TOYOTA’NIN HİBRİT ZAFERİ: ELEKTRİKLİ ARAÇLARA KARŞI DEĞİŞEN OYUNUN YENİ LİDERİ

Bundan birkaç gün önce The New York Times da 9 Mart tarihinde Boudette imzalı bir yazı yayınlandı. Bu yazı özellikle son dönemde popüler olmuş, herkesin diline dolanmış, elektrikli araçların geleceği hakkında önemli mesajlar veriyordu. #TOPLUM5.0 ile VUCA ve belirsizlik tüm stratejilerin sağlam temellere bağlanması gerektiğini bize acı şekilde öğretecek.

Günümüz otomotiv endüstrisi, teknolojinin hızla evrildiği ve rekabetin her zamankinden daha yüksek olduğu bir döneme tanık oluyor. Bu değişimin merkezinde ise Toyota Motor gibi köklü isimlerin nasıl konumlandığı önemli bir soru işareti olarak yer alıyor.

Bir zamanlar elektrikli araçlar konusunda geri kaldığı düşünülen Toyota, Tesla’nın hızlı yükselişine tanıklık etti. Ancak, Toyota’nın elektrikli araçlara karşı hibrit stratejisi, eleştirilere rağmen şimdi daha fazla anlam kazanıyor gibi görünüyor.

Toyota’nın yakın geçmişte sadece iki tamamen elektrikli model tanıtması, şirketin hibritlere ve tak-çalıştır hibritlere odaklanma kararının altını çiziyor. Birçok eleştirmen, bu stratejinin şimdilik iklim değişikliğiyle mücadelede yeterli olmadığını savunsa da, Toyota’nın yakın dönemdeki satış performansı stratejinin etkili olduğunu gösteriyor.

Elektrikli araçlara olan ilginin bir süre yüksek seyretmesine rağmen, son altı ayda elektrikli araç satışlarındaki durgunluk, Toyota’nın hibrit modellerine olan talebin arttığını gösteriyor. Özellikle yakıt faturalarını ve egzoz emisyonlarını azaltma isteği, Amerikalı otomobil alıcılarını hibritlere yönlendiriyor gibi görünüyor.

Toyota’nın ani satış artışı, otomotiv endüstrisinin nasıl değiştiğinin önemli bir göstergesi. Gelişen teknolojiler, sektörü istikrarlı bir şekilden hızlı bir şekilde evrimleştiren ve büyük oyuncuları dahi etkileyebilen bir yapıya dönüştürüyor.

Toyota, dünyanın en büyük otomobil üreticisi unvanını taşıyor ve bu konumunu uzun yıllar boyunca sağlamlaştırdı. Şirketin yavaş ancak istikrarlı büyümesi, endüstrideki dönüşümlere rağmen sağlam bir zemin oluşturdu.

Lüks markası Lexus’un piyasaya sürülmesi gibi riskli kararlarla tanınan Toyota, aynı zamanda hibrit teknolojisini popülerleştiren öncü bir marka olarak da biliniyor. Prius gibi ikonik modeller, Toyota’nın hibrit stratejisini destekledi ve diğer otomobil üreticilerini de benzer teknolojiler geliştirmeye yönlendirdi.

Tesla’nın CEO’su Elon Musk’ın hibritleri küçümseme tutumu, Toyota’nın stratejisini etkilemedi gibi görünüyor. Toyota, hibrit ve tak-çalıştır hibrit modellerinin geniş bir yelpazesini sunarak tüketicilere çeşitli seçenekler sunuyor ve bu da satışlarının yüzde 30’unu oluşturuyor.

Toyota’nın Kuzey Amerika’daki başkan yardımcısı Jack Hollis’in belirttiği gibi, elektrikli araçlar tek çözüm değil ve birçok müşteri hibritler, tak-çalıştır hibritler ve elektrikli araçlar arasında seçim yapmak istiyor.

Sonuç olarak, Toyota’nın hibrit stratejisi, otomotiv endüstrisinin değişen dinamiklerine uyum sağlama konusunda önemli bir örnek teşkil ediyor. Elektrikli araçların yükselişiyle birlikte, Toyota’nın bu alandaki rekabetçi konumu ve müşteri taleplerine uygun ürün yelpazesi, şirketin başarılı bir şekilde geleceğe yönelik stratejisini sürdürmesini sağlayabilir.

Toyota’nın hibrit stratejisi, otomotiv endüstrisinin geçmişten bugüne dek yaşadığı en heyecan verici dönüşümlerden birini simgeliyor. Elektrikli araçların yükselişiyle birlikte, Toyota’nın bu alandaki liderliği ve hibrit teknolojisinin gücü, şirketin geleceğe olan güvenini pekiştiriyor. Belki de önümüzdeki yıllarda, Toyota’nın cesur stratejisi, otomobil endüstrisinin yeni bir standart haline gelirken, elektrikli araçlarla rekabet etme konusunda öncü olmayı sürdürecektir. Bu, sadece bir başlangıç ​​olabilir; çünkü Toyota, teknoloji ve inovasyonun sınırlarını zorlamaya devam ediyor, geleceği şekillendiriyor.

Toyota, sadece hibrit teknolojisiyle değil, aynı zamanda hidrojen ve su ile çalışan motorlar gibi yenilikçi teknolojilerle de otomotiv endüstrisinde öncü bir konumda yer alıyor. Şirketin hidrojen ve su ile çalışan motor stratejisi, sıfır emisyonlu ve çevre dostu bir geleceğe doğru adım atma hedefiyle yoğunlaşıyor.

Hidrojen yakıt hücreleri, elektrik enerjisini hidrojen ve oksijenin kimyasal tepkimelerinden elde eder ve bu da su buharı ve temiz enerji üretir. Toyota, Mirai gibi hidrojen yakıt hücreli araçlarını piyasaya sürerek, fosil yakıtlardan bağımsız bir geleceğin temellerini atmaya odaklanıyor.

Toyota’nın hidrojen ve su ile çalışan motor stratejisi, sadece bireysel araçlarla sınırlı değil; aynı zamanda ticari araçlar ve endüstriyel uygulamalar için de geçerlidir. Şirket, sıfır emisyonlu nakliyat ve ulaşım çözümleri sunarak, çevre dostu bir lojistik sektörünün inşasına katkıda bulunuyor.

Hidrojen ve su ile çalışan motorlar, sadece çevre dostu olmakla kalmıyor, aynı zamanda uzun menzil ve hızlı yakıt dolumu gibi avantajlar da sunuyor. Bu özellikler, Toyota’nın hidrojen teknolojisine olan güvenini ve yatırımlarını artırmasına yardımcı oluyor.

Sonuç olarak, Toyota’nın hidrojen ve su ile çalışan motor stratejisi, sıfır emisyonlu bir geleceğe doğru atılmış önemli bir adımdır. Şirketin bu teknolojilere yaptığı yatırımlar, hem çevresel sürdürülebilirliği artırmak hem de müşterilere yenilikçi ve güvenilir araçlar sunmak için kilit bir rol oynayacak gibi görünüyor.

Toyota’nın hidrojen ile çalışan motor teknolojisindeki liderliği, diğer otomobil üreticileri tarafından da yakından takip ediliyor. Özellikle Honda, Hyundai, BMW ve Mercedes-Benz gibi büyük otomobil üreticileri, hidrojen yakıt hücreli araçlar üzerinde çalışarak Toyota’nın öncülüğünü takip etmekte ve kendi teknolojilerini geliştirmektedirler. Bunların yanı sıra, teknoloji şirketleri arasında Nikola Motor Company ve Nikola Corporation gibi firmalar da hidrojen yakıt hücreli araçlar üzerinde çalışarak bu alanda Toyota’nın ilerleyişini izlemektedirler. Bu firmaların çoğu, hidrojen teknolojisinin gelecekte otomotiv sektöründe önemli bir rol oynayacağına inanmakta ve bu alandaki yatırımlarını artırmaktadırlar.

Küçük bir dip not ekliyeyim. Tesla Toyota’ya rakip olamadan daha ilk darbeyi aldı. Tesla’ya bu darbeyi Çin’li BYD firması vurdu. Şaşkınlığını atlatabilip karşı atağa geçecek mi yoksa düşüşe devam edecek mi çok yakın bir gelecekte göreceğiz. Bu konuda evet tabii ki görüşlerim var ama şimdilik ben de saklı kalsın. Bu arada bu ülkede yok satacak, piyasayı alt üst edecek modeli biliyorum. Türkiye’de tüm araç satış rakamlarını alt üst edecek bir model. Hatta tüm diğer modellerin hepsinin toplamından daha fazla satacak bir model.

Ref ; https://www.nytimes.com/2024/03/09/business/toyotas-hybrid-electric-vehicles.html

TELDEN ARABA

Bugün biraz çocukluğuma gitmek istedim. Akşama yine sizlere #Reliability yazmaya devam edeceğim. 2012 yılında kaleme aldığım bir yazımı olduğu gibi tekrar aktarıyorum.

Bahçeli bir evde doğdum.
Çocukluğumda bahçeli bir evde geçti.
Sokağımızdaki evlerin biri hariç hepsi bahçeli idi.
Aşağı köşedeki caminin hemen üstündeki evin kapısında apartman yazıyordu.
O bile sadece 3 katlı idi.
Tüm çocuklar sokakta oynardık.
Neler mi oynardık.
Genelde kızlı erkekli karışık oyunlarımız vardı
Kızlar büyüdüklerine karar verip aramızdan tek tek ayrılana kadar
İstop oynadık,
Yakar top oynadık
İp atladık
Ayak ipi oynardık
Taş sektirirdik.
Saklambaç ve elim sende oyunları vazgeçilmez oyunlardı.
Şimdi istop nedir der gibi baktığınızı internette arattığınızı düşünüyorum.
Çok eğlenceli idi.
Bir top yeterdi oynamak için.
Ebe olan topu havaya atar ve birinin adını söyler.
Geriye kalan herkes mümkün olduğu kadar uzağa kaçardı.
Oyunda önemli olan topu yakalayandan sizi vuramayacağı mesafeye kaçmaktı.
Yakar top ta benzer bir oyundu.
İki rakip oyuncunun arasında durur attıkları toplardan kaçmaya çalışırsınız.
Atılan topu yere düşürmeden yakalarsanız ilave bir can kazanırdınız.
Ayak ipi de gelişme çağındaki çocuklar için geliştirilmiş bir oyundu sanki.
Ayaklarınızı yerden kesen bir oyundu tıpkı ip atlama gibi.
Özellikle kızlar oynarlardı.
Ne kadar da çok oyun varmış oynadığımız.
Bir telden arabayı yazmak isterken, neler varmış neler…
Bizim cilli dediğimiz kim yerde misket kimi yerde bilya diye bilinen küre halindeki cam parçaları ile
Kafa karış ve mors oynardık.
Sokağın toprak olan bölümlerinde küçük kuyular kazıp
Cillileri sırasıyla o kuyulara sokmaya çalışırdık.
Bugün golf diye bilinen zengin aristokrat sınıfının oyununa çok benzerdi
Çok şaşırdınız değil mi?
Hangisi daha eski bilemiyorum.
Resimli romanların üzerine attığımız bozuk parada bir oyundu
Şimdi fark ediyorum biz erkeklerin kumar tutkusu çocuk yaşlarda başlamış.
Para üzerinde durmasın diye kitap kapaklarını cilalardık.
Ayakkabı cilası sürerdik evet
Güzelce parlasın ve kaygan olsun diye de kadife bir bezle saatlerce ovalardık.
Kader kısmet vardı, yine bir şans oyunu
Gofret verirdik boş yeri kazıyanlara büyük ödül mü bir paket çikolata idi.
Futbol vazgeçilmezimiz idi hepimizin.
Arka sokak ile yaptığımız maçlar unutulur gibi değil.
Sokakta oynardık evet.
Araba mı ne arabası sokağa giren sadece 2 araba vardı
Biri yeşil bir Anadol.
Diğeri de gıda toptancılığı yapan komşumuzun dükkanı pardon kamyoneti.
Kızların vazgeçilmezi evcilik ile ayak ipi idi.
Büyüdükçe el emeği oyunlarda arttı.
Kızlar evde paçavralardan yorgan içine tıkılan yünlerden bez bebekler yapmaya başladı.
Bizlerde bilyalı arabalar (tornet) ile telden arabalar.
Kimi yörelerde bilyalı arabalara  torent dendiğini yeni öğrendim.
Sormayın ben de bulamadım anlamını
Biz bilyalı derdik.
Tahta bir sandık altına dört bilya takarsın.
Salarsın kendini sokağın üstünden aşağıya doğru.
Kırılır yeniden yaparsın.
Bir süre sonra kontrol etmek istersin aşağıya doğru inerken.
Öne taktığın bilyaların olduğu parçayı hareketli yaparsın
O parçanın iki ucuna da ip bağlayıp kontrol etmeye çalışırsın.
Yine de kolayca parçalanır.
Nasıl dayansın ki.
Haftada 2 tane parçalardık.
Birden sokaktaki tüm çocuklara bisiklet alındı.
Bana kocaman bir üç tekerlekli bisiklet.
Sonra da bilyalı yasağı geldi ailelerden.
Bilyalı ile kayarken çıkardığı ses şimdi düşünüyorum da çok dayanılır gibi değildi.
Bilyalı modasını birden tel arabaya kaptırdı.
En sevdiğim işti tel araba yapmak.
Şimdi diyorum keşke bunları fotoğraflar ile ölümsüzleştirseymişim.
O gün belli idi benim kaportacı olacağım.
17 farklı telden arabam vardı.
Bazılarında vites bile yapmıştım işe yaramasa da görüntü olarak
Popüler modellerin hepsinden vardı.
Kamyon, otobüs bile
Nedense en çok Devrim arabasına benzetmeye çalıştığımı severdim.
Ne Mercedes ne de BMW
Her gün Devrim ile oynardım.
Arabalarımızı gezdirirdik.
Süslerdik
Bende adını Devrim koymuştum.
Devrimin kapıları açılır kapanırdı.
Bir kalem pile bağlı iki ampul ile ön farları bile vardı.
Pek havalı idi.
Geriye kalan her şeyi telden bu arabanın
….
 5/01/2012

GÜVENİLİRLİK İÇİNDE MTBF ROLÜ

İlk yazımda sizlere; #Güvenilirlik , #Reliability kavramını mühendislik ve fiziksel sistemler bağlamında detaylı bir şekilde açıklamaya çalıştım. Güvenilirlik, bir sistemin, ekipmanın veya hizmetin belirli koşullar altında ne kadar süreyle başarılı bir şekilde çalışma olasılığı olarak tanımlanmıştır. Bu bağlamda, güvenilirliği ölçmek için kullanılan kriterlerin hesaplanabilir, objektif ve test edilebilir olması gerektiğini asla unutmayın.

Ayrıca, güvenilirlik analizinin amacının, olumsuz olayların ortaya çıkma riskini değerlendirmek ve yönetmek için stratejiler önermek olduğunu unutmamalıyız. Reliability bilmeden doğru ve isabetli #HOSHINKANRI yapmak neredeyse imkansızdır. Bu, mühendislerin titizlikle çalışmalarını gerektiren bir konsepttir, çünkü bir hatanın bile sistemi başarısız kılabilme potansiyeli söz konusudur. Bugün biraz daha Güvenilirlik teorisi üzerinde durduktan sonra adım adım ilerleyeceğiz.

Güvenilirlik teorisi, olasılık teorisini kullanarak bileşenlerin, bileşen sistemlerin, ürün yada hizmetlerin ömürlerindeki belirsizliğin ölçülmesi ile ilgilidir. Aradığımız cevapları bulmamızı kolaylaştırır. Örneğin ;

  • Optimum bir ürün tasarımı yapmak
  • Arzu edilen test sonuçlarını yakalamak
  • Ürünün, hizmetin gerçek değerini bulması
  • Bakım planlarının, modellemelerinin oluşturulması.
  • Geri Dönüşüm teorisinin ve yedek parça planlarının yapılması

Çok ilginç bir karışımdır aslında “güvenilirlik”, olasılık, istatistik ve yapılan işin karışımıdır. Size bugünü verir. Çok sayıda bileşenden oluşan sistemlerin güvenilirliği oldukça ilgi çekicidir. Bir sistemin ömrünü, sistemin bileşenlerinin ömrü, sistemin yapısı ve tamir sürecinin olasılığı belirler. Bu yazıda size hesaplarda kullanacağımız ilk veriden bahsedeceğim. Güvenilirlik faktörlerinden ilki Mean Time Before Failure (MTBF), Arızalar arasındaki ortalama süredir.

MTBF, bir sistem, ürün veya sürecin belirli bir süre içinde ortalama olarak arızalanma süresini temsil eden bir güvenilirlik ölçüsüdür. Bu metrik, bir sistem veya bileşenin ne kadar süreyle kesintisiz bir şekilde çalışabileceğini tahmin etmek için kullanılır. MTBF, sistemin genellikle rastgele arızalarla karşılaştığı durumları yansıtarak, belirli bir süre zarfında meydana gelen ortalama arıza sayısını ifade eder.

MTBF’nin hesaplanması, bir sistemin belirli bir süre içinde kaç kez arızalandığını ve toplam çalışma süresini içerir. Bu süreç, mühendislik tasarımında ve süreç yönetiminde önemli bir rol oynar. MTBF’nin yüksek olması, bir sistem veya ürünün daha güvenilir olduğunu gösterir, çünkü arızalar arasındaki süre uzundur ve kullanıcılar için daha az kesinti yaşanır.

MTBF aynı zamanda ürün veya sistemlerin bakım planlamasında da kullanılır. Düşük MTBF’ye sahip bir sistem, daha sık bakım gerektirebilir ve bu da işletme maliyetlerini artırabilir. Özellikle kritik uygulamalarda, yüksek MTBF’ye sahip olmak, sürekli çalışma ve güvenilirlik gereksinimlerini karşılamak için kritiktir.

Ancak, MTBF’nin sınırlamaları da vardır. Örneğin, bu metrik, sistemlerin kullanım koşulları veya dış etkenler gibi çeşitli faktörleri dikkate almaz. Ayrıca, sistemlerin yaşlanmasıyla birlikte arıza olasılıkları artabilir ve bu durum MTBF’nin geçerliliğini azaltabilir. Bu nedenle, MTBF’nin yanı sıra diğer güvenilirlik ölçütlerine de dikkat edilmelidir.

Sonuç olarak, MTBF, mühendislik ve endüstri alanlarında kullanılan önemli bir güvenilirlik metriğidir. Bu metrik, sistem ve ürünlerin performansını değerlendirmek, bakım planlamak ve kullanıcıya kesintisiz bir deneyim sunmak için kritik bir rol oynar. Reliability, Güvenilirlik ilk olarak tüm kalite ve yönetim sistemlerinin çıkış noktası olan havacılık sektöründen tüm dünyaya yayılmıştır. Özellikle, MTBF Amerikan Federal Havacılık Dairesi olan FAA (Federal Aviation Administration) güvenlik standartı olarak kullanılmaktadır.

Havacılık sektöründe, uçakların güvenilir bir şekilde çalışması ve seyahat edenlerin güvenliği açısından MTBF (Mean Time Between Failures) kritik bir öneme sahiptir. Özellikle uçak motorları gibi kritik sistemlerde MTBF’nin yüksek olması, arızaların en aza indirilmesi ve uçuş sırasında meydana gelebilecek kesintilerin önlenmesi için hayati öneme sahiptir.

Bir uçak motorunun MTBF’sini değerlendirmek için, motorun belirli bir süre zarfında meydana gelen arızaların sayısı ve bu arızalar arasındaki ortalama süre dikkate alınır. Örneğin, bir uçak motorunun 10.000 saatlik bir MTBF’si varsa, bu, ortalama olarak motorun 10.000 saatlik bir süre zarfında bir arıza yapacağı anlamına gelir.

Havacılık mühendisleri, uçak motorlarının MTBF’sini yüksek tutmak için sürekli olarak tasarım iyileştirmeleri yaparlar. Bu, daha dayanıklı malzemelerin kullanılması, daha hassas üretim süreçleri ve daha etkili bakım stratejilerini içerebilir. Ayrıca, uçuş verileri analizi ve arıza modları ve etkileri analizi gibi yöntemler kullanılarak potansiyel arıza nedenleri belirlenir ve bunların önlenmesi için önlemler alınır.

Örneğin, bir hava yolu şirketi, filosundaki uçak motorlarının MTBF’sini izleyerek, bakım planlamasını optimize edebilir. Bu, planlı bakım aralıklarını belirleyerek uçakların daha az zaman kaybetmesini ve müşterilere kesintisiz hizmet sunulmasını sağlar. Ayrıca, bu veriler, motor üreticilerine geri bildirim sağlayarak gelecekteki tasarım iyileştirmeleri için yol gösterici olabilir.

Havacılık sektöründeki MTBF çalışmaları, güvenli ve güvenilir uçuş operasyonları sağlamak amacıyla sürekli olarak geliştirilmekte olan kapsamlı bir süreçtir. Bu çabalar, havacılık endüstrisinde güvenilirlik standartlarının yüksek olmasına ve seyahat edenlerin güvenliği için gerekli önlemlerin alınmasına katkıda bulunmaktadır.

Gelin bir de hesaplanmasına bakalım:

MTBF (Mean Time Between Failures) hesaplamak karmaşık bir süreçtir ve spesifik olarak uçak motorları, aviyonik sistemler veya diğer havacılık bileşenleri gibi alt sistemlere odaklanabilir. Ancak, genel olarak, MTBF’nin hesaplanması için aşağıdaki genel formül kullanılır:

MTBF = {Toplam Çalışma Süresi}/{Toplam Arıza Sayısı}​

Bu formülde, “Toplam Çalışma Süresi” belirli bir süre boyunca sistemin çalıştığı toplam süreyi temsil eder ve “Toplam Arıza Sayısı” o süre zarfında meydana gelen toplam arıza sayısını ifade eder.

Havacılık sektöründe MTBF’nin belirlenmesi şu adımları içerebilir:

  1. Çalışma Süresi Belirleme:
    • Belirli bir uçak parçasının veya sistemini çalıştığı toplam süreyi belirlemek için uçuş verileri ve bakım kayıtları gözden geçirilir.
  2. Arıza Sayısını Belirleme:
    • Bu süre zarfında meydana gelen arızaların sayısını belirlemek için bakım kayıtları ve uçuş verileri kullanılır.
  3. MTBF Hesaplama:
    • Yukarıdaki formülü kullanarak MTBF hesaplanır.

Havacılık sektöründe MTBF’nin “ne kadar olmalı” sorusu, özellikle bileşenlerin kritikliği, kullanım koşulları ve güvenlik gereksinimleri gibi bir dizi faktöre bağlıdır. Bu nedenle, belirli bir sistem veya bileşen için kabul edilebilir MTBF seviyeleri geniş bir aralıkta olabilir.

Genel olarak, havacılık endüstrisi, güvenilirlik standartları ve yönergeleriyle uyumlu olarak çalışır. Örneğin, U.S. Federal Aviation Administration (FAA) gibi düzenleyici kurumlar, havacılık bileşenlerinin belirli güvenilirlik standartlarını karşılamasını bekler. Ancak, her uygulama özel bir durum olabilir ve bu nedenle spesifik MTBF hedefleri tasarıma, kullanım koşullarına ve kritiklik seviyesine bağlı olarak belirlenir.

En az MTBF seviyesi, genellikle güvenilirlik ve güvenlik gereksinimleri doğrultusunda belirlenir. Düşük MTBF, daha sık arızalar anlamına gelir ve bu da bakım maliyetlerini, operasyonel kesintileri ve güvenlik riskini artırabilir. Bu nedenle, havacılık sektöründe, genellikle mümkün olan en yüksek MTBF seviyelerine ulaşmak amaçlanır.

Güvenilirlik, mühendislikte, otomotivde, tekstilde ve havacılık sektöründe hayati bir rol oynar, özellikle MTBF gibi metrikler, sistemlerin sürekli ve güvenilir çalışmasını değerlendirmek için kullanılarak güvenli uçuş operasyonları için kritik bir öneme sahiptir.

GÖRSEL DİSİPLİN

HOSHIN KANRI yazı serime bugün GÖRSEL DİSİPLİN yani görsel fabrika ile devam edeceğim. Yazılarımda birçok defa görsel fabrikanın öneminden bahsettim. Tıpkı Stratejik Planlama gibi Görsel Fabrika da önem kazanmaktadır. Görsel disiplin özellikle bilimsel öğrenmenin en önemli parçasıdır. Yalın üretim sisteminde ve sürdürülebilir stratejik plan oluşturmada Japonların bu derece başarılı olmalarının nedeni tabii ki tarihsel öğretilerine sahip çıkmalarında yatar.

Japon Samurai savaşçısı Benkei’nin 7 silahının japonlar için kalitenin 7 temel tekniğine öncülük etmiştir. Yine Japon, Musashi Miyamoto’nun “Bin Millik Yolu” adını verdiği prensip HOSHIN KANRI temel prensibi olarak kabul görür. Musashi, “Gorin no Sho” adını verdiği kitabında rakiplerle ve zorluklarla mücadele etme stratejisini, problemleri çözme yollarını anlatmıştır. Bu kitapta mücadele savaş, problemler ise düşman olarak tanımlanmıştır. Bütün bunlara yeni bir tanım ile devam ediyorum. Görsel Fabrika, Görsel Disiplin benim TOYOTA KATA için kullandığım bir tanımlamadır.

Toyota KATA, Toyota’nın süreç geliştirme ve yönetim yaklaşımını tanımlayan bir kavramdır. Bu yaklaşım, Toyota’nın üretim sistemini ve yönetim felsefesini anlamamıza yardımcı olur. “Kata”, Japonca bir kelime olup, tekrarlı uygulama ve alıştırma yoluyla otomatik hale getirilen öğrenme ve iyileştirme modelini ifade eder.

Toyota KATA, özellikle süreç geliştirmeyi ve sorun çözmeyi vurgulayan iki temel teknikten oluşur:

  1. İyileştirme KATA: Bu, sürekli iyileştirme süreçlerini ve alışkanlıklarını tanımlar. Toyota, çalışanların günlük çalışmalarını, sürekli olarak küçük adımlarla geliştirmelerini ve sorunları çözmelerini teşvik eder. Bu süreçte, iyileştirme KATA’nın dört temel aşaması şunlardır: a. Hedef belirleme: Belirli bir hedef, amacı ve beklenen sonucu belirleme. b. Mevcut durum analizi: Şu anki durumun anlaşılması ve veri toplanması. c. Hedef durum tasarımı: İleriye dönük ideal durumun görselleştirilmesi ve planlanması. d. Yürütme ve deneme: Planlanan adımları uygulama, sonuçları izleme ve öğrenme.
  2. Coaching KATA: Bu, yöneticilerin ve liderlerin ekiplerini geliştirmek ve onlara rehberlik etmek için kullandıkları bir modeldir. Coaching KATA, yöneticilerin çalışanlarına nasıl etkili bir şekilde rehberlik edebileceklerini, sorular sormayı ve düşünmeyi teşvik etmeyi öğrenmelerini sağlar. Bu sayede çalışanlar daha iyi düşünme ve sorunları kendileri çözme becerilerini geliştirirler.

Toyota KATA’nın temel amacı, sürekli öğrenmeyi, iyileştirmeyi ve sorunları çözme alışkanlığını tüm çalışanlara yayarak iş süreçlerinin daha etkili ve verimli bir şekilde yürütülmesini sağlamaktır. Bu yöntem, ekip içinde güçlü bir işbirliği ve sürekli öğrenme kültürünün oluşmasına katkıda bulunur.

Görsel Disiplin yani TOYOTA KATA süreç haritalama / değer analiz haritası / Parça bilgi haritası ile başlar. Value Stream Map olarak da meşhur olan Parça-Bilgi akış haritası bilimsel öğrenmenin ilk adımıdır. İkinci adım DOJO eğitimlerinden geçer. Modern kullanımda, “Dojo” terimi eğitim ve öğrenme süreçlerine atıfta bulunan geniş bir anlamı vardır. Özellikle çevik takımların belirli yetenekleri geliştirmek, yazılım geliştirme yöntemlerinin ve kaizen gibi sürekli iyileştirme yaklaşımlarının uygulandığı iş dünyasında, takımların belirli yetenekleri geliştirmek, yeni teknikleri denemek veya sürekli olarak iyileştirmeler yapmak için ayrılan özel alanları ifade etmek için kullanılır. Yazılım ekipleri, Çevik Dojo olarak adlandırılan bir ortamda, yeni uygulamaları, kodlama tekniklerini, test süreçlerini veya takım işbirliğini geliştirmek için belirli süreler boyunca özel çalışma alanları oluşturabilirler. Bu tür Dojo eğitimleri, takımların sürekli öğrenme ve iyileştirme kültürünü teşvik ederken, verimliliği ve kaliteyi artırmayı amaçlar. Otomotiv Üretim Sistemi (TPS): Toyota KATA’nın temelini oluşturan TPS, otomotiv endüstrisinde devrim niteliğinde bir başarı örneğidir. Bu sistem, sürekli iyileştirme, verimlilik ve kaliteyi artırmak için çalışanların katılımını teşvik eder. Toyota, TPS sayesinde üretimde israfı minimize ederek ve müşteri taleplerine daha hızlı ve esnek bir şekilde yanıt vererek büyük bir başarı elde etmiştir.

TOYOTA’nın Görsel Disiplin tekniğini uygulayan farklı sektörlerden bir çok ünlü firma vardır. Bunlardan özellikle sizlerinde bildiği;

  1. Virginia Mason Tıp Merkezi: Sağlık hizmetleri alanında Görsel Disiplini uygulayan örneklerden biri Virginia Mason Tıp Merkezi’dir. Merkez, sürekli iyileştirmeyi teşvik eden KATA prensiplerini sağlık hizmetleri süreçlerine uygulayarak verimlilik, hasta güvenliği ve hizmet kalitesini artırmıştır.
  2. Starbucks: Ünlü kahve zinciri Starbucks, Toyota KATA’yı personel eğitimi ve süreç iyileştirmesi için kullanmaktadır. Çalışanlarına Coaching KATA teknikleri öğreterek müşteri hizmetlerini ve iç süreçleri iyileştirmeye odaklanır.
  3. BMW: Alman otomobil üreticisi BMW, üretim süreçlerini iyileştirmek ve israfları azaltmak için Toyota KATA’yı uygulamıştır. Bu sayede üretim verimliliğini artırmış ve kaliteyi yükseltmiştir.
  4. Amazon: E-ticaret devi Amazon, depolama ve lojistik süreçlerini optimize etmek için Toyota KATA’yı kullanmaktadır. Bu sayede sipariş süreçlerini hızlandırarak müşteri memnuniyetini artırmıştır.

Toyota Kata, bilimsel düşünme ile sağlam bir bağ kurar ve bilimsel düşüncenin iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve sorunların çözümü için temel bir yaklaşım olduğunu vurgular. İşte Toyota Kata ile bilimsel düşünme arasındaki bağı açıklayan bazı noktalar:

  1. Hedef Odaklılık: Toyota Kata, çalışanların bir hedefe ulaşmak için bilimsel bir yaklaşım benimsemesini teşvik eder. Bilimsel düşünme de bir sorunu çözmenin veya bir hedefe ulaşmanın en iyi yolunu belirlemek için sistematik ve objektif bir yöntem sunar. Toyota Kata’da da süreçlerin ve hedeflerin gözlemlenmesi, analiz edilmesi ve ölçümlenmesiyle bilimsel düşünmeyle benzer bir odaklanma vardır.
  2. Gerçek Veri Kullanımı: Bilimsel düşünme, kararları gerçek ve somut verilere dayandırmayı gerektirir. Toyota Kata’da da süreç iyileştirmesi ve sorun çözme süreçlerinde gerçek verilerin kullanılması önemlidir. Ekip, mevcut durumu gerçekçi bir şekilde anlamak ve ilerlemeyi objektif bir şekilde değerlendirmek için nicel ve nitel verileri analiz eder.
  3. Deney ve Öğrenme: Bilimsel düşünme, deney yapmayı ve sonuçları analiz etmeyi içerir. Toyota Kata’da da “Yürütme ve deneme” adımı bulunur, bu adımda önceden tasarlanmış planlar uygulanır ve elde edilen sonuçlar değerlendirilir. Bu süreçte, olumlu sonuçlar güçlendirilirken, hedeflere ulaşmak için daha iyi yöntemler keşfedilir.
  4. Sürekli İyileştirme: Hem bilimsel düşünme hem de Toyota Kata, sürekli iyileştirme kültürünü teşvik eder. Bilimsel düşünce, mevcut bilgilerin sürekli olarak sorgulanması ve geliştirilmesiyle ilgilenirken, Toyota Kata, günlük çalışmaların sürekli olarak küçük adımlarla iyileştirilmesini teşvik eder. Bu sürekli iyileştirme döngüsü sayesinde iş süreçleri ve sonuçlar sürekli olarak geliştirilir.
  5. Kaizen (Daimi İyileştirme): Toyota Kata, Japonca’da “kaizen” olarak bilinen daimi iyileştirmeyi vurgular. Bilimsel düşünme, sürekli öğrenmeyi ve bilgi birikimini destekleyerek kaizen’in temelini oluşturur. İş süreçlerinin ve sonuçlarının bilimsel bir yaklaşımla değerlendirilmesi, sürekli olarak küçük iyileştirmelerin yapılmasını sağlar.

Sonuç olarak, Toyota Kata, bilimsel düşünmeyi süreç iyileştirmesi ve sorun çözme süreçlerinde temel bir yaklaşım olarak benimser. Bu iki kavram birlikte çalışarak, veriye dayalı kararlar almayı, deneyler yapmayı, sürekli iyileştirme kültürünü teşvik etmeyi ve hedeflere daha etkili bir şekilde ulaşmayı sağlar.

TOYOTA KATA ile ilgili bir çok bilgiye Mike Rother’in kitaplarından edinebilirsiniz. Toyota KATA, bilimsel düşünmeye dayalıdır ve sürekli deney yapmayı, verilere dayalı kararlar almaya odaklanır.

Gelin size Görsel Disiplinin ilk adımı olan Parça Bilgi akış şemasından 2 örnek paylaşayım izninizle. Bu ilk örnek mevcut durumun incelenmesidir.

İkinci örnek ise geliştirilmesi gereken ideal durumu gösteriyor.

Şirketinizde sürdürülebilir başarıya giden yol HOSHIN KANRI’ den geçer.

Sevgiyle kalın.

TEKERLEKLİ KIZAK, BİLYALIM

İlkokul yeni bitmiş, Eylül’de ortaokula başlayacaktım. Mahallede her çocuğun bilyalı bir kızağı vardı. Sokağın yukarısında üstüne otururlar, kayarak en sona kadar inerlerdi. Hergün bir yarış halini almıştı. Erol’ün bilyalısı en havalı olandı. Ali kilolu olması nedeniyle bir haftada 2 kızak parçalamıştı. Sadece Avni ile bende yoktu. Rahmetli babam sordu, “oğlum sana da bilyalı kızak yapayım mı?” diye. Ben atölyeye gelip kendim yapacağım, dedim.

Karoser atölyemiz vardı bizim. 10 yaşında öğrenmiştim kaynak yapmasını. İki parçayı birleştirmesini. O sene çok moda olmuştu bilyalı kızak. Aşağıdaki fotoğraf internetten alıntıdır. Ben bir iki deneme yapmıştım. Rahat edememiştim. O zamanlar sokaklar böyle asfalt değildi. Hoplaya zıplaya aşağıya kayıyoruz belli bir hıza ulaştığımızda ise kontrolü kaybediyorduk. Hatta Oya parketmiş bir aracın altına girmişti. Üstü başı çizik içinde kalmıştı. Figen korkusundan binemiyordu biliyorum, sürekli hadi saklambaç oynayalım diyordu.

Bütün problemleri kafamda tek tek not ediyordum. Yere çok yakın olduğu için sürüş rahatlı hiç yoktu. İpi sağa sola çekerek yön verdiklerini sanıyorlardı, oysa belki sokağın başında işe yarasa da bir süre sonra sadece görüntü veriyordu. Tahta çok çabuk deforme oluyordu. Atölyemize gittim ve 10x10x0,8 mm kutu profil den yaptım ana taşıyıcıyı. Bilyaları takacağım profilleri 13mm dış çaplı borudan kestim. Bilyaları da ona göre seçmiştim. Önde iki bilya arası açıklık arkadaki açıklığın yarısı olarak düşündüm. Yol tutuşun daha rahat olacağını hersaplamıştım. Oturmayı sevmediğim için ayakta kullanmayı planlamıştım. Yön verme işini bisikletten esinlendim. Ama tüm parçaları bir araya getirmede, beceremediğim, yetemediğim her nokta da rahmetli babamın yardımını aldım. Benim bilyalı kızağım, bugün sizlerin scooter dediğiniz nesnenin neredeyse birebir aynısı olmuştu.

Mahalledeki herkes bindi benim bilyalı kızağıma. Kullanımı çok daha kolay ve daha güvenliydi. Hatta hiç sevmediğini söyleyen Figen bile defalarca binmişti. Her seferinde kahkahalar atarak sevinç çığlıkları atıyordu. Şimdi nereden çıktı bu hikaye diyeceksiniz. Bu bizim meşhur bilyalı kızaklarımız, hani şu nostalji de kaldı sandığımız. Sizlerin bugün sccoter olarak ifade ettiği en popüler şehir için ulaşım aracı oldu. 2021 yılında pazarın büyüklüğü 100 milyar Euro’yu buldu. 2030 da bu pazarın %30 da büyüyerek 130 miyar Euro olacağı tahmin ediliyor. Benim tahminim ise pazar 2025 yılında 130 milyar Euro olacak ve büyümeye devam edecek.

Şuan pazarda tüm büyük firmalar hızla yerini alıyor. 2021yılında pazar büyüklüğünü duyan hemen yerini almaya başladı. Kimler yok ki. Gelin sırasıyla devler ligine ve popüler ismiyle emobility scooter pazarına bakalım. İlk sırada TOYOTA var. TOYOTA Ekim 2021 de duyuru yaptı. Bu segmentteki ilk ürünü C+ WalkT modelini tanıttı. 2022 de Japonya’da 2023 te ise Avrupa da pazara süreceğini ilan etti.

TOYOTA da piyasaki modelleri ve kullanım amaçlarını inceleyerek kendine özgü bir araç yaratmış. Hedef kolay kullanmak. ama araç oldukça küçük sadece bir insanın kaplıyacağı kadar büyüklükte. İnsanların yürüyüş hızına adapte olabiliyor böylece yan yana yürüme hızında sohbet ederek gidebiliyorsunuz. Engel algılama özelliği ile önünde yürüyen insanlara.

YAMAHA TriTown modeli ile pazarda farklı bir yaklaşım sergiliyor. “Eğilen ama düşmeyen bisikletler” sloganı ile göze hitap eden kendine özgü bir model yaratmış. Emin olun tasarım yarışması yapılsa tüm modeller arasında açık ara benim oyum TriTown modeline. Şasinin görünümünden ve verdiği histen, hareketinden ve kullanım kolaylığından çok net bahseden bu tasarımla TRITOWN, günlük işleri duygusal ve dinamik bir kişisel hareketlilik deneyimine dönüştürebilir.

Avrupa fabrikalarını kapatarak küçülmeye giden HONDA “Striemo” firmasına yatırım yaparak bu sektör de ben de varım diyor. HONDA, katlanabilir modeli, 3 farklı hız modu ve tek şarj ile 30 km menzili ile rakiplerinin gözünü korkutuyor.

Bir başka otomotiv devi Volkswagen Grubu da bu yarışta yerini alıyor. Bugün özellikle dünya nüfusunun yarısından fazlasının kentlerde yaşadığının bilincinde olan VOLKSWAGEN grubu, kent için ulaşımda yakın geleceğin rakipsiz liderinin öncülerinden olma çabasında. Volkswagen markası, oldukça uzun bir süredir kompakt Cityskater’ı geliştiriyor. Cityskater’ın arka tekerlekteki elektrik motoru 350 Watt’a kadar güç geliştiriyor. Lityum-iyon pil 200 Wh’ye kadar şarj edilebilir. Şehir içi hareketlilik için önemsiz değil: Geleneksel bir ev prizinde (230 volt) bir saatten daha kısa bir sürede pil yeniden yüzde 50 oranında şarj olur. Ayrıca Cityskater katlandığında bagaja sığıyor ve 15 kilogramın altındaki ağırlığı ile metroda da rahatlıkla götürülebiliyor. Bu grubu diğerlerinden ayıran ve öne çıkaran bir diğer özellik ise birden fazla model ile pazarda yer alması. Cityskater‘ın yanı sıra, THE STREETMATE, THE VOLKSWAGEN CARGO E-BIKE, THE AUDI E-TRON SCOOTER ve SEAT MINIMÓ modelleri var. Özellikle Cargo e-bike piyasayı altüst edecek bir mobilite aracı olacak.

BMW ve MERCEDES BENZ gruplarıda çok sade modelleri ile bu yarışın içinde yer alıyorlar. Görsel MERCEDES AMG grubunun tasarımına aittir.

RENAULT Grubu da tıpkı güçlü rakibi VOLKSWAGEN grup gibi birden fazla model ile şehir için mobilite yarışına katılmış durumda. Bu yarışta Nino Robotics ile işbirliği içindeler.

STALLENTIS ise yeni FIAT 500 den esinlenerek yarattıkları MICRO mobility aracı ile hedef yükselttiler.

FORD “Spin” modeliyle yer alacak.

Fakat sizi asıl şaşırtacak olan ise artık herkesin bir FERRARI aracı olabilecek. Evet evet FERRARI de bu yarışta varım dedi. İlk müşterilerinden biri ben olabilirim sanırım. Benim de bir FERRARİ’ im olacak sonunda.

Sevgiyle kalın. Sürdürülebilir bir iş hayatı istiyorsanız HOSHIN yapmayı, Stratejik Planlama ve vizyonu unutmayın!

SOLDURAN PROJE

Bazen güzel amaçlar için yaptığımız planlar tüm hayatımızı etkiler. Satürn Projesi de böyle etki yaratmıştır.

1970 li yıllarda hızla yükselen Japon otomotiv teknolojisi tüm dünyada ses getirmeye başlamıştı. Özellikle teknoloji ve otomotiv devlerini ülkesinde barındıran Amerika Birleşik Devletlerinde ciddi yaralar almaya başlamıştı.Tüm dünya pazarını istediği gibi şekillendiren ABD’li otomotiv devleri Japon üreticiler yüzünden hızla pazar ve kar kaybına uğruyorlardı.

Nasıl iş yapılması gerektiğini, Amerikalılardan öğrenen Japonlar şimdi hızla onları geçmeye başlamıştı. Bu noktada Edward Deming ve Joseph Juran ikilisinden bahsetmemek mümkün değil. Tüm dünyaya aslında nasıl çalışılması gerektiğini öğreten ikili. Bir ara Türkiye’ye de geldiklerini ve çeşitli devlet kuruluşlarına eğitimler verdiklerini söylemeden serzenişte bulunmadan geçemeyeceğim.Bu ikiliyi can kulağı ile dinleyen japonlar resmen devrim niteliğinde gelişmeler sağladılar. Bu ikiliden öğrendiklerini doğru bir şekilde uygulayabilmek için Taichi Ohno bizzat kendisi ve ekibi ile ABD’ye gidiyor. Uygulamaları yerinde inceleyebilmek için FORD fabrikasını ziyaret ediyor.

1980 yılına gelindiğinde General Motors firması üst yönetimi bu durumu araştırma ihtiyacı duydu. 1980-82 yılları arasında ülkenin en ünlü ve başarılı psikologları ile bu durumu araştırdı. Outdoor eğitimler, saha eğitimleri, resimle ilgi ve yetenek ölçümleri hep bu araştırmanın sonuçlarıdır.

1982 yılına gelindiğinde SATURN kod adı ile devrim niteliğinde bir proje konuşulmaya başlandı. Kasım 1983 duyurus yapıldı.1985 yılında da yepyeni bir şirket kuruldu, SATURN Corporation. Herşey yeni olacaktı; fabrika, işçiler, mühendisler, makinaların yerleşimi. Çok iddialı bir projeydi ve inanılmaz emek harcanıyordu. Bu projenin başarılı olması için tüm planlar eksiksiz yapılmalıydı. Sadece zaman, bilgi değil proje için ayrılan bütçe çok büyüktü.Organizasyon da sorumluluklar en üstten en alta kadar dengeli ve adaletli dağıtılmıştı. Satürn’de Çok İşlevli veya Çok Disiplinli bir ekibi (MFT, MDT) bir araya getirmenin önemli parçalarından biri doğru insanları seçmektir. İşte bu seçim teknikleri çok ama çok özeldi.

Bu işin başarılı olabilmesi için, General Motors en büyük rakibi olan TOYOTA ile ortak bir araç projesi geliştirmek için antlaşma imzaladı. Bu Japonları nasıl çalıştıklarını görebilmek içindi. Herşey hazırdı. Çok özel bir ekip oluşturuldu. Karar mekanizması ve gücü eşit oranda dağıtıldı. General Motors CEO su Roger Simith, ülkenin en etkin sendika başkanı Donald Ephlin ile bir araya geldi. Herşey düşünülmüştü. Süper bir başlangıç yapılmıştı.

Bütün eyaletler projenin peşine düştü. Herkesin tabiri yerindeyse ağzı sulanıyordu. Teşivikler, özendirmeler o günlerde yalvarma seviyesine kadar inmişti. Bu öyle bir projeydi ki tam olarak 5 milyar Dolar bütçe ayrılmıştı. Yılda 200 bin adet otomobil hedefi ile ortaya çıkan bu proje için bedava arsalar, vergi teşvikleri inanılmazdı.

İlk yıllarında proje çok ses getirdi. Hatta 1994 yılında ABD’nin en çok satan arabası ünvanını aldı. Hatta şimdi yılını hatırlamıyorum ama yılın tasarım ödülünü aldı.2000 senesinde müşteri memnuniyetinde Lexus gibi lüks bir modelin ardından 2. sırada yer aldı. Zaman ile bu muhteşem proje üst yönetimin kapıldığı rehavet ve takipsizlik nedeniyle çok sert bir düşüşe kapıldı. Düşüş tıpkı bir çığ gibi önüne kattıkları ile büyüyerek yıkılmaz denilen bir şirketin hızla sonunu getiriyordu.

5 Milyar Dolar dev bütçe ile başlayan SATURN projesi 2009 senesine gelindiğinde General Motors firmasına ödenemeyen bir 29 milyar Dolarlık fatura bırakmıştı. Bünyesindeki Chreysler firmasını FIAT gruba satmak ta acımasız sondan kurtaramadı. Amerikan rüyası 2010 senesinde SATURN projesinin sonlandırılması ve şirketin kapatılması ile sonuçlandı.

Sevgiyle kalın.

Referanslar ;

https://en.wikipedia.org/wiki/Saturn_Corporation

https://www.latimes.com/archives/la-xpm-1985-01-09-fi-12148-story.html

https://www.washingtonpost.com/archive/lifestyle/magazine/1987/07/05/the-saturn-project-lost-in-space-with-gm/41920f10-747e-4b5f-af07-19e9c3964813/

https://www.ukessays.com/essays/management/case-study-on-saturn-corporation-management-essay.php

https://www.forbes.com/2010/03/08/saturn-gm-innovation-leadership-managing-failure.html?sh=6f3422dc6ee3

KEÇİ GİBİ İNATÇI (TPS 3)

Abdal Üretim Sistemi yazı dizimize 3. bölüm ile devam ediyorum. Bu bölümde özellikle konumuz inovasyon, iş geliştirme ve KAIZEN olacak. Tabii bunların keçiler ve inatları ile bağlantısı. Tabii ki önce inovasyonun tanımını yapalım.

İnovasyon yeni sorunları çözme veya bilinen sorunlara yeni çözüm yolları bulma yeteneğidir. İnovasyon iş geliştirme için çok önemli ve gereklidir. Bütünsel TPS’in ilk 3 maddesini gerçekleştirmek için olmazsa olmazıdır!

5S ve çalışma alanı organizasyonu işin temelidir. Bizi tüm sarsıntılardan, fırtınalardan, doğal afetlerden korur. Hala keçi ile bağ kuramadınız değil mi? Ne geçiyor aklınızdan gerçekten merak ettim. Şuan aklınızdan geçeni yoruma yazarsanız çok memnun olurum.

•Görüldüğü gibi 5 adımdan oluşmaktadır.

•Çalışma sahasının etkinleştirilmesi ve korunmasında, israfın azaltılması hatta önlenmesinde, son derece basit ve bütün yalınlaştırma ile yeniden yapılandırma çalışmalarının temelinde yer alan bir yöntemdir.

•Hedef çalıştığımız ortamın daha düzenli olmasını yaptığımız işin daha verimli olmasını ve devamlılığını sağlamaktır.

5S konusunu daha uzun uzun işleyeceğiz. Biz gelin keçi konumuza geri dönelim. Çoğunuzu bildiği gibi keçiler problem çözme yetenekleri ile ün kazanmamışlardır. Evet ünleri inatçılıktır. Kargalar ve şempanzeler ise daha zeki hayvanlar olarak bilinirler. Kargaların cevizleri kırmak için yüksekten attıklarını, kinci olduklarını biliriz. Aslında tüm canlılar benzer davranışları sergiler. Tüm canlı türlerinin kendi sosyal grupları vardır. Bu sosyal gruplarda yaratıcılık ortada toplandıkça azalmaya başlar. Sınırlarda yaşayanların daha yaratıcı olduğu birçok psikolojik araştırmada ortaya konulmuştur.

Barselona Üniversitesi’nde psikoloji yüksek lisans öğrencisi olan Álvaro Caicoya, psikologların yeni sorunları çözmek veya eski sorunları yeni yollarla çözmek olarak tanımladığı birçok hayvanda yenilik üzerinde çalışmanın zor olabileceğini söyledi. “Bilişin nasıl evrimleştiğine dair kapsamlı bir fikre sahip olmak istiyorsak,” dedi, “her zaman aynı türü test ediyor olamayız.”

 İspanya ve Almanya’daki hayvanat bahçelerinde yaşayan toplam 111 birey üzerinde yaptıkları çalışmada, 13 farklı hayvan türünü incelediler. Bir bardağın içine hayvanların hoşlanacakları bir besinden koyup ağzını kapattılar. Hayvanların büyük çoğunluğu bardaktan kaçınırken. Şempanze ve kargaların bu yeni problem karşısında şakına döndüklerini, çözüm üretemediklerini gördüler. Oysa keçilerin %69 u problemi çözmüştü. Yiyeceklere ulaşıp karınlarını doyurmuşlardı. Bu araştırmalar bize hiyerarşinin alt sıralarında yer alanların daha yaratıcı fikirler üretebileceklerini gösteriyor. Bay Caicoya spekülatif bir şekilde, “Grupların sınırında olanlar, daha az yiyen ve doğada hayatta kalmakta daha fazla sorun yaşayanlardır, yani bunlar normalde yiyecek bulmak için daha fazla risk alanlardır” diyor. Bence de büyük ölçüde haklı.

İş hayatında da aynı gözlemi yaptım. Bugüne kadar birlikte çalıştığım ekiplere baktığımda en iyi en yaratıcı fikirleri tecrübesi olmayan işe yeni başlayanların paylaştığını gördüm. Onlara şans verdiğiniz de fikir üretmek, işi geliştirmek için risk almaktan çekinmiyorlar. Oysa tecrübeli olarak tanımladıklarınız sadece kendi görebildikleri yada korka korka yaptıkları birkaç hatadan başka birşey değil. HATA YAPMAKTAN KORKMAYIN HATAYI TEKRARLAMAYACAK ÇÖZÜMLERİ ÜRETİN.

Yeni çözümler bulun. Bugün Elon Musk’un başarısının da altında bu yatmaktadır. Keçi gibi inatçı olması, hata yapmaktan korkmaması ve sürekli bir yenilik peşinde koşması. O gün deli diyorlardı, bugün keçi gibi inatçı diyorlar. Hayvanlar üzerinde yapılan birçok psikolojik araştırma aslında biz insanlara, bilime yol gösterici olmaktadır. Zor koşullar altında yaşamalarını sürdüren keçilerin yeni bir problem karşısında ürettikleri çözüm yolu gibi.

Haftaya yine TPS ve 5S ile devam edeceğiz.

Sevgiyle kalın. Yorum yapmayı unutmayın sizlerin düşünce ve önerileriniz çok önemli.

TASARIMDA PSİKOLOJİK RİSKLER

Tasarımın tanımı ile başlayalım. Türk Dil Kurumu sözlüğünde “Tasarım” kelimesinin karşısında ;

Zihinde canlandırılan biçim, tasavvur:
“İmgeleme dayanan duyusal tasarımlar, şiirinin başlıca
malzemesi.” – Selâhattin Hilav

Bir sanat eserinin, yapının veya teknik ürünün ilk taslağı, tasar çizim, dizayn:
Kentsel tasarım. Çevre tasarımı.

Bir araştırma sürecinin çeşitli dönemlerinde izlenecek
yol ve işlemleri tasarlayan çerçeve, tasar çizim, dizayn.

Daha önce algılanmış olan bir nesne veya olayın bilinçte sonradan ortaya çıkan kopyası.
Tasarımın tanımı aslında tam olarak sosyolojik ve psikolojik olguları ortaya koyuyor. Psikolojik riskleri tespit etmek
ve önlem almak bir o kadar zor.
Tasarım deyince aklımıza ya mühendis ya da teknik ressamlar geliyor. Bu insanların sadece yaratıcı olmalarını
değil, karşılaştıkları sorunları tespit edip çözüm bulmalarını da bekleriz. Bir anlamda şüpheci olmalarını isteriz.
Şüphe duymamız bizi kötü yapmaz tedbirli yapar. 40 yıllık sanayii tecrübemde karşılaştığım tasarım hatalarından
sadece birkaçını söylemeden asıl konuya geçemeyeceğim. Maalesef mühendislerimizin büyük çoğunluğu matkap ucu açısını bilmeden öğrenmeden mezun oluyorlar.
Bu normal bir durum diyebilirsiniz. Metrik 30 bağlantı
elemanını talaşlı imalatta ürettirmeye çalışırlar. Sürücü
koltuğu ile direksiyonu farklı eksenlerde olan traktör gördüm ben bu ülkede. Sapı ile akarı aynı eksende olmayan

çaydanlık. Sabır çaydanlığı adını koydum. Tutma kulpları
aynı eksen de olmayan tencereler.
Bu kadar basit mi diye düşünüyorsunuz. Basit ve düzeltilmesi de bir o kadar zor. Neden mi? Çünkü bu bölümlerde
çalışanlar için psikolojik riskleri hiç hesaba katmıyoruz.
Oysa tasarımın felsefesinde ne kadar güzel tanımlamışız;
daha önce algılanmış olan bir nesne veya olayın bilinçte
sonradan ortaya çıkan kopyası. Baskı altında büyümüş ve
kendi koruma alanını daha çocuklukta tüm tehlikelere
karşı kapatmış olan gençliğe verdiğiniz mühendislik eğitiminden de elinde kalan sadece bu.
Mühendislik ve psikolojik ilk defa General Motors Saturn
projesi ile bir araya geldi. Uzay ya da havacılık değil bir
otomotiv projesi. Hani şu meşhur konfor alanı olarak bildiğiniz görsel ile tanıştık. GM bu projede ilk defa psikolog
ve sosyologlardan oluşan bir ekip kurdu ve riskleri tespit
etme başarısı gösterdi. Sürdürülebilirliğini sağlasaydı
şuan çok farklı bir konumda olurdu.
İlk büyük psikolojik risk tasarımda çalışanların “KORKU
BÖLGESİNİ” aşamamaları. Araştırma geliştirme, mühendislik, tasarım bölümleri için bu ölümcül bir risktir.
En yetenekli olarak tanımladığımız mühendisler için bile
ikinci en büyük risk “YALNIZLIK” tır. Kendini yalnız hissedenler ekip olamazlar. Fikirlerini açıkça özgürce ifade
edemezler. En azından onlar öyle düşünürler ve öyle hissederler.
Üçüncü büyük risk de “KAYGI BOZUKLUĞUDUR.” Kaygı
strese verilen bir reaksiyon olduğu için kaygı taşıyan mühendisler stres altında çalışamazlar, dağılırlar.
Bu risklerin üçü de acil önlem alınması gereken risklerdir.
Türkiye’de benim bildiğim hiçbir Ar-Ge merkezinin kadrosunda psikolog bulunmamaktadır. Oysa bu bölümler
psikologlara en çok ihtiyaç duyulan yerlerdir. Her yaratıcı
projenin içinde psikologların olması gerekmektedir.
Bugün dönüp dolaşıp aynı kısır döngünün içinde sıkışıp
kalıyoruz. Sonra neden yaratıcı, değerli tasarımlar yapamıyoruz diye hayıflanıyoruz. Oysa konfor alanımızdan her
çıkmaya çalıştığımızda korkup geri dönüyoruz. İş hayatım
boyunca hiç mazeret üretmedim. Hiç kimsenin de mazeretini dinlemedim. Korku ve baskı ile büyütülen gençlikten yaratıcı olmalarını beklemek hayal olur. Yine de bir
yerde farkına varıp kendimizi geliştirebiliriz.


Yalnızlık, özellikle Covid-19 salgını döneminde ve sonrasında karşımıza gelecek en ölümcül risk olacaktır. Zaten
bir ekip oluşturamadığımız çalışanlar gittikçe yalnızlaşacaklar. Bu aşamada şunları düşünmek önemlidir.

Ne yapacağız neler yapabiliriz onlar için? Bu yalnızlıktan nasıl
kurtarabiliriz onları? Eğer bu sorulara hızlıca yanıt bulamazsak bu konuda çalışanlarda daha büyük kaygı bozuklukları oluşacak.
Yalnızca tasarım konularında çalışanlarda değil mühendisliğin tüm alanlarında psikolojik riskler artacak. Üretimde çalışanları bekleyen en büyük risk “DEPRESYON” olacak. Firmanızda üretimde çalışan mühendis arkadaşlarını
biraz gözlemlerseniz depresif tavırlar sergilediklerini hemen fark edersiniz.
Gelin bu yazıyı eski bir anı ile bitirelim. Yıllar önce birgün
Kocaeli Makine Mühendisleri Odasında oturup bir işimi
halletmeye çalışırken, içeriye otuzlu yaşlarda bir makine
mühendisi arkadaş girdi. “Affedersiniz odadan kaydımı
sildirmek istiyorum” dedi. Herkes şaşkın şakın ona bakarken devam etti. “Ben firmada kalite bölümünde çalışıyorum. İş tanımım Kalite Mühendisi olarak değişti” dedi.
Dikkatli olun çok daha zor ve büyük bir dalga geliyor
hayatımıza. Sevgi ile kalın okuduğunuz için teşekkür
ederim.