Kanri uygulamasında dikkate alınması gereken risklerden bahsetmeden önce gelin risk kavramını tanımlayalım.

Risk, bir organizasyon veya bireyin hedeflerine ulaşmasını engelleyebilecek veya olumsuz etkileyebilecek belirsizliklerin ve potansiyel tehlikelerin varlığını ifade eder. Bu kavram genellikle olumsuz olaylarla ilişkilidir, ancak aynı zamanda olumlu etkileri de içerebilir. Risk, hedeflere ulaşma sürecinde karşılaşılan belirsizliklerin bir sonucudur ve bu belirsizlikler, organizasyonun kaynaklarını, itibarını veya finansal durumunu etkileyebilir.

Risk kavramını anlamak için, öncelikle belirsizlik ve olası sonuçları değerlendirme sürecine odaklanmak önemlidir. Belirsizlikler, planlamada ve karar alma süreçlerinde ortaya çıkabilen beklenmeyen durumları ve olayları temsil eder. Bu belirsizlikler, organizasyonun karşılaşabileceği fırsatları veya tehditleri içerir. Risk değerlendirmesi, bu belirsizlikleri tanımlamak, ölçmek ve yönetmek için kullanılan bir süreçtir.

Risk, genellikle üç ana bileşeni içerir: olasılık, etki ve şiddet. Olasılık, belirli bir riskin ortaya çıkma olasılığını temsil ederken, etki, riskin gerçekleşmesi durumunda ortaya çıkabilecek sonuçların ciddiyetini ifade eder, şiddet ise olasılık ve etkinin birleşmesinden oluşan risk seviyesini belirler. Organizasyonlar, bu olasılık ve etkiyi değerlendirerek, risklerini önceliklendirir ve uygun stratejilerle yönetir. Risk yönetimi süreci, organizasyonların belirlenen riskleri kabul etme, azaltma, transfer etme veya önleme gibi stratejilerle yönetmelerini içerir.

İşte Hoshin Kanri uygulamasında dikkate alınması gereken risklerden bazıları:

  1. İletişim Eksikliği:
    • Hoshin Kanri, organizasyonun her seviyesinde açık ve etkili iletişimi gerektirir. Ancak, stratejik hedeflerin ve planların çalışanlara etkili bir şekilde iletilmemesi, çalışanların motivasyonunu ve bağlılığını düşürebilir. İletişim eksikliği, hedeflere ulaşma sürecinde zorluklara yol açabilir.
  2. Eğitim ve Yetenek Eksikliği:
    • Hoshin Kanri, organizasyon içinde geniş bir katılım gerektirdiği için çalışanların bu metodolojiyi anlaması ve uygulayabilmesi önemlidir. Eğitim ve yetenek eksikliği, stratejik planlama sürecini etkileyebilir ve hedeflere ulaşma çabalarını zorlaştırabilir.
  3. Ölçüm ve Değerlendirme Zorlukları:
    • Hoshin Kanri süreci, performans ölçümü ve sürekli değerlendirmeyi içerir. Ancak, uygun ölçüm araçlarının eksikliği veya doğru verilerin toplanmaması, stratejik hedeflerin gerçekleşmesini değerlendirmeyi zorlaştırabilir.
  4. Değişim Direnci:
    • Stratejik hedeflere ulaşmak için yapılan değişiklikler, organizasyon içinde dirençle karşılaşabilir. Çalışanların mevcut süreçlerden veya alışkanlıklardan sapmaya direnmesi, Hoshin Kanri’nin başarısını etkileyebilir.
  5. Planların Aşırı Karmaşıklığı:
    • Hoshin Kanri, stratejik hedeflerin belirlenmesinden, eylem planlarının oluşturulmasına ve sonuçların değerlendirilmesine kadar bir dizi aşamayı içerir. Planlar aşırı karmaşık veya ayrıntılı hale geldiğinde, uygulanmaları ve izlenmeleri daha zor hale gelebilir.

Bu risklere karşı önlemler almak için organizasyonlar, süreçleri açıkça iletişim, eğitim ve yetenek geliştirme ile desteklemeli, ölçüm ve değerlendirme süreçlerini düzenli olarak gözden geçirmeli ve değişim yönetimi stratejilerini benimsemelidir. Ayrıca, Hoshin Kanri sürecini sürdürülebilir bir şekilde uygulamak için liderlik desteği ve organizasyonel kültürün stratejik hedeflere uyumlu olması önemlidir.

Şimdi adım adım ilerleyelim. Önce risklerin üç bileşenine bakalım.

Risk yönetimi sürecinde, risk bileşenleri olarak adlandırılan olasılık, etki ve şiddet, birbiriyle etkileşim halindedir ve bu bileşenlerin uygun değerlendirmesi organizasyonların risklerle başa çıkmasında önemlidir. İşte bu üç bileşenin nasıl bir etkileşim içinde olduğu:

  1. Olasılık:
    • Olasılık, belirli bir riskin gerçekleşme olasılığını ifade eder. Yani, bir olayın meydana gelme olasılığıdır. Olasılık genellikle düşük, orta ve yüksek gibi kategorilere ayrılır. Düşük olasılıklı olaylar genellikle nadir durumları temsil ederken, yüksek olasılıklı olaylar daha yaygın ve sık rastlanan durumları ifade eder.
  2. Etki:
    • Etki, belirli bir riskin gerçekleşmesi durumunda ortaya çıkabilecek sonuçların ciddiyetini ifade eder. Bu sonuçlar genellikle finansal kayıplar, itibar zedelenmesi, operasyonel aksamalar veya fiziksel zararlar gibi çeşitli olabilir. Etki değerlendirmesi genellikle düşük, orta ve yüksek gibi kategorilere ayrılır.
  3. Şiddet (Risk Seviyesi):
    • Şiddet, olasılık ve etkinin birleşiminden türetilen bir değerdir ve genellikle riskin genel düzeyini ifade eder. Şiddet, bir olayın olasılığı ve bu olayın etkisi bir araya getirilerek belirlenir. Bu değer, organizasyonun bir riskle karşılaştığında ne kadar ciddi bir durumla karşılaşabileceğini gösterir. Şiddet genellikle düşük, orta, yüksek gibi derecelendirme sistemleriyle ifade edilir.

Olasılık, etki ve şiddet arasındaki etkileşim, organizasyonların riskleri önceliklendirmelerine, yönetmelerine ve bu risklere uygun bir şekilde yanıt vermelerine yardımcı olur. Bu değerlendirmeler, organizasyonların kaynaklarını doğru bir şekilde yönlendirmelerine ve kritik risklere öncelik vererek stratejik kararlar almalarına olanak tanır. Bu nedenle, risk yönetimi sürecinde bu üç bileşenin etkileşimi dikkate alınarak uygun bir değerlendirme yapılması kritiktir.

Risk şiddeti değerlendirmesinde kullanılan genel bir ölçek şu şekilde olabilir:

  1. Düşük Şiddet:
    • Genellikle, olayın düşük olasılıkla gerçekleştiği veya gerçekleşse bile etkisinin sınırlı olduğu durumlar için kullanılır. Düşük şiddetli riskler genellikle organizasyonun normal iş süreçlerini veya performansını önemli ölçüde etkilemez. Bu tür risklere karşı daha basit ve düşük maliyetli önlemler alınabilir.
  2. Orta Şiddet:
    • Orta şiddetli riskler, olayın orta derecede olasılıkla gerçekleştiği veya gerçekleşse bile orta düzeyde etki yarattığı durumları ifade eder. Bu tür riskler, organizasyonun iş süreçlerini ve performansını etkileyebilir, ancak kriz durumlarına yol açma olasılığı daha düşüktür. Bu tür risklere karşı daha kapsamlı önlemler alınabilir.
  3. Yüksek Şiddet:
    • Yüksek şiddetli riskler, olayın yüksek olasılıkla gerçekleştiği veya gerçekleşse bile önemli ve ciddi etkiler yarattığı durumları temsil eder. Bu tür riskler, organizasyonun iş süreçlerini önemli ölçüde etkileyebilir ve hatta organizasyonun uzun vadeli başarısını tehdit edebilir. Bu tür risklere karşı genellikle kapsamlı ve acil müdahale gerektiren önlemler alınmalıdır.

Bu değerlendirme ölçekleri organizasyonlara rehberlik etmek için kullanılır, ancak her organizasyon kendi risk toleransını ve önceliklerini dikkate alarak bu değerleri özelleştirebilir. Organizasyonlar, risk şiddeti ölçeklerini ve kategorilerini belirlerken kendi özel koşullarını ve endüstri standartlarını göz önünde bulundurmalıdır.

İşletmelerde en önemli risk, işletmenin türüne, sektörüne ve önceliklerine bağlı olarak değişebilir. Ancak, genel olarak belirtilebilecek bir şey yoktur çünkü her işletmenin risk profili farklıdır. Ancak, verdiğiniz seçenekler arasında sürdürülebilirlik genellikle giderek daha fazla önem kazanan bir faktördür.

Sürdürülebilirlik, çevresel, sosyal ve ekonomik faktörleri içerir ve işletmenin uzun vadeli başarısı için kritik öneme sahiptir. Çevresel sürdürülebilirlik, doğal kaynak kullanımı, enerji verimliliği ve karbon ayak izi gibi konuları içerir. Sosyal sürdürülebilirlik, işletmenin toplum ve çalışanlarına olan etkilerini içerir. Ekonomik sürdürülebilirlik ise işletmenin mali durumu ve uzun vadeli karlılığına odaklanır.

Bu faktörlerden herhangi birindeki bir zayıflık veya başarısızlık, işletmenin itibarını, rekabet avantajını ve uzun vadeli başarısını etkileyebilir. Ayrıca, sürdürülebilirlik, müşteri talepleri, düzenleyici değişiklikler ve toplumsal beklentiler gibi dış etkenlere de bağlıdır. Bu nedenle, bir işletme sürdürülebilirlik konularına öncelik vererek risk yönetimi stratejilerini oluşturmalı ve uygulamalıdır.

Ancak, diğer seçenekler (kötü organizasyon, yetişmiş eleman kaybı, motivasyon ve iletişim eksikliği, hatalı makine ve ekipman yerleşimi, kalitesiz ve izlenemeyen üretim) de önemli riskler olabilir ve işletmenin genel performansını etkileyebilir. Her bir riskin organizasyonunuz için önem sıralamasını belirlemek, öncelikli risklere odaklanarak etkili bir risk yönetimi stratejisi geliştirmenize yardımcı olabilir.

Sürdürülebilirlik risklerini etkili bir şekilde yönetmek, işletmeler için önemli bir konudur. Ancak, birçok işletme sürdürülebilirlikle ilgili hatalar yapabilir ve bu hatalar zaman içinde ciddi sonuçlara yol açabilir. İşte sürdürülebilirlik risklerinde en çok yapılan üç öldürücü hatanın bir özeti:

  1. Stratejik Uyum Eksikliği:
    • En büyük hatalardan biri, işletmenin sürdürülebilirlik stratejisinin genel iş stratejisiyle uyumsuz olması veya sürdürülebilirlikle ilgili hedeflerin belirlenmesi ve uygulanmasında bir tutarsızlık olmasıdır. Sürdürülebilirlik stratejisinin iş stratejisiyle entegre edilmemesi, işletmeyi pazarda rekabet avantajından mahrum bırakabilir ve uzun vadeli sürdürülebilir başarıya zarar verebilir.
  2. Etkin İzleme ve Raporlama Eksikliği:
    • Sürdürülebilirlik performansını izlemek ve raporlamak, işletmelerin gelişme sağlamaları ve paydaşlarını bilgilendirmeleri için önemlidir. Ancak, birçok işletme, sürdürülebilirlikle ilgili verileri etkili bir şekilde toplamak, izlemek ve raporlamak için uygun sistemlere ve süreçlere sahip olmayabilir. Etkin bir izleme ve raporlama eksikliği, işletmenin performansını değerlendirmesini ve sürekli olarak iyileştirmesini zorlaştırabilir.
  3. Stakeholder İlişkilerinin İhmal Edilmesi:
    • Sürdürülebilirlik, işletmenin paydaşlarıyla (müşteriler, çalışanlar, yatırımcılar, topluluklar, tedarikçiler vb.) etkileşimde bulunmasını gerektirir. Bu paydaşlarla güçlü bir iletişim ve işbirliği kurmak önemlidir. En büyük hatalardan biri, paydaşların beklentilerini, endişelerini ve önerilerini yeterince dikkate almamak veya bu ilişkilere yeterince değer vermemektir. Bu durum, müşteri memnuniyetini, marka itibarını ve uzun vadeli sürdürülebilirlik başarısını olumsuz etkileyebilir.

Bu hatalardan kaçınmak için işletmeler, sürdürülebilirlik stratejilerini kurumsal strateji ile entegre etmeli, etkili izleme ve raporlama süreçleri oluşturmalı ve paydaşlarla düzenli iletişim ve işbirliği içinde olmalıdır. Bu, işletmelerin sürdürülebilirlik risklerini en aza indirerek uzun vadeli başarıya ulaşmalarına yardımcı olabilir.

Risklerin Karanlık Dünyasından uzak kalmak istiyorsanız işe İNSANA SAYGI ile başlayın.

ASLA VAZGEÇME

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi4 Yorum

Azim, Çaba ve Başarı: “Durmadan Çalış, Asla Vazgeçme”

Bugün #HOSHINKANRI yapmanın yedinci adımını anlatacağım sizlere. Günümüz dünyasında, başarılı olmak her zaman kolay değildir. Hem kişisel hem de mesleki hedeflere ulaşmak, sıkı çalışma ve azim gerektirir. Türk kültürünün iş ahlakı ve çalışma azmi bu zorlu yolculuğun bir yansımasıdır. “Durmadan Çalış, Asla Vazgeçme” ilkesi, spor yaparken, işimizi sürdürürken, eğitim alırken veya başka bir zorlu görevle karşı karşıya kaldığımızda kararlılık ve çaba gerektiren bir ilkedir.

A) Kendi Standartlarınızı Belirleyin:

Başarıya giden yolda ilerlemeye başlamadan önce, hedeflerinizi ve kendi standartlarınızı net bir şekilde belirlemelisiniz. Ne tür bir başarıya ulaşmak istediğinizi ve bu hedeflere nasıl ulaşacağınızı detaylı bir şekilde tanımlayın. Kendi standartlarınızı belirlemek, yolculuğunuzun başlangıcıdır ve hedefe ulaşmanız için rehberlik eder.

Photo by Charlotte May on Pexels.com

B) Sürekli İlerleme:

Azim, sürekli olarak çaba gösterme ve ilerleme kaydetme felsefesini içerir. Başarıya ulaşmak sabır, azim ve sürekli çaba gerektirir. Her gün biraz daha iyi olmak için çalışın. Spor yaparken daha fit olmak, iş dünyasında daha başarılı olmak veya eğitim alırken daha bilgili olmak istiyorsanız, sürekli olarak kendinizi geliştirmeye odaklanın.

Photo by Miguel u00c1. Padriu00f1u00e1n on Pexels.com

C) İstikrarlı ve Sabırlı Olun:

Azim, uzun vadeli düşünmeyi ve hedeflere ulaşmak için istikrarlı bir çaba göstermeyi vurgular. Yolda karşılaştığınız zorluklara ve engellere karşı sabırlı olun. Vazgeçmeyin ve sürekli olarak çalışmaya devam edin. İstikrarlı bir çaba, başarıya giden yolda sizi daha ileriye taşır.

Photo by Michael Judkins on Pexels.com

Gayretin Evrensel Uygulamaları:

“Durmadan Çalış, Asla Vazgeçme” ilkesi, sadece bireysel başarı için değil, aynı zamanda iş dünyasında, spor alanında, eğitimde ve birçok farklı alanda uygulanabilir. Bu ilke, kişisel motivasyonu ve azmi artırmak için kullanılabilir ve hedeflere ulaşmak için güçlü bir temel oluşturabilir. İşte bu ilkenin bazı evrensel uygulamaları:

  • İş Dünyası: Başarılı bir iş kariyeri için sürekli öğrenme ve gelişim, azimli çalışma ve zorluklara karşı direnç önemlidir.
  • Spor: Sporcularda başarı, düzenli antrenman, çaba ve azimle yakalanır.
  • Eğitim: Eğitim, öğrencilerin hedeflerine ulaşmaları için çalışma ve azim gerektirir.
  • Kişisel Gelişim: Kişisel gelişim yolculuğu, sürekli çaba ve motivasyon gerektirir.

Sonuç olarak, “Durmadan Çalış, Asla Vazgeçme” ilkesi, başarı yolculuğunda kararlılık ve çabanın temelini oluşturur. Her alanda başarılı olmak isteyenler için bu ilke, yolda karşılaşılan zorlukları aşmalarına yardımcı olur ve hedeflere ulaşmanın anahtarıdır. Türk kültürünün iş ahlakı ve çalışma azmi, bu ilkeyi hayata geçirenler için bir rehberlik kaynağıdır. İleriye bakarken, kendinizi her gün biraz daha geliştirmek için azimle çalışmayı sürdürün ve asla vazgeçmeyin.

Türk kültüründe iş ahlakı ve çalışma azmine ayrı bir nokta koymak istiyorum. Biraz daha detaya gireyim. İş ahlakı oldukça önemli. Özellikle iş insanlarına ve tepe yöneticiler buna çok dikkat etmeli. Bir sistem ne kadar mükemmel olursa olsun kültür ile ilişkisini bağını kurmak sizlere düşüyor. Japonlar, Amerikalılardan öğrendiler ve kendi kültürleri ile yorumlayıp kendileri için güçlü bir sistem oluşturdular. Samsung firması başkanı her iki sistemi de çok iyi analiz edip kendi yolunu yani Samsung Yolu’nu ortaya çıkardı. Türk iş insanları ve tepe yöneticilerin de vizyonu bu olmalı.

Türk kültürünün çalışma azmi ve iş ahlakı, stratejik vizyon oluşturulmasında önemli bir rol oynar. İşte bu etkilerin bazıları:

Photo by Leo Arslan on Pexels.com
  1. Kararlılık ve Azim: Türk kültürünün çalışma azmi ve iş ahlakı, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için kararlılık ve azmi teşvik eder. Stratejik bir vizyon belirlerken, bu kararlılık ve azim, zorluklarla karşılaşıldığında hedeflere bağlı kalmayı sağlar.
  2. Sürekli İyileştirme: Türk kültürü, iş ahlakı ve çalışma azmi, sürekli olarak daha iyiye gitme felsefesini yansıtır. Stratejik bir vizyon oluştururken, organizasyonlar bu ilkeyi benimseyerek iş süreçlerini ve stratejilerini sürekli olarak iyileştirebilirler.
  3. Bağlılık ve Sadakat: Türk kültüründe iş ahlakı, sadakat ve bağlılık üzerine kuruludur. Bu, organizasyon çalışanlarının ve liderlerinin stratejik vizyonu benimsemelerini ve ona bağlı kalmalarını teşvik eder.
  4. Toplumsal Sorumluluk: Türk kültürü, toplumsal sorumluluğu ve paylaşımcılığı önemser. Stratejik bir vizyon oluştururken, organizasyonlar toplumsal sorumlulukları göz önünde bulundurarak sürdürülebilir ve toplum için değer yaratan stratejiler oluşturabilirler.
  5. Dayanıklılık ve Direnç: Türk kültürü, dayanıklılığı ve zorluklara karşı direnci öne çıkarır. Stratejik bir vizyon belirlerken, organizasyonlar bu dayanıklılığı benimseyerek karşılaştıkları zorluklara daha etkili bir şekilde karşı koyabilirler.
  6. Bölgesel ve Küresel Rekabet: Türk kültürünün iş ahlakı ve çalışma azmi, organizasyonların hem bölgesel hem de küresel rekabet içinde başarılı olmalarını destekler. Stratejik bir vizyon oluştururken, bu rekabetçi ruhu benimseyerek ulusal ve uluslararası pazarda rekabet edebilirler.

Sonuç olarak, Türk kültürünün çalışma azmi ve iş ahlakı, stratejik vizyon oluştururken organizasyonlara birçok avantaj sağlar. Bu değerler, organizasyonların hedeflerine ulaşma yolunda kararlılık, sürekli iyileştirme, dayanıklılık ve toplumsal sorumluluk gibi önemli özellikleri benimsemelerine yardımcı olur. Türk kültürünün iş ahlakı ve çalışma azmi, organizasyonların sürdürülebilir bir başarı yakalamalarına katkıda bulunur.

Hemen bugün, yalakaları, liyakatsız ve sınırlı bilgiye sahip olanları çevrenizden uzaklaştırarak yeni başarı hikayenizi yazmaya başlayın.

Sevgiyle kalın.

HERKESİN YOLU KENDİNE

TPS içinde yayınlandı, , , , , etiketlendi2 Yorum

Bir gün biri çıksa karşınıza ve “Eşiniz ve çocuklarınız dışında her şeyi değiştireceksiniz!” dese. Ne yaparsınız? Ne düşünür, nasıl hareket edersiniz? Evet 1993 senesinde Samsung başkanı Lee Kun-hee tüm çalışanlarını bu mesajı iletti. Samsung Holding’in HOSHIN KANRI’sin de vizyonu böyle tanımladı. Misyon olarak da; “En üsttekilerin en alta, en alttakilerin en üste çıkacağı bir çağ başlıyor. Bu çağda biz bir numara olmalıyız. Eğer birinci sınıf olmayı başaramazsak, ikinci yada üçüncü sınıf bir işletme olarak kalırız.” Birinci sınıf olma misyonu çok ama çok güçlü bir misyondu.

HOSHIN KANRI vizyon ve misyon birbirine çok karıştırılır. Vizyon, bir organizasyonun veya bireyin gelecekte nasıl bir duruma ulaşmak istediğini belirten açıklamadır. Vizyon, büyük resmi görmeyi ve uzun vadeli hedeflere odaklanmayı ifade eder. Bu, organizasyonun nereye gitmek istediğini ve hangi noktada olmak istediğini net bir şekilde belirtir. Vizyon genellikle ilham verici, motive edici ve büyük ölçüde soyut bir ifade olabilir. Misyon ise, bir organizasyonun veya bireyin varoluş nedenini, temel işlevini ve ne tür değerler sağlamayı amaçladığını ifade eden açıklamadır. Misyon, organizasyonun günlük operasyonlarını, faaliyetlerini ve hedeflerini tanımlar. Misyon, organizasyonun nasıl bir katkı sağladığını ve hangi hizmetleri, ürünleri veya faydaları sunmayı taahhüt ettiğini belirtir.

Bugün tıpkı TOYOTA WAY gibi SAMSUNG WAY çok bilinen, incelenen ve bir çok okulda ders olarak okutulan bir değer haline geldi. En popüler ve ünlü iş okullarında bu ikisinin yanında GE WAY ile HP WAY ders olarak okutulduğunu görürsünüz. Hatta dünyanın en büyük üniversite kitapçısı Mc Graw Hill 2006 yılında The Toyota Way Fieldbook kitabını yayınlamıştır. Bugün artık Samsung firması da bu WAY Liginde Başkan Lee sayesinde yer almaktadır. Sizler firmayı sadece bir telefon veya televizyon üreticisi olarak tanırsınız. Kore içinde kurutulmuş sebze, meyve ve balık üretmek için kurulan Samsung bugün elektroniğin yanı sıra beyaz eşya, ağır sanayi, gemicilik ve sigortacılık işlerinden de bir dünya markasıdır. Tüm bu yolların ilk cildi, ilk bölümü, başlangıcı, ana fikri HOSHIN KANRI yani stratejik yönetim ve planlamadır. Dinamikleşme ve esnek stratejiyi bilmeden hazırlanan stratejik planlar sadece kendilerini tekrar ve taklit ederler.

1950-53 arası iç savaştan çıkan ve haritada bir çizgi ile ikiye bölünen Kore’nin güneyinde kalan bir firma idi Samsung. Güney Kore o günlerde sanayileşme olarak dünyanın çok gerisinde kalmıştı. 1960 sonrası Türkiye ile birlikte Güney Kore’de sanayileşme çabaları başladı. Özellikle yabancı yatırımcılar ile birlikte ağır sanayi üretimleri hızlandı. Hatta Güney Kore ve Türkiye otomotiv sanayi de üretim yapmaya hemen hemen aynı dönemde başladılar. Tıpkı Türkiye gibi küresel dünya markaları ile ortaklık yaparak başlamıştır. Hyundai, Otosan gibi Ford firmasının bir modelinin platformunu satın alarak seri üretim yapmaya başlamıştır. Türkiye’de Ford Taunus olarak bildiğimiz model, Hyundai hatlarından Pony adıyla çıkmıştır. Bugün Hyundai de tıpkı Samsung gibi bir küresel dev haline gelmiştir. O günlerde Samsung Japon Nissan ile ortak otomobil üretim işine girse de 1997 yılındaki Asya krizinde otomotiv hisselerini Fransız Renault firmasına satmıştır. Aynı krizden Samsung bir elektronik devi olarak yoluna devam etmiştir. Krizi fırsata çevirmiş ve çok daha güçlenerek yoluna devam etmiştir. 1997 Asya krizi Güney Kore firmalarına çağ atlatırken, Asya – Avrupa arasına sıkışıp kalmış olan Türkiye bu fırsatı üzülerek ifade ediyorum ki değerlendirememiştir. 1996 yılında başlatılan Koç 2000 projesi sahipsiz kalmıştır. Yine aynı yıl büyük bir stratejik planlamaya sahip, vizyon ve misyonu mükemmel bir insan olan Özdemir Sabancı öldürülerek, Sabancı grubunun önü kesilmiştir. Türkiye’de büyük bir stratejik vizyon ve misyona sahip iş adamlarından biri olan Nesim Malki de Kasım 1995 tarihinde öldürülmüştür. Oysa Samsung 1997 sonrası inanılmaz bir hızla büyümeye başlamış ve 2013 yılına gelindiğinde Elektronik sektöründe tüm rakiplerini geride bırakarak küresel düzeyde yüzde 35 pay ile ilk sıraya yerleşmiştir. 2013 vergi öncesi karı 40 milyar doları bulmuştur. Bu hemen peşinde yer alan firmaların toplamından fazladır.

Tüm akademisyenler şunda hem fikirdirler. Dünya’da önceleri 2 farklı yönetim tarzı vardı. Biri hiyerarşik psikolojiye bağlı olan Amerikan tarzı, diğeri ise özerk psikolojiyi öne çıkaran Alman tarzı. 1960 yılından sonra buna bir de Japon tarzı yönetim biçimi eklendi. ABD tarzı yönetim sık sık yeniden yapılanmaya ve performansa dayalı bir yönetim anlayışıdır. Başarısız olan elenir. Japon versiyonu, uyum, kıdeme dayalı gelir ve ömür boyu iş garantisi olarak tanımlanır. Alman yani Avrupa versiyonu ise, tutarlı işçi yönetimi, işbirliği ve çalışanların stratejik kararlara katılımını ön plana çıkarır. Güney Kore kültürel olarak Japonya’ya yakın olması sebebiyle büyük çoğunluğu Japon tarzı olmasına rağmen ABD tarzını da benimsemiştir. Performansı zayıf olanları elemiştir.

1997 Asya krizine kadar Koreli firmalar birebir Japon tarzını taklit ediyorlardı. 1997 krizinde bir anda ucuz iş gücü avantajını kaybettiler. İşte o an esnek ve dinamik bir yapı ihtiyacı duyduklarını fark ettiler. Biranda Amerikan tarzına yaklaşmaya ve ondan bir şeyleri kendi yönetimlerine adapte etmeye başladılar. Samsun Başkanı Lee’ nin de dediği gibi ;

“Geçmişte tek örnek ve standartlaştırılmış bir model olduğuna inanılıyordu.
Yönetim Sistemi. Ancak günümüzün küresel liderleri bu eski yoldan vazgeçtiler
düşünme ve kendilerine özgü yönetim tarzlarını kullanma eğilimindedirler. Diğer
yani yönetim tarzlarını Japoncaya bölmek anlamsız hale geldi,
Amerikalı ya da Avrupalılar. Her işletmenin kendine özgü bir yönetim tarzına sahip olacağı geleceğin yönetimi, geleneksel yönetim anlayışına başkaldırı anlamına gelecektir.”

İşte tam bu nokta da Samsung Way kurulmaya başlandı. Kendi yolunu kendi yönetim tarzını benimsedi. Neredeyse tüm yönetim anlayışını değiştirdi.Yeniden yapılanmaya gitti. Sizlere HOSIHIN KANRI yazmaya devam edeceğim. Bir süre daha yazılarım Samsung Way olacak. Aslında bu hikayeyi işlerken kendimize nasıl bir çıkar yol bulmamız gerektiğini işaret edeceğim.

Sevgiyle kalın

KÜRESEL FİRMALARDA KÜLTÜR FARKI

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

Küresel firmalarda yaşanan kültür farkları genel merkez de oluşturulan HOSHIN KANRI yani stratejik planlamanın düzgün çalışmamasına neden olmaktadır. Öğretmenim TAKAKİ San dan ilk öğrendiğim kültür farklılığını azaltmanın ve gelişimin önünü açmamın gerektiği olmuştu. Bunu bana hep zorlayarak ve uygulayarak anlattı. Olay kendini ve başkalarını nasıl tanımladığın ile ilgiliydi. Büğüdüğün aile, çevre, okul ne ise senin sosyalleşmen ve iş hayatın tamamen bu çerçeve de kalıyor. Bu durumu geliştirmen ancak ve ancak çok çalışma ile oluyor.

TOYOTA ve Japon firmaları Deming ve Juran’dan öğrendiklerini kendi kültürleri ile harmanlayıp bu sistemin başarılı olmasını sağladılar. Bu arada Deming ve Juran 2. Dünya savaşı sonrası dünya turuna çıktılar. Bir ara yolları müttefik Türkiye’ye de düştü. Kamu kuruluşlarına eğitimler verdiler. Özelleştiren bir çok kamu fabrikasında izlerini görmek mümkün. Daha sonra japonya’dan daveti kabul ettiler. O kadar kısa sürede başarı sağladılar ki 1960 senesinde Deming’e Japon Kralı yaptığı katkılardan dolayı özel ödül verdi. 1981 yılında da Juran Japon kralı tarafından kaliteye yaptığı katkılardan dolayı ödüllendirildi.

Avrupa’da orta düzey toplumda yetişenler daha özgür ve gelişime çok daha açıktırlar. O yüzden orta ve batı Avrupa gelişmişlik düzeyi olarak çok farklıdır. Çocuklar daha aile ve çevre eğitiminde özgürlüğün farkına varırlar. Sosyalleşmeleri ve sosyal iletişimleri de farklıdır. O yüzden yukarıdan aşağıya oluşturduğunuz stratejik planlarda cesur geri bildirimler alırsınız. Korkmadan tüm gerçekliği ile size geri bildirim verirler. Gelişmeye ve geliştirmeye açıktırlar. Oluşturduğunuz hedeflerin yakalanma olasılığı yüksektir. Asıl kritik konu orta düzeyi yok edilmiş bizim coğrafya gibi yerlerde ortaya çıkmaktadır. Psikoloji biliminde çiftçi toplum tanımı yapılır. Bu ortamda yetişen çocuklar hiyerarşik, komün sosyalleşmeye uygun büyürler. İletişimleri çok daha zordur. Kendi başlarına özgürce fikirlerini ifade etmekten çekinirler. Emir komuta zincirine alışıktırlar. Yumuşatmak için ata erkil deriz. Gerçeği ise hiyerarşik olarak yukarıda olan bilir doğrusunu.

HOSHIN KANRI ve benzer çalışmaların başarılı olması bulunduğunuz coğrafyayı iyi tanımanız ile başlar. Gelişimsel yolların psikolojilerini iyi anlamak gerekiyor.

  1. Ben ve Başkaları Kavramı Ben ve başkaları kavramı insanların evrensel ve kültürel olarak tanımlanmış yapıları temsil eden iki temel boyut olarak düzenlenmiştir. Özerklik, özyönetim ve kişinin yaşamının sorumlu kontrolü anlamına gelir. İlişkililik, insanın sosyal doğasını ve başkalarıyla olan bağlılığını ifade eder. Her ikisi de insan psikolojisinin bir parçası olarak düşünülebilir ve her ikisi de özünde iç içe geçmiştir. Özyönetim bu noktada çok önemlidir. Birey kendini yönetebilmeli ve kendi başına başarı elde edebilmelidir. Toplumsal yapımıza baktığımızda bireycilik, ben kavramı bir parça daha ön plana çıkmaktadır. Bu durum özellikle akraba ilişkileri kuvvetli toplumlarda daha net görülmektedir. Firmalara önerim kardeşleri, akrabaları, kuzenleri en azında aynı ofiste yada aynı bölümde çalıştırmamaları olacaktır. Bireycilik yani bencillik iki kutuplu tek boyutlu bir kavramdır. Bu kutuplardan biri, kendine güveni, beğenmeyi, benzersiz olduğunu hissetmeyi temsil ederken, diğer kutup bağımlılılığı vurgular. Denge bulunamazsa bu bağımlılık yalakalığa çıkış yapar. Toplumsal olarak en çok zorlandığımız nokta burasıdır.
  2. Özerklik ve İlişki Kavramı İnsanlar, evrensel bir yatkınlık ve eğilim repertuarıyla, mümkün olan tüm ortamlarda yeterliliği geliştirmeye biyolojik olarak hazırdır. Özerklik kavramı okul öncesi ve ilkokul eğitiminde büyük önem taşır. İngiltere ve Finlandiya eğitim sisteminde özerklik kavramı yaratıcı drama dersleri ile sağlanmaktadır. Böylece insanlar, sonunda kendilerini bir kişi olarak deneyimlemenin ve tanımlamanın farklı yollarını oluşturacak olan farklı özerklik ve ilişki biçimleri kazanmaya hazırlanır. Benlik kavramı her zaman kendisinin başkalarıyla ilişkili olarak tanımlanmasını içerir. Örgün eğitim çok ama çok önemlidir. Köy okullarının kapatılıp, örgün eğitimden vazgeçilmesi toplumsal geleceğimizi tehdit etmektedir. Özerklik ve özgür düşünce kavramını azaltmaktadır. Örgün eğitimin bozulmasıyla beraber yaratıcı zihin algısı azalmaktadır. Yansıtıcı Zihin, bilişsel psikoloji ve zihin felsefesinde önemli bir konsept olan bir yaklaşımdır.
  3. Kişisel Yolların Sosyalleşmesi Kavramı iş hayatında da önemli bir rol oynar. İş hayatında kişisel sosyalleşme, bireylerin çalışma ortamında sosyal normlara, işyeri kültürüne ve beklentilere uyum sağlamasını ifade eder. İş hayatında bu uyum, iş arkadaşlarıyla etkili iletişim kurmayı, ekip çalışması yapmayı, liderlik becerilerini geliştirmeyi ve iş yerinde olumlu bir çalışma ortamını sürdürmeyi içerir. İş hayatındaki kişisel sosyalleşmenin etkileri şunlar olabilir: 3a. İyi İletişim ve İşbirliği: İş hayatında etkili iletişim kurmak ve iş arkadaşlarıyla uyum içinde çalışmak, başarılı bir kariyer için önemlidir. Kişisel sosyalleşme, bireylerin iletişim becerilerini geliştirmelerine ve farklı kişiliklere sahip insanlarla daha etkili bir şekilde işbirliği yapmalarına yardımcı olabilir. 3b. İşyeri Kültürüne Uyum: Her iş yerinin kendine özgü bir işyeri kültürü ve dinamikleri vardır. Yeni bir işe başlayan bir kişi, bu kültüre uyum sağlamak zorundadır. Kişisel sosyalleşme, bireylerin iş yerinin değerlerine, normlarına ve rutinlerine uygun davranışlar sergilemeyi öğrenmelerini içerir. 3c. Kariyer İlerlemesi: İş yerinde başarılı olmak ve yükselmek isteyen bireylerin, yönetim ve liderlik becerilerini geliştirmeleri gerekebilir. Kişisel sosyalleşme, bireylerin liderlik pozisyonlarına geçmeleri için gerekli olan iletişim ve yönetim yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olabilir. 3d. Çatışma Yönetimi: İş yerinde çatışmalar kaçınılmazdır. Kişisel sosyalleşme, bireylerin farklı görüşleri anlamalarını, empati kurmalarını ve çatışmaları yapıcı bir şekilde çözmelerini sağlayabilir. 3e. Motivasyon ve İş Tatmini: İş arkadaşlarıyla iyi ilişkiler kurmak, iş yerinde daha mutlu ve motive olmanıza yardımcı olabilir. Bu da iş tatmini düzeyini artırabilir. 3f. Ağ Oluşturma: Kişisel sosyalleşme, iş hayatında değerli bağlantılar oluşturmanıza yardımcı olabilir. Bu bağlantılar, iş fırsatlarına erişim sağlayabilir, bilgi paylaşımını kolaylaştırabilir ve kariyer gelişiminize katkıda bulunabilir. Sonuç olarak, iş hayatında kişisel sosyalleşme, bireylerin işyeri dinamiklerine uyum sağlamalarını, etkili iletişim kurmalarını, kariyerlerini geliştirmelerini ve olumlu iş ilişkileri kurmalarını etkileyen önemli bir faktördür.
  4. Psikolojik Olarak Özerk Yol Bireylerin iş yaşamlarını yönlendirirken kendi içsel motivasyonlarına ve özerkliklerine dayalı bir yaklaşım benimsemelerini ifade eder. Bu kavram, bireylerin işlerini sadece dışsal ödüller veya baskılar için değil, kişisel ilgi, değer ve amacına dayalı olarak yönettiği bir yaklaşımı yansıtır. Psikolojik özerk yol, bireylerin işlerine daha bağlı, motive olmuş ve tatmin olmuş hissetmelerine yardımcı olabilir. İçsel motivasyonun artmasına yardımcı olur. Bireyler, işlerini sadece maddi ödüller için değil, işleriyle ilgilendikleri ve onları önemsedikleri için yaparlar. İşlerine daha fazla bağlılık hissederler çünkü işleri kendi içsel değerleri ve hedefleri ile uyumlu bir şekilde yönlendirilir. Kendi ilgi alanlarını, yeteneklerini ve değerlerini işleriyle örtüştürmelerini teşvik eder. Bu da bireyin özgün kimliğini ve yaratıcılığını iş hayatına yansıtmasına olanak tanır. Kendi iş hedeflerini belirleme konusunda daha fazla özgürlüğe sahiptir. Bu hedefler, bireyin kişisel vizyonunu ve amacını yansıtabilir. Bireylere işlerini nasıl yönetecekleri konusunda daha fazla kontrol sağlar. İşleri üzerinde daha fazla esneklik ve karar verme gücüne sahip olabilirler. İşlerini daha uzun vadeli bir perspektiften yönlendirmelerine yardımcı olabilir. Kısa vadeli zorluklarla karşılaşıldığında dahi, içsel motivasyon ve özerklik, bireyin sürdürülebilir bir şekilde çalışmasını sağlayabilir.
  5. Hiyarerşik İlişkisel Yol “Hiyerarşik İlişkisel Yol,” kişinin iş hayatında yükselme ve başarı sağlamak için öncelikli olarak hiyerarşik bir yapı içinde hareket ettiği bir yaklaşımı ifade eder. Bu yaklaşımda, bireyler genellikle kurumsal yapıdaki basamakları çıkarak daha yüksek pozisyonlara ulaşmaya odaklanırlar. Hiyerarşik İlişkisel Yol, bireylerin iş hayatında yükselme hedefi için mevcut organizasyon yapısını kullanma ve üstlerine yakın olma stratejilerini içerir. Ancak unutulmamalıdır ki, Hiyerarşik İlişkisel Yol her organizasyonda aynı şekilde işlemeyebilir ve yalnızca bu yaklaşıma dayalı bir kariyer planlaması da bazen yetersiz olabilir. Özellikle büyüyen patron firmalarının en büyük problemi aslında budur. Kendi kariyeri adına firmayı soktuğu zararın farkında olmayan örgün eğitimde kendini eğitemeyen, iş hayatında kendini geliştiremeyenlerin sadece patrona yakın olarak terfi edeceklerini düşünmelerdir. Liyakatsizlik böyle bir olgu

Eğer kendi kültürünüzü tanımazsanız firmanızı küresel seviyeye getiremezsiniz. Yatırım yaptığınız ülkede neden başarısız oldum diye düşünürsünüz. Çünkü aslında siz kendinizi tanımıyorsunuz demektir. Neden Türkiye’de en yüksek çalışan maaşını Amerikan firmaları verir biliyormusunuz? Sizi sizden daha iyi tanıdıkları için. Neden sendika olan işyerleri çok verimsizdir biliyormusunuz? Sendika çalışanı değil kendini düşünür tıpkı patron gibi.

Sevgiyle kalın

ELİMİZDE DİNAMİT – 2

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

HOSHIN KANRI önemi anlatmakla bitmiyor. Elimizde değil dinamiti küresel iş dünyasında ortasında patlatmamız gerekiyor. Bu yüzden yazıya sizlere ilginç gelecek bilgi ile başlayayım. Günümüz dünyasının yıldızı parlayan, zihinleri meşgul eden ikilisi TESLA ve ÇİN. Ucuz işçilik haydi gidip sömürelim diye gidilen ÇİN bugün küresel sermayenin önündeki en büyük tehlike haline geldi. ÇİN konusuna daha önce şöyle kısa bir bakış ile yaklaşmıştık. Önümüzde bu cilveleşmeden daha çok söz edeceğiz.

Biz şimdi gelin piyasaları, küresel dünyayı alt üst eden elin oğlundan ve onun şirketinden söz edelim. TESLA firması bundan tam 20 yıl önce 2003 te kuruldu. 2010 senesinde ise siz beni takip edenlerin yakından hatırlayacağı NUMMI fabrikasını satın aldı. Sırada bir alım değil bu. Siz bu işte taşları yerinden oynatan olmak istiyorsanız, sizden önce oynayan taşları ve oynatanları iyi tanımalısınız. Otomotiv dünyasında NUMMI sadece kazanan değil kaybeden örneği de tanımanıza problemleri hızlı öğrenmenizi sağlar. Problem ile uğraşmayı hiç sevmeyen bir lider patron olan Elon Musk’ın en stratejik hamlesiydi. 2012 senesinde sadece 3500 araba üreten firma o gün büyük bir HOSHIN KANRI ye imza attı ve NUMMI den çıkardığı dersler ile GIGA FACTORY terimini otomotiv dünyasının içine bir dinamit olarak bıraktı. Yepyeni bir stratejiydi, riski büyüktü ama kazanımı da bir o kadar büyük oldu.

TESLA’nın 2030 senesi stratejik hedefini biliyor musunuz? 2030 senesinde tam 20 milyon araç üretmek. Yok yok yanlış duymadınız tam tamına 20 milyon araç üretmek istiyor. 2022 senesinde tüm dünyada 61 milyon araba üretildiğini düşünürsek hedef 1/3 ünü tek başına üretmek demek. Türkiye’de geçen sene 810 899 araç üretildi.

Biz asıl konumuza dönelim. Bir şirket, stratejik hedeflerini düzenli olarak gözden geçirmeli ve iş planını değişen piyasa eğilimlerine, müşteri tercihlerine ve teknolojik gelişmelere göre ayarlamalıdır. Örneğin, bir e-ticaret şirketi pazarlama stratejisini çevrimiçi alışveriş davranışlarındaki değişimlere yanıt olarak uyarlayabilmelidir. Proje yönetiminde, dinamik planlama, proje zaman çizelgelerini, kaynak tahsisini ve gerçek zamanlı ilerlemelere ve beklenmedik gelişmelere dayalı görevlerin ayarlanmasını içerir. Tedarik zinciri de HOSHIN KANRI içinde önemli bir araçtır. Fakat özellikle şirket başkanının, tepe yöneticinin önündeki en kritik mesele acil durumlardır. en temel örnek; doğal afetler sırasında, acil müdahale ekipleri, tahliye yollarını değiştirme veya kaynakların gelişen krize dayalı olarak yeniden tahsis etme gibi değişen koşullara göre planlarını dinamik olarak ayarlamalıdırlar.

Son yazımda da belirttiğim gibi DİNAMİK PLANLAMA, değişen koşullar ve belirsizlikler altında daha esnek ve etkili bir şekilde hedeflere ulaşmayı sağlamak için kullanılan bir stratejik planlama yaklaşımıdır. Dinamik planlama, aşağıdaki temel unsurları içerir:

  1. Sürekli Değerlendirme: Dinamik planlama, sürekli olarak iç ve dış çevre koşullarını değerlendirir. Piyasa trendleri, müşteri davranışları, rekabet durumu ve diğer etkenler gözden geçirilerek stratejiye adapte olunabilir.
  2. Esnek Hedefler: Dinamik planlama, sık sık revize edilebilen ve değişen koşullara uyum sağlayabilen hedefler belirler. Hedefler, esnek bir şekilde ayarlanır ve yeniden önceliklendirilir.
  3. Alternatif Senaryolar: Dinamik planlama, farklı olası senaryoları önceden düşünerek alternatif stratejiler geliştirmeyi içerir. Bu, beklenmedik durumlar karşısında hızlı reaksiyon sağlar.
  4. Veri Analizi ve Tahmin: Dinamik planlama süreci, güncel verilerin ve analizlerin kullanılmasını gerektirir. Veri analizi ve tahminler, daha iyi kararlar alabilmek ve stratejiyi optimize etmek için kullanılır.
  5. Hızlı Karar Alma Mekanizmaları: Dinamik planlama, hızlı karar alma süreçlerini içerir. Acil durumlar veya fırsatlar ortaya çıktığında, hızlıca tepki vermek önemlidir.
  6. İletişim ve İşbirliği: Tüm paydaşların sürece dahil edilmesi, iletişimin açık ve etkili olması ve işbirliğinin teşvik edilmesi dinamik planlamanın önemli unsurlarıdır.
  7. Risk Yönetimi: Dinamik planlama, riskleri tanımlamayı, analiz etmeyi ve yönetmeyi içerir. Planlar, olası risklere karşı dirençli olacak şekilde tasarlanmalıdır.
  8. Teknoloji ve Otomasyon: Dinamik planlama, teknoloji ve otomasyon araçlarını kullanmayı içerir. Bu araçlar, veri toplama, analiz ve işleme süreçlerini hızlandırabilir.
  9. Performans Ölçümü ve İyileştirme: Dinamik planlama süreci, stratejik hedeflere ulaşma ilerlemesini sürekli olarak izler. Performans metrikleri ve geri bildirimler yardımıyla sürekli olarak iyileştirmeler yapılır.
  10. Yetenek Geliştirme ve Eğitim: Dinamik planlama süreci, çalışanların değişen koşullara uyum sağlayabilecek yetenekleri geliştirmesini içerir. Eğitim ve yetenek geliştirme, organizasyonun değişime daha iyi adapte olmasına yardımcı olur.

Dinamik planlama, organizasyonların hızla değişen çevresine daha iyi uyum sağlamalarına ve daha etkili sonuçlar elde etmelerine yardımcı olur. Farklı durumlardan birkaç dinamik planlama örneği vermek gerekirse ;

  1. COVID-19 Salgını Yönetimi: Sağlık otoriteleri, COVID-19 salgını sırasında dinamik bir planlama yaklaşımı kullanarak salgının yayılmasını kontrol altına almaya çalıştı. Test kapasitesinin hızla artırılması, hastane yatağı ve ventilatör stoklarının yönetimi, karantina ve izolasyon yönergelerinin güncellenmesi gibi çeşitli stratejiler hızla değişen koşullara uyum sağlamak amacıyla uygulandı.
  2. Meteo-Dependent Enerji Üretimi: Rüzgar türbinleri ve güneş panelleri gibi meteo-dependent enerji üretim sistemleri, dinamik planlama ile enerji üretimini optimize ediyorlar. Anlık hava koşullarına ve güneşlenme durumuna bağlı olarak enerji üretimine yönelik stratejiler üretilmeli.
  3. E-Ticaret Lojistiği: E-ticaret şirketleri, yoğun talep dönemlerinde (örneğin tatil sezonları) dinamik planlama ile depolama, stok yönetimi ve teslimat süreçlerini yönetebilir. Talep artışlarına hızla yanıt vermek ve müşteri memnuniyetini sağlamak için esnek bir strateji gereklidir.
  4. Sosyal Medya Pazarlaması: Sosyal medya pazarlaması, kampanyaların ve içeriklerin etkisini artırmak için dinamik bir planlama yaklaşımı gerektirir. İzlenme, paylaşım ve etkileşim verilerine dayalı olarak kampanya stratejileri hızla ayarlanabilir.
  5. Eğitim Programları: Eğitim kurumları, değişen öğrenci ihtiyaçlarına ve öğrenme eğilimlerine cevap vermek için dinamik planlama kullanabilir. Ders içerikleri, öğretim yöntemleri ve değerlendirme süreçleri zaman içinde ayarlanabilir.
  6. Yatırım Portföyü Yönetimi: Yatırımcılar, piyasa koşullarının değişimine uyum sağlamak için yatırım portföylerini dinamik bir şekilde ayarlayabilir. Varlık tahsisi ve yatırım stratejileri, piyasa performansına göre düzenli olarak revize edilebilir.
  7. Tarım ve Hasat Planlaması: Tarım sektöründe, hava koşulları, toprak verimliliği ve diğer faktörlere dayalı olarak dinamik bir hasat ve üretim planlaması yapılabilir. Bu, ürün verimini artırabilir ve kaynakları daha etkili kullanmanızı sağlayabilir. En çok ihmal edilen sektörlerden biridir ne yazık ki.
  8. Oyun Geliştirme: Video oyun geliştiricileri, oyuncu geri bildirimlerine ve pazar trendlerine dayalı olarak oyun içeriğini ve deneyimini dinamik olarak güncelleyebilir.
  9. Ulaşım ve Lojistik: Taşımacılık ve lojistik şirketleri, trafik, hava durumu ve teslimat taleplerine anlık olarak cevap vererek rotaları ve teslimat zamanlamalarını dinamik olarak ayarlayabilir.
  10. Yerel Yönetimler: Belediyeler ve yerel yönetimler, şehir planlaması, trafik yönetimi ve halk hizmetlerinin dinamik gereksinimlerini karşılamak için dinamik planlama stratejileri kullanabilir. Tüm kötü örnekler de ülkemizde mevcut.

Bu örnekler, dinamik planlamanın farklı sektörlerde ve alanlarda nasıl uygulandığını göstermektedir. Dinamik planlama, değişen koşullara ve hızla gelişen durumlara daha iyi uyum sağlamak için önemli bir araçtır. Önümüzdeki hafta dinamik planlamanın sağlayacağı avantajlar ile devam edeceğim. Dinamik planlamanın önemini bu üçleme ile tamamlamış olacağız. Ama öncesinde gelin ben size bir stratejik vizyon söyleyeyim. Tabii ki bu benim öngörüm; “Otomotivin yakın geleceğinde özellikle mekanik aksamlarda devrim niteliğinde gelişmeler olacak.”

Sevgilerimle

Not: Motorlu araçlar ile ilgili istatistiklere şu linkten ulaşabilirsiniz.

https://www.oica.net/category/production-statistics/2022-statistics/

ELİMİZDE DİNAMİT

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

HOSHIN KANRI anlatmaya devam ediyorum. Hoshin Kanri’nin Stratejik Planlama olduğunu ve sürdürülebilirliğin olmazsa olmazı olduğunu anlatmaya da devam ediyorum. Hocam Takaki San Hoshin Kanri yapmayı öğretirken de o tatlı sert üslubunu kullandı. Döve döve öğretti. Zorlayarak öğretti. Öğrenene problemi bulup çözümü üretene kadar vazgeçmedi. Oysa o daha en başında görüyordu problemi. Ben o problemi görene kadar sabır gösteriyordu. Hiçbir zaman problem bu, çözümü de şu demedi.

Sanki onunla hemen her gün sıcak – soğuk – ılık oyunu oynuyorduk. Bir süre sonra tepkilerinden anlamaya başlamıştım. Bulduğum çözümleri de hiçbir zaman hemen kabullenmiyordu. Aklındaki ile birebir aynısı olsa bile. Bilimsel ve teknik olarak anlatmamı istiyordu. Avantajı ve dezavantajlarını iyice inceleyip, araştırdığım dan emin olmak istiyordu. Çözümün herkes için olumlu sonuçlanıp sonuçlanmadığını öğrenmeden uygulamama izin vermezdi. Öncesi ve sonrasından emin olmalıydı. Hoshin Kanri yaparken en önemli konunun dinamikleşme ve esneklik olduğunu ben öğrenene kadar defalarca zorladı, yönlendirdi, bulmamı ve geliştirmemi sağladı.

Hoshin Kanri, bir organizasyonun veya kuruluşun hedeflerine ulaşmak için belirlediği yol haritasını oluşturmak ve uygulamak için kullanılan en önemli süreçtir. Dinamikleşme ise bu süreci daha esnek ve uyumlu hale getirmeyi amaçlayan bir yaklaşımdır. Dinamikleşme iyi uygulanmaz, dikkat edilmezse elimizde fitili alev almış dinamite dönüşür. Rehavet çok tehlikeli bir dinamit türüdür. Gelin dinamikleşmenin adımlarını tek tek beraber bakalım;

  1. Değerlendirme ve Gözden Geçirme: Mevcut stratejik planın ve hedeflerin gözden geçirilmesiyle başlar. Organizasyonun iç ve dış çevresindeki değişiklikler, güçlü ve zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler değerlendirilir. Bu değerlendirme de özellikle adaletli ve açık olmak çok önemlidir.
  2. Esneklik ve Uyum Sağlama: Dinamikleşmeye odaklanan bir stratejik plan, değişen koşullara hızla uyum sağlama yeteneği taşımalıdır. Plan, belirli bir esneklik seviyesi içermelidir, böylece ani değişiklikler veya beklenmedik durumlar karşısında tepki verebilir.
  3. Sürekli İzleme ve Veri Analizi: Stratejik hedeflere ulaşma süreci sürekli olarak izlenmeli ve performans verileri düzenli olarak analiz edilmelidir. Kurumsal olduğunu iddia eden birçok firmada bile bu analizin doğru yapılmadığına şahit oldum. Bu, planın ne kadar etkili olduğunu değerlendirmenizi ve gerektiğinde ayarlamanızı sağlar.
  4. Alternatif Senaryolar ve Planlar: Dinamikleşmiş bir stratejik plan, birden fazla senaryoya uygunluk sağlamalıdır. Farklı koşullar altında nasıl hareket edileceğini belirten alternatif planlar geliştirmek önemlidir. Öyle ki cebinizde her zaman bir B,C,D planları olmalıdır.
  5. İletişim ve İşbirliği: Stratejik planın dinamikleşmesi, tüm organizasyonun katılımını gerektirir. İletişim kanalları açık tutulmalı ve tüm paydaşlar arasında işbirliği teşvik edilmelidir.
  6. Hızlı Karar Alma: Değişen durumlara hızla tepki verebilmek için hızlı karar alma mekanizmaları oluşturulmalıdır. Bu, planın uygulanmasını engelleyen engelleri ortadan kaldırmaya yardımcı olabilir. En önemli eksikliklerden biridir. Lider yönetici işte bu noktada kendini belli eder.
  7. Eğitim ve Yetenek Geliştirme: Organizasyonun dinamikleşmiş stratejik plana uyum sağlayabilmesi için personelin eğitimi ve yetenek geliştirilmesi önemlidir. Çalışanlar, değişen koşullara nasıl uyum sağlayacaklarını bilmelidir.
  8. Teknoloji ve Veri Kullanımı: Teknoloji, dinamik stratejik planlamanın uygulanmasında büyük bir rol oynayabilir. Veri toplama, analiz ve yorumlama için uygun teknolojiler kullanarak hızlı ve bilgiye dayalı kararlar alabilirsiniz.
  9. Esnek Hedefler ve Performans Ölçütleri: Hedeflerinizi ve performans ölçütlerinizi, değişen koşullara uygun olarak düzenli olarak gözden geçirin ve ayarlayın.
  10. Sürekli İyileştirme: Stratejik planlama sürecini sürekli olarak gözden geçirin ve iyileştirin. Öğrenme ve deneyimlerden yararlanarak, gelecekteki dinamikleşmiş stratejik planlarda daha etkili olmak için sürekli olarak adapte olun.

Bir gün çok sevdiğim bir iş adamı dert yandı, Okan sürekli iyileştirme nasıl mümkün olabilir, diye. Gülümsedim, bu çok uzun ve zorlu bir yolculuk ama sabırla ve küçük adımlarla ilerlemeyi başarırsanız, gerisi kolayca gelir, dedim. HOSHIN KANRI kitabının yazarı, Yoji AKAO hocanın da dediği gibi; Global ekonomi de krizlerin hiçbiri bir diğerine benzemez. O yüzden her krizi bir öncekinin kuralları ve tecrübeleri aşamazsınız. Her krizde yeni ve herkes için adil bir strateji belirlemeniz gerekir. Krizde para kaybetmekten değil değerlerinizi kaybetmekten korkun.

Dinamikleşmenin önünde öyle engeller vardır ki, organizasyonun ve bireylerin bu süreci benimsemesini zorlaştırabilir. İşte bu engellere bazı örnekler;

  1. Değişime Direnç: İnsanlar genellikle alıştıkları ve rahat hissettikleri rutinlere ve alışkanlıklara direnç gösterebilirler. Dinamikleşme, değişiklik gerektiren bir süreç olduğundan, bu değişime direnç gösterebilirler. Özellikle yalaka olarak tanımladıklarımız en büyük direnç gösterenlerin başında gelir. Her türlü organizasyona büyük zararları dokunur.
  2. Belirsizlik Korkusu: Dinamikleşme süreci belirsizliklerle doludur ve bu belirsizlikler insanlarda kaygı yaratabilir. Bilinmezlikle başa çıkmak ve belirsizlikleri kabullenmek bazen zor olabilir. Belirsizlikleri ortadan hızla kaldırın.
  3. Denetim Kaybı Endişesi: Dinamikleşme, bazen insanların kendi denetimlerini kaybettikleri veya etkilerini azalttıkları hissini yaratabilir. Bu, bazı insanların direnç göstermesine neden olabilir.
  4. Geleneksel Yaklaşımlara Bağlılık: İnsanlar, alışılagelmiş yöntemlere ve geleneksel yaklaşımlara bağlı olma eğiliminde olabilirler. Yeni bir yaklaşım veya süreç önerildiğinde, geleneksel yöntemlere olan sadakatleri nedeniyle direnç gösterebilirler.
  5. Bilgi ve Beceri Eksikliği: Dinamikleşme süreci genellikle yeni beceriler ve bilgiler gerektirir. Organizasyonda doğru insanları doğru yerde konumlandırmak bu açıdan çok önemlidir. Bu, insanların kendilerini yetersiz veya hazır hissetmelerine neden olabilir.
  6. İletişim Eksikliği: Dinamikleşme süreci boyunca etkili iletişim sağlamak önemlidir. Eğer iletişim yetersiz ise, insanlar süreci yanlış anlayabilir veya eksik bilgiye sahip olabilirler.
  7. Başkalarının Tepkileri: İnsanlar genellikle çevrelerindeki insanların tepkilerine duyarlıdır. Tepkinizi karşınızdakinin bir insan olduğunu unutmadan ve onu kırmadan vermeye çalışın. Kendinizi bu konuda eğitin. Dinamikleşme süreci, diğer insanların eleştirileri veya karşıtlığı ile karşılaşma riskini taşıdığından, bu da direnç yaratabilir.
  8. Mükemmeliyetçilik: Bazı insanlar, her şeyin mükemmel olması gerektiği inancına sahip olabilirler. Dinamikleşme süreci sırasında yaşanan hatalar veya eksiklikler, mükemmeliyetçiler için sorun olabilir.
  9. İş Yükü ve Zaman Baskısı: Dinamikleşme süreci, bazen insanların iş yükünü artırabilir veya daha fazla zaman ve çaba gerektirebilir. Bu da bazı insanların direnç göstermesine neden olabilir. Zaman planlaması yapmayı öğretin.
  10. Olumsuz Deneyimler: Geçmişteki olumsuz deneyimler veya başarısızlıklar, insanların yeni şeylere karşı daha temkinli olmalarına neden olabilir. Her başarısızlığın yeni bir tecrübeye dönüşmesini sağlayın.

Dinamik planlama ile ilgili yazmaya devam edeceğim. Bu konu bu kadar kısa bir yazıda geçiştirilebilecek kadar basit değil. Bir sonraki yazı da dinamikleşme ile birlikte bütçe ilişkisini anlatacağım.

Saygı ve sevgilerimle

GÖRSEL DİSİPLİN

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi3 Yorum

HOSHIN KANRI yazı serime bugün GÖRSEL DİSİPLİN yani görsel fabrika ile devam edeceğim. Yazılarımda birçok defa görsel fabrikanın öneminden bahsettim. Tıpkı Stratejik Planlama gibi Görsel Fabrika da önem kazanmaktadır. Görsel disiplin özellikle bilimsel öğrenmenin en önemli parçasıdır. Yalın üretim sisteminde ve sürdürülebilir stratejik plan oluşturmada Japonların bu derece başarılı olmalarının nedeni tabii ki tarihsel öğretilerine sahip çıkmalarında yatar.

Japon Samurai savaşçısı Benkei’nin 7 silahının japonlar için kalitenin 7 temel tekniğine öncülük etmiştir. Yine Japon, Musashi Miyamoto’nun “Bin Millik Yolu” adını verdiği prensip HOSHIN KANRI temel prensibi olarak kabul görür. Musashi, “Gorin no Sho” adını verdiği kitabında rakiplerle ve zorluklarla mücadele etme stratejisini, problemleri çözme yollarını anlatmıştır. Bu kitapta mücadele savaş, problemler ise düşman olarak tanımlanmıştır. Bütün bunlara yeni bir tanım ile devam ediyorum. Görsel Fabrika, Görsel Disiplin benim TOYOTA KATA için kullandığım bir tanımlamadır.

Toyota KATA, Toyota’nın süreç geliştirme ve yönetim yaklaşımını tanımlayan bir kavramdır. Bu yaklaşım, Toyota’nın üretim sistemini ve yönetim felsefesini anlamamıza yardımcı olur. “Kata”, Japonca bir kelime olup, tekrarlı uygulama ve alıştırma yoluyla otomatik hale getirilen öğrenme ve iyileştirme modelini ifade eder.

Toyota KATA, özellikle süreç geliştirmeyi ve sorun çözmeyi vurgulayan iki temel teknikten oluşur:

  1. İyileştirme KATA: Bu, sürekli iyileştirme süreçlerini ve alışkanlıklarını tanımlar. Toyota, çalışanların günlük çalışmalarını, sürekli olarak küçük adımlarla geliştirmelerini ve sorunları çözmelerini teşvik eder. Bu süreçte, iyileştirme KATA’nın dört temel aşaması şunlardır: a. Hedef belirleme: Belirli bir hedef, amacı ve beklenen sonucu belirleme. b. Mevcut durum analizi: Şu anki durumun anlaşılması ve veri toplanması. c. Hedef durum tasarımı: İleriye dönük ideal durumun görselleştirilmesi ve planlanması. d. Yürütme ve deneme: Planlanan adımları uygulama, sonuçları izleme ve öğrenme.
  2. Coaching KATA: Bu, yöneticilerin ve liderlerin ekiplerini geliştirmek ve onlara rehberlik etmek için kullandıkları bir modeldir. Coaching KATA, yöneticilerin çalışanlarına nasıl etkili bir şekilde rehberlik edebileceklerini, sorular sormayı ve düşünmeyi teşvik etmeyi öğrenmelerini sağlar. Bu sayede çalışanlar daha iyi düşünme ve sorunları kendileri çözme becerilerini geliştirirler.

Toyota KATA’nın temel amacı, sürekli öğrenmeyi, iyileştirmeyi ve sorunları çözme alışkanlığını tüm çalışanlara yayarak iş süreçlerinin daha etkili ve verimli bir şekilde yürütülmesini sağlamaktır. Bu yöntem, ekip içinde güçlü bir işbirliği ve sürekli öğrenme kültürünün oluşmasına katkıda bulunur.

Görsel Disiplin yani TOYOTA KATA süreç haritalama / değer analiz haritası / Parça bilgi haritası ile başlar. Value Stream Map olarak da meşhur olan Parça-Bilgi akış haritası bilimsel öğrenmenin ilk adımıdır. İkinci adım DOJO eğitimlerinden geçer. Modern kullanımda, “Dojo” terimi eğitim ve öğrenme süreçlerine atıfta bulunan geniş bir anlamı vardır. Özellikle çevik takımların belirli yetenekleri geliştirmek, yazılım geliştirme yöntemlerinin ve kaizen gibi sürekli iyileştirme yaklaşımlarının uygulandığı iş dünyasında, takımların belirli yetenekleri geliştirmek, yeni teknikleri denemek veya sürekli olarak iyileştirmeler yapmak için ayrılan özel alanları ifade etmek için kullanılır. Yazılım ekipleri, Çevik Dojo olarak adlandırılan bir ortamda, yeni uygulamaları, kodlama tekniklerini, test süreçlerini veya takım işbirliğini geliştirmek için belirli süreler boyunca özel çalışma alanları oluşturabilirler. Bu tür Dojo eğitimleri, takımların sürekli öğrenme ve iyileştirme kültürünü teşvik ederken, verimliliği ve kaliteyi artırmayı amaçlar. Otomotiv Üretim Sistemi (TPS): Toyota KATA’nın temelini oluşturan TPS, otomotiv endüstrisinde devrim niteliğinde bir başarı örneğidir. Bu sistem, sürekli iyileştirme, verimlilik ve kaliteyi artırmak için çalışanların katılımını teşvik eder. Toyota, TPS sayesinde üretimde israfı minimize ederek ve müşteri taleplerine daha hızlı ve esnek bir şekilde yanıt vererek büyük bir başarı elde etmiştir.

TOYOTA’nın Görsel Disiplin tekniğini uygulayan farklı sektörlerden bir çok ünlü firma vardır. Bunlardan özellikle sizlerinde bildiği;

  1. Virginia Mason Tıp Merkezi: Sağlık hizmetleri alanında Görsel Disiplini uygulayan örneklerden biri Virginia Mason Tıp Merkezi’dir. Merkez, sürekli iyileştirmeyi teşvik eden KATA prensiplerini sağlık hizmetleri süreçlerine uygulayarak verimlilik, hasta güvenliği ve hizmet kalitesini artırmıştır.
  2. Starbucks: Ünlü kahve zinciri Starbucks, Toyota KATA’yı personel eğitimi ve süreç iyileştirmesi için kullanmaktadır. Çalışanlarına Coaching KATA teknikleri öğreterek müşteri hizmetlerini ve iç süreçleri iyileştirmeye odaklanır.
  3. BMW: Alman otomobil üreticisi BMW, üretim süreçlerini iyileştirmek ve israfları azaltmak için Toyota KATA’yı uygulamıştır. Bu sayede üretim verimliliğini artırmış ve kaliteyi yükseltmiştir.
  4. Amazon: E-ticaret devi Amazon, depolama ve lojistik süreçlerini optimize etmek için Toyota KATA’yı kullanmaktadır. Bu sayede sipariş süreçlerini hızlandırarak müşteri memnuniyetini artırmıştır.

Toyota Kata, bilimsel düşünme ile sağlam bir bağ kurar ve bilimsel düşüncenin iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve sorunların çözümü için temel bir yaklaşım olduğunu vurgular. İşte Toyota Kata ile bilimsel düşünme arasındaki bağı açıklayan bazı noktalar:

  1. Hedef Odaklılık: Toyota Kata, çalışanların bir hedefe ulaşmak için bilimsel bir yaklaşım benimsemesini teşvik eder. Bilimsel düşünme de bir sorunu çözmenin veya bir hedefe ulaşmanın en iyi yolunu belirlemek için sistematik ve objektif bir yöntem sunar. Toyota Kata’da da süreçlerin ve hedeflerin gözlemlenmesi, analiz edilmesi ve ölçümlenmesiyle bilimsel düşünmeyle benzer bir odaklanma vardır.
  2. Gerçek Veri Kullanımı: Bilimsel düşünme, kararları gerçek ve somut verilere dayandırmayı gerektirir. Toyota Kata’da da süreç iyileştirmesi ve sorun çözme süreçlerinde gerçek verilerin kullanılması önemlidir. Ekip, mevcut durumu gerçekçi bir şekilde anlamak ve ilerlemeyi objektif bir şekilde değerlendirmek için nicel ve nitel verileri analiz eder.
  3. Deney ve Öğrenme: Bilimsel düşünme, deney yapmayı ve sonuçları analiz etmeyi içerir. Toyota Kata’da da “Yürütme ve deneme” adımı bulunur, bu adımda önceden tasarlanmış planlar uygulanır ve elde edilen sonuçlar değerlendirilir. Bu süreçte, olumlu sonuçlar güçlendirilirken, hedeflere ulaşmak için daha iyi yöntemler keşfedilir.
  4. Sürekli İyileştirme: Hem bilimsel düşünme hem de Toyota Kata, sürekli iyileştirme kültürünü teşvik eder. Bilimsel düşünce, mevcut bilgilerin sürekli olarak sorgulanması ve geliştirilmesiyle ilgilenirken, Toyota Kata, günlük çalışmaların sürekli olarak küçük adımlarla iyileştirilmesini teşvik eder. Bu sürekli iyileştirme döngüsü sayesinde iş süreçleri ve sonuçlar sürekli olarak geliştirilir.
  5. Kaizen (Daimi İyileştirme): Toyota Kata, Japonca’da “kaizen” olarak bilinen daimi iyileştirmeyi vurgular. Bilimsel düşünme, sürekli öğrenmeyi ve bilgi birikimini destekleyerek kaizen’in temelini oluşturur. İş süreçlerinin ve sonuçlarının bilimsel bir yaklaşımla değerlendirilmesi, sürekli olarak küçük iyileştirmelerin yapılmasını sağlar.

Sonuç olarak, Toyota Kata, bilimsel düşünmeyi süreç iyileştirmesi ve sorun çözme süreçlerinde temel bir yaklaşım olarak benimser. Bu iki kavram birlikte çalışarak, veriye dayalı kararlar almayı, deneyler yapmayı, sürekli iyileştirme kültürünü teşvik etmeyi ve hedeflere daha etkili bir şekilde ulaşmayı sağlar.

TOYOTA KATA ile ilgili bir çok bilgiye Mike Rother’in kitaplarından edinebilirsiniz. Toyota KATA, bilimsel düşünmeye dayalıdır ve sürekli deney yapmayı, verilere dayalı kararlar almaya odaklanır.

Gelin size Görsel Disiplinin ilk adımı olan Parça Bilgi akış şemasından 2 örnek paylaşayım izninizle. Bu ilk örnek mevcut durumun incelenmesidir.

İkinci örnek ise geliştirilmesi gereken ideal durumu gösteriyor.

Şirketinizde sürdürülebilir başarıya giden yol HOSHIN KANRI’ den geçer.

Sevgiyle kalın.

ÇİN’in DİNAMİKLEŞMESİ

TPS içinde yayınlandı, , etiketlendi2 Yorum

Ülkelerin, şirketlerin önünde seçenekler çok değildir. Hep büyümeye odaklanırlar. Stratejik yönetim planları da hep bu yöndedir. 2015 yılındanbu güne kadar başta dünyanın en ünlü akademisyenleri, ekonomistleri Çin ekonomisini ve büyümesini anlata anlata bitiremiyorlardı. Hatta öyle ileriye gittiler ki! 21. yüzyılın ortalarında Çin’in ekonomik, sanayi ve üretim büyüklüğü olarak Amerika Birleşik Devletlerini geçeceğini iddia yarışına girdiler. Ben çok onlar gibi düşünemiyoum. Belki de onlar kadar ünlü olmadığım için olabilir.

En önemli dayanaklarından biri devasa nüfusu olabilir. Ancak aynı nüfusa, nüfus yoğunluğuna sahip bölge ülkelerini hiç hesaba katmıyorlar. Aslında ben hangi ülkenin daha büyük ekonomiye sahip olduğu ile ilgilenmiyorum. Bu çok da o kadar önemli değil. Bir zamanlar üzerinde güneş batmayan imparatorlukları, 3 kıtaya yayılan padişahlıkları iyi analiz etmek gerekiyor. Burada kritik kelime DİNAMİKLEŞME. Bence ekonomik gücü hakimiyete dönüştürebilecek dinamikleşme faktörleri: Ülkelerin, şirketlerin ekonomilerinin ne kadar dinamik olduğu. Dinamizm ve ekonomik gücünün bileşimini rakipleri ve uluslararası arenada yaşanan problem karşısında ne kadar etkin kıldığı. Ülkeler için savunma sanayisine, şirketler için ise inovasyona ne kadar yatırım yaptığı. Toplumun ve şirket çalışanlarının refah ve istikrarını ne kadar güçlendirmede kullandığıdır.

Çin örneği için bugünlerde kullanılmaya başlayan “Japonlaşma” terimi bir iltifat mı yoksa tehlike işareti mi olacak yakın gelecek zaman da yorumlayabileceğiz. Japonlaşma kelimesini biri olumlu, diğeri olumsuz olan iki anlam karşılığı vardır. Olumlu olan karşılığı tabii ki dinamikleşerek durağan durumlardan güçlenerek çıkmasıdır. Diğer anlamı ise nüfusun hızla yaşlanıyor ve azalıyor olmasıdır. Almanya ikinci dünya savaşından bu tarafa bu sorunu çözebilmek için nitelikli iş gücü transferi yapmaktadır. Tabii bu aslında bir yerde yaşam ve çalışma maliyetlerini arttırmakta, rekabet gücünü zayıflatmaktadır.

Şirketler için en önemli durağanlık düşen verim, insanların durağan ve düşük tempoda çalışması, moral ve motivasyonlarının zayıflaması olurken. Ülkeler için, sağlık hizmetleri maliyetleri ile emekli maaliyetlerinin artmasıdır. Oysa gelirler ve vergiler aynı kalmaktadır. Geliri arttırmak vergileri arttırmaktan, çalışanların maaşlarını gelirlerini düşürmekten geçmez. Tek çare DİNAMİKLEŞME.

Dinamikleşme, bir sistemin veya sürecin statik veya sabit olmaktan çıkıp, değişken, hareketli veya uyarlanabilir hale gelmesini ifade eder. Bu terim, birçok farklı alanda kullanılabilir, ancak genel olarak değişim, esneklik, uyum sağlama ve yenilik anlamlarını taşır.

Bir sistem veya sürecin dinamikleşmesi, onun durağan veya sabit bir durumdan çıkarak, değişen koşullara uyum sağlayabilmesini ifade eder. Dinamikleşme, sistemlerin veya süreçlerin hızlı tepki vermesine, yeni durumları anlamasına ve buna göre davranmasına olanak tanır. Böylece, durağan bir yapıdan daha esnek, uyumlu ve verimli bir yapıya geçiş sağlanabilir.

Örneğin, bir şirketin dinamikleşmesi, değişen pazar koşullarına hızlı bir şekilde tepki verebilmesini, müşteri taleplerine uyum sağlayabilmesini ve yenilikçi çözümler üretebilmesini ifade edebilir. Bir yazılım sisteminin dinamikleşmesi ise, kullanıcı taleplerine hızlı bir şekilde yanıt verebilmesini, yeni özellikler ekleyebilmesini ve esnek bir şekilde genişleyebilmesini ifade edebilir.

Dinamikleşme, değişimin hızlanması, esneklik ve adaptasyon kabiliyeti ile ilişkilidir. Bir sistemin veya sürecin dinamikleşmesi, rekabetçi bir ortamda başarılı olabilmesi için önemli bir faktör olabilir.

Günümüzün hızla değişen dünyasında ülkeler ve şirketler, rekabet avantajını sürdürebilmek ve büyüyebilmek için dinamik bir yapıya sahip olmalıdır. Sabit ve durağan bir yaklaşım benimsemek artık yeterli değildir. Yöneticiler, dinamikleşme kavramını anlamalı ve organizasyonları için esneklik, adaptasyon kabiliyeti ve inovasyonun önemini vurgulamalıdır.

  1. Değişen Pazar Koşullarına Hızlı Uyum:

Dinamikleşme, ülkelerin ve şirketlerin değişen pazar koşullarına hızlı bir şekilde uyum sağlamasını ifade eder. Bu durum başarının anahtarı haline gelmiştir. Rekabetçi kalmak için, pazar trendlerini izlemeli, müşteri,çalışan ve halkın beklentilerini anlamalı ve buna göre stratejilerini hızlı bir şekilde revize etmelidir. Dinamik bir yapı, rekabet avantajını sürdürebilmek için pazar değişimlerini önceden görebilir ve bu değişimlere uyum sağlamak için gerekli adımları atabilir.

  1. Esneklik ve Adaptasyon Kabiliyeti:

Dinamikleşme, ülkelerin ve şirketlerin esneklik ve adaptasyon kabiliyetini geliştirmesini gerektirir. Değişen taleplere ve koşullara hızlı bir şekilde uyum sağlayabilmesi için esnek bir yapıya sahip olmalıdır. Bu, organizasyonunuzun süreçlerini ve iş yapış şeklini yeniden düşünmeyi gerektirebilir. Karar alma süreçlerinde daha hızlı ve esnek olmak, departmanlar/bakanlıklar/kurumlar arası işbirliğini teşvik etmek, yetki ve sorumlulukları düzgün bir şekilde dağıtmak gibi adımlar, ülke ve şirketin dinamikleşme yolunda ilerlemesine yardımcı olabilir.

  1. İnovasyon ve Yaratıcılığın Teşviki:

Dinamik bir ülke veya şirket, sürekli olarak inovasyonu ve yaratıcılığı teşvik eder. İnovasyon, yeni fikirlerin, ürünlerin veya süreçlerin geliştirilmesini ve uygulanmasını ifade eder. Yöneticiler, liderler, çalışanlarına inovasyonu teşvik etmeli, risk alma kültürünü yaygınlaştırmalı ve yeni fikirlerin ortaya çıkmasını desteklemelidir. İnovasyon, ülkenin ve şirketin rekabet avantajını korumasına ve oluşan ihtiyaçlara daha iyi yanıt vermesine yardımcı olur.

  1. Öğrenme Odaklı Bir Kültürün Geliştirilmesi:

Dinamikleşme, bir ülkenin yada şirketin öğrenme odaklı bir kültür geliştirmesini gerektirir. Ülkeler ve şirketler, değişimden sürekli olarak ders çıkarabilmeli, deneyimlerini paylaşmalı ve bu deneyimlere dayanarak daha iyi bir hale gelmelidir. Çalışanların/halkın gelişimine yatırım yapmak, eğitim ve gelişim programları sunmak, değişiklikleri yönetmek için içsel bir kapasite oluşturmak dinamikleşme yolunda önemli adımlardır.

Sonuç:

Ülke ve şirket yönetiminde dinamikleşme, değişen pazar koşullarına hızlı uyum sağlama, esneklik, adaptasyon kabiliyeti, inovasyon ve öğrenme odaklı bir kültürün geliştirilmesini gerektirir. Dinamik bir ülke yada şirket, rekabet avantajını sürdürebilmek, büyüyebilmek ve başarılı olabilmek için bu kavramları benimsemeli ve uygulamalıdır. Liderler(buna o ülkenin muhalefet liderleri de dahildir.) ve yöneticiler, şirketlerinde dinamikleşmeyi teşvik ederek, geleceğe daha iyi bir gelecek için hazırlanabilirler.

Çok büyük bir firmanın HOSHIN KANRI yani STRATEJIK YÖNETİM planında gördüğüm şu vizyon beni onlara bir kez daha hayran bıraktı. “İmkansızı gerçekleştirecek bir takım kurun! Gerçek çalışma sitili olarak yaratıcılığınızı kullanın. (“Durdurun”, “Değiştirin”, “Geliştirin”)” Odağında insan olan bir vizyon. İnsana saygısı yüksek olan bir anlayış sürdürülebilir olmayı ve sürekli gelişmeyi her zaman haketmektedir.

Çin ile ilgili çeşitli senaryolar üretilebilir ama ben 2030’dan önce hiçbir senaryonun bütünsel bir gerçeklik taşımayacağını. Çin’in ilk durağan döneminde ne kadar dinamikleştiğini görmeden bugün bunları söylemenin konuşmanın yerinde olmadığını düşünüyorum. Önüne çıkan engellerden sonra ne yapacağını görmek daha iyi yorum yapmamızı sağlayacaktır.

Sevgiyle kalın.

TUTTU FIRLATTI

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

Durun hemen heyecanlanmayın. “Tuttu Fırlattı” bir SUMO güreşi terimidir. Global dünyada SUMO güreşi de tıpkı HOSHIN KANRI gibi popülerliği hızla artıyor. HOSHIN KANRI’nin gizemli, gizli ve sır yaklaşımları ilgi çekse de yakalanması ve uygulanması gerçekten zor. Sürdürülebilir olmaktan çok uzak. Geçtiğimiz günlerde daha bırakın popüler olmasını neredeyse çok az kişi adını duymuş olmasına rağmen TOFAŞ gibi çok büyük bir firmada 90′ lı yıllarda başarı ile uygulandığını görmek beni şaşırttı, sevindirdi ve de yaygınlaşmaması üzdü.

Birçok kişi HOSHIN KANRI uygulamasını çok basit zannediyor. Yaptıklarına inanıyorlar. İnternette gezindiğinizde polüler beğeni almış bir çok sayfa ve yazı görüyorsunuz. Oysa bu tam olarak sokak arasında arkadaşlarınızla futbol oynayıp da kendinizi Real Madrid takımında forma giymeye layık görmeye benziyor.

Geleneksel SUMO teknikleri ile HOSHIN KANRI teknikleri arasında hareket ve strateji benzerlikleri vardır.

İşte bazı temel sumo teknikleri:

  1. Tachi-ai: Mücadele başlangıcında, güreşçilerin birbirlerine karşı durdukları pozisyon.
  2. Shikiri: Güreşçilerin birbirlerine yaklaşarak, mücadele öncesi hazırlık pozisyonuna geçmeleri.
  3. Tachiai: Mücadele başlama komutuyla güreşçilerin birbirine saldırdığı an.
  4. Nage: Rakibi dışarı atmak için yapılan bir teknik. Rakibi ringin dışına itmek veya onu havaya kaldırıp yere düşürmek amacıyla kullanılır.
  5. Yori: Rakibi geriye doğru itmek için yapılan bir teknik. Güçlü bir şekilde itme ve gövde temasıyla rakibi ringin dışına veya geriye doğru hareket ettirmek amaçlanır.
  6. Tsuki: Rakibe yumruk veya itme hareketleriyle saldırmak için kullanılan teknik.
  7. Hineri: Rakibi kendi dönme ekseninde döndürerek dengesini bozmak ve yere düşürmek amacıyla kullanılan bir teknik.
  8. Sotogake: Rakibin bacaklarını kullanarak onu dışarıya itmeye çalışma tekniği.
  9. Uwatenage: Rakibi kavrayıp yukarı doğru kaldırarak onu yere düşürmek için kullanılan bir teknik.
  10. Kimarite: Sumo maçlarının kazanma hareketlerinin genel adıdır. Bu hareketlerin çeşitli tekniklerle gerçekleştirilmesi mümkündür.

TOYOTA Grubun geliştirdiği “Operasyonel Standartlara” çok benziyor. MAST (Management Quality, Advanced System) yani Operasyonel Standartlar, yöneticilerin Toyota’nın temel değerlerine bağlı kalarak çalışanlara liderlik etmelerini, sürekli iyileştirmeyi teşvik etmelerini ve kaliteyi sağlamalarını sağlamak için tasarlanmış bir sistemdir.

MAST’ın ana unsurları aşağıdaki gibi özetlenebilir:

  1. Standartlar: Belirli görevler için belirlenmiş standartlar ve prosedürlerin oluşturulması.
  2. Görsel Yönetim: Bilgi panoları, işbirliği toplantıları ve görsel işaretler gibi araçlarla bilginin paylaşımı ve sürekli iyileştirmenin teşvik edilmesi.
  3. Problemleri Tespit Etme ve Çözme: Yöneticilerin problemleri tanımlama, kök neden analizi yapma ve etkili çözümler bulma becerilerinin geliştirilmesi.
  4. Sürekli İyileştirme: Yöneticilerin ve çalışanların sürekli iyileştirme felsefesine bağlı kalarak iş süreçlerini geliştirmeleri ve atıkları azaltmaları.
  5. Yönetici Eğitimi: Yöneticilere liderlik, iletişim, takım çalışması ve sürekli iyileştirme becerilerini geliştirmeleri için eğitimler sağlanması.

Hoshin yapmak mahalle maçında oynamaktan çok farklıdır. Yazılarımda özellikle belirtiyorum. Hoshin merkezinde insan olan stratejik planlamadır. İnsan Otonomasyonu, Dinamikleşme ve Takım çalışması olmazsa olmazınızdır. Hoshin yaptığını iddia eden birçok firmada gördüğüm en önemli problerin başında insan gelmektedir. Çoğu firma çalışanlarında “İMPOSTOR SENDROMU” oluşmasına neden olmaktadır.

Bu yüzden firmalar birçok başarılı ve zeki çalışanını kısa sürede kaybeder. İmpostor sendromu kişinin kendini başarısız gördüğü ve işe yaramaz olarak düşündüğü durumdur. Sık sık başarılı çalışanlarını kaybeden ve giderse gitsin yerine yenisini alırım diye düşünen firmaların yarattığı istenmeyen durumdur. Geride kalan çalışanlar keyifsiz, isteksiz ve kanıtlanmıştır ki sadece yüzde 10 verimle size hizmet ederler. O yüzden başarının ödüllendirilmesi, fark edilmesi son derece önemlidir.

İmpostor Sendromu olan kişiler genellikle başarılarını şans, diğer insanların yanıltması veya çevresel faktörlerle açıklarlar.

Bu durum, birçok olumsuz etkiye neden olabilir. İmpostor Sendromu olan kişiler sürekli olarak kendi yeteneklerini sorgular, kendilerine olan güvenlerini kaybeder ve başarılarını inkar ederler. Bu da kişinin kendini geri tutmasına ve potansiyelini tam olarak kullanamamasına yol açabilir.

İmpostor Sendromuyla başa çıkmak için bazı adımlar atabilirsiniz:

  1. Farkındalık: İlk adım, İmpostor Sendromu olduğunuzun farkına varmaktır. Bu, kendinizi sorgulama ve başarılarınızı küçümseme eğiliminizi tanımlamanıza yardımcı olur.
  2. Realistik bakış açısı: Kendinizi gerçekçi bir şekilde değerlendirin. Başarılarınızın ve yeteneklerinizin çoğunu başkalarıyla karşılaştırma eğiliminde olabilirsiniz, ancak kendi başarınızın değerini kabul etmek önemlidir.
  3. Başarıları tanımak: Kendinize başarılarınızı hatırlatın ve bunları kabul edin. Başarılarınızı küçümsemek yerine, bunları kabul ederek ve takdir ederek ilerlemeye odaklanın.
  4. Destek aramak: İmpostor Sendromuyla mücadele etmek için destek arayın. Yakın çevrenizdeki insanlarla konuşun, bir terapiste başvurun veya bir destek grubuna katılın. Bu, duygularınızı paylaşmanıza ve başkalarının da benzer deneyimlere sahip olduğunu görmelerine yardımcı olabilir.
  5. Olumlu bir iç konuşma geliştirin: Kendinize karşı olumlu bir iç konuşma geliştirmek önemlidir. Kendinizi motive eden, olumlu düşünceleri teşvik eden ve başarılarınızın sürekliliğini sağlayan bir iç ses oluşturun.

Üretim yapan işletmelerde İmpostor Sendromuyla mücadele etmek, çalışanların kendilerine olan güvenlerini artırmak ve verimliliği artırmak için önemli bir adımdır. İşletmeler, çalışanlarının İmpostor Sendromuyla başa çıkmasına yardımcı olmak için şu yöntemleri kullanabilir:

  1. Eğitim ve farkındalık: İşletme yöneticileri ve insan kaynakları departmanları, çalışanların İmpostor Sendromu hakkında bilgi sahibi olmalarına yardımcı olacak eğitimler düzenleyebilir. Bu eğitimlerde, İmpostor Sendromu tanımlanır, belirtileri ve etkileri açıklanır ve çalışanların kendilerini bu durumda tanıyabilmeleri için farkındalık oluşturulur.
  2. Performans değerlendirmeleri: İşletmeler, düzenli performans değerlendirmeleri yoluyla çalışanların başarılarını ve katkılarını takdir edebilir. İyi yapılandırılmış geri bildirimler, çalışanların başarılarını kabul etmelerine ve kendilerine olan güvenlerini artırmalarına yardımcı olabilir.
  3. Mentorluk ve destek: İşletmeler, çalışanlara mentorluk ve destek sunarak İmpostor Sendromuyla mücadele etmelerine yardımcı olabilir. Mentorlar, çalışanların başarılarını kutlamalarına ve olumsuz düşünceleriyle yüzleşmelerine yardımcı olabilir.
  4. Başarıları kutlama kültürü: İşletmeler, başarıları kutlayan ve takdir eden bir iş kültürü oluşturabilir. Çalışanlar başarılarına odaklanarak ve başarılarını tanıyarak kendilerini daha değerli hissedeceklerdir.
  5. Dış kaynaklı destek: İşletmeler, çalışanları için duygusal destek sunmak için dış kaynaklar sağlayabilir. Danışmanlık hizmetleri veya koçlar, çalışanların İmpostor Sendromuyla başa çıkmalarına ve kişisel gelişimlerini desteklemelerine yardımcı olabilir.
  6. Ekip çalışması ve destek: İşletmeler, çalışanların birbirlerine destek olmalarını sağlamak için ekip çalışmasını teşvik edebilir. Birbirlerine güven ve anlayışla yaklaşmak, çalışanların İmpostor Sendromu duygularını azaltabilir.
  7. Öğrenmeye ve gelişime odaklanmak: İşletmeler, çalışanların sürekli öğrenme ve kişisel gelişim fırsatlarına sahip olmalarını sağlayarak İmpostor Sendromuyla mücadelelerine yardımcı olabilir. Yeni beceriler öğrenme ve kendini sürekli geliştirme, çalışmalıdırlar.

İşletmenizde sürdürülebilirliği sağlamanın en önemli yollarından biridir.

Bugün yazım biraz uzun oldu. Ama konu oldukça önemliydi.

Sevgiyle kalın. Okuyup beğendiyseniz yorum yapın, sosyal medya gruplarınızda, arkadaşlarınızı arasında paylaşın.

TEKERLEKLİ KIZAK, BİLYALIM

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendiYorum bırakın

İlkokul yeni bitmiş, Eylül’de ortaokula başlayacaktım. Mahallede her çocuğun bilyalı bir kızağı vardı. Sokağın yukarısında üstüne otururlar, kayarak en sona kadar inerlerdi. Hergün bir yarış halini almıştı. Erol’ün bilyalısı en havalı olandı. Ali kilolu olması nedeniyle bir haftada 2 kızak parçalamıştı. Sadece Avni ile bende yoktu. Rahmetli babam sordu, “oğlum sana da bilyalı kızak yapayım mı?” diye. Ben atölyeye gelip kendim yapacağım, dedim.

Karoser atölyemiz vardı bizim. 10 yaşında öğrenmiştim kaynak yapmasını. İki parçayı birleştirmesini. O sene çok moda olmuştu bilyalı kızak. Aşağıdaki fotoğraf internetten alıntıdır. Ben bir iki deneme yapmıştım. Rahat edememiştim. O zamanlar sokaklar böyle asfalt değildi. Hoplaya zıplaya aşağıya kayıyoruz belli bir hıza ulaştığımızda ise kontrolü kaybediyorduk. Hatta Oya parketmiş bir aracın altına girmişti. Üstü başı çizik içinde kalmıştı. Figen korkusundan binemiyordu biliyorum, sürekli hadi saklambaç oynayalım diyordu.

Bütün problemleri kafamda tek tek not ediyordum. Yere çok yakın olduğu için sürüş rahatlı hiç yoktu. İpi sağa sola çekerek yön verdiklerini sanıyorlardı, oysa belki sokağın başında işe yarasa da bir süre sonra sadece görüntü veriyordu. Tahta çok çabuk deforme oluyordu. Atölyemize gittim ve 10x10x0,8 mm kutu profil den yaptım ana taşıyıcıyı. Bilyaları takacağım profilleri 13mm dış çaplı borudan kestim. Bilyaları da ona göre seçmiştim. Önde iki bilya arası açıklık arkadaki açıklığın yarısı olarak düşündüm. Yol tutuşun daha rahat olacağını hersaplamıştım. Oturmayı sevmediğim için ayakta kullanmayı planlamıştım. Yön verme işini bisikletten esinlendim. Ama tüm parçaları bir araya getirmede, beceremediğim, yetemediğim her nokta da rahmetli babamın yardımını aldım. Benim bilyalı kızağım, bugün sizlerin scooter dediğiniz nesnenin neredeyse birebir aynısı olmuştu.

Mahalledeki herkes bindi benim bilyalı kızağıma. Kullanımı çok daha kolay ve daha güvenliydi. Hatta hiç sevmediğini söyleyen Figen bile defalarca binmişti. Her seferinde kahkahalar atarak sevinç çığlıkları atıyordu. Şimdi nereden çıktı bu hikaye diyeceksiniz. Bu bizim meşhur bilyalı kızaklarımız, hani şu nostalji de kaldı sandığımız. Sizlerin bugün sccoter olarak ifade ettiği en popüler şehir için ulaşım aracı oldu. 2021 yılında pazarın büyüklüğü 100 milyar Euro’yu buldu. 2030 da bu pazarın %30 da büyüyerek 130 miyar Euro olacağı tahmin ediliyor. Benim tahminim ise pazar 2025 yılında 130 milyar Euro olacak ve büyümeye devam edecek.

Şuan pazarda tüm büyük firmalar hızla yerini alıyor. 2021yılında pazar büyüklüğünü duyan hemen yerini almaya başladı. Kimler yok ki. Gelin sırasıyla devler ligine ve popüler ismiyle emobility scooter pazarına bakalım. İlk sırada TOYOTA var. TOYOTA Ekim 2021 de duyuru yaptı. Bu segmentteki ilk ürünü C+ WalkT modelini tanıttı. 2022 de Japonya’da 2023 te ise Avrupa da pazara süreceğini ilan etti.

TOYOTA da piyasaki modelleri ve kullanım amaçlarını inceleyerek kendine özgü bir araç yaratmış. Hedef kolay kullanmak. ama araç oldukça küçük sadece bir insanın kaplıyacağı kadar büyüklükte. İnsanların yürüyüş hızına adapte olabiliyor böylece yan yana yürüme hızında sohbet ederek gidebiliyorsunuz. Engel algılama özelliği ile önünde yürüyen insanlara.

YAMAHA TriTown modeli ile pazarda farklı bir yaklaşım sergiliyor. “Eğilen ama düşmeyen bisikletler” sloganı ile göze hitap eden kendine özgü bir model yaratmış. Emin olun tasarım yarışması yapılsa tüm modeller arasında açık ara benim oyum TriTown modeline. Şasinin görünümünden ve verdiği histen, hareketinden ve kullanım kolaylığından çok net bahseden bu tasarımla TRITOWN, günlük işleri duygusal ve dinamik bir kişisel hareketlilik deneyimine dönüştürebilir.

Avrupa fabrikalarını kapatarak küçülmeye giden HONDA “Striemo” firmasına yatırım yaparak bu sektör de ben de varım diyor. HONDA, katlanabilir modeli, 3 farklı hız modu ve tek şarj ile 30 km menzili ile rakiplerinin gözünü korkutuyor.

Bir başka otomotiv devi Volkswagen Grubu da bu yarışta yerini alıyor. Bugün özellikle dünya nüfusunun yarısından fazlasının kentlerde yaşadığının bilincinde olan VOLKSWAGEN grubu, kent için ulaşımda yakın geleceğin rakipsiz liderinin öncülerinden olma çabasında. Volkswagen markası, oldukça uzun bir süredir kompakt Cityskater’ı geliştiriyor. Cityskater’ın arka tekerlekteki elektrik motoru 350 Watt’a kadar güç geliştiriyor. Lityum-iyon pil 200 Wh’ye kadar şarj edilebilir. Şehir içi hareketlilik için önemsiz değil: Geleneksel bir ev prizinde (230 volt) bir saatten daha kısa bir sürede pil yeniden yüzde 50 oranında şarj olur. Ayrıca Cityskater katlandığında bagaja sığıyor ve 15 kilogramın altındaki ağırlığı ile metroda da rahatlıkla götürülebiliyor. Bu grubu diğerlerinden ayıran ve öne çıkaran bir diğer özellik ise birden fazla model ile pazarda yer alması. Cityskater‘ın yanı sıra, THE STREETMATE, THE VOLKSWAGEN CARGO E-BIKE, THE AUDI E-TRON SCOOTER ve SEAT MINIMÓ modelleri var. Özellikle Cargo e-bike piyasayı altüst edecek bir mobilite aracı olacak.

BMW ve MERCEDES BENZ gruplarıda çok sade modelleri ile bu yarışın içinde yer alıyorlar. Görsel MERCEDES AMG grubunun tasarımına aittir.

RENAULT Grubu da tıpkı güçlü rakibi VOLKSWAGEN grup gibi birden fazla model ile şehir için mobilite yarışına katılmış durumda. Bu yarışta Nino Robotics ile işbirliği içindeler.

STALLENTIS ise yeni FIAT 500 den esinlenerek yarattıkları MICRO mobility aracı ile hedef yükselttiler.

FORD “Spin” modeliyle yer alacak.

Fakat sizi asıl şaşırtacak olan ise artık herkesin bir FERRARI aracı olabilecek. Evet evet FERRARI de bu yarışta varım dedi. İlk müşterilerinden biri ben olabilirim sanırım. Benim de bir FERRARİ’ im olacak sonunda.

Sevgiyle kalın. Sürdürülebilir bir iş hayatı istiyorsanız HOSHIN yapmayı, Stratejik Planlama ve vizyonu unutmayın!