Etiket: #TOPLUM5.0

İstatistiksel Güç: Rastgele Arızaları Yönetmek

Eğitim, TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendiYorum bırakın

#Güvenilirlik geleceği şekillendirmede, belirsizlikleri azaltmada ve stratejik planlamada en önemli bilimsel yaklaşımımız olacak. 3 bilinmeyeni konuştuk. 3 Bilinmeyen biri olan zaman ile ilgili olan 3 faktörü de tek tek konuştuk. Sıra başarısızlık olasılıklarına ve arıza türlerine geldi. En tehlikeli olan ile başlıyoruz.

Konu, Rastgele arızalar. Tahmin edilemeyen, istatistiksel olarak modelleme gerektiren arızaları #Rastgele arızalar olarak tanımlıyoruz. Bu tür arızalar, belirli bir desen veya nedenlerle ilişkilendirilemezler ve genellikle aniden ortaya çıkarlar. Endüstriyel ekipmanlarda, elektronik cihazlarda, ağ altyapılarında ve diğer birçok alanda rastgele arızalarla karşılaşmak mümkündür.

Rastgele arızaların temel özelliği, bir sistem veya bileşenin normal işleyişine etki eden belirgin bir nedenin olmamasıdır. Bunun yerine, bu arızalar genellikle istatistiksel olarak tahmin edilemezler ve ani bir şekilde meydana gelirler. Örneğin, bir elektronik cihazın çalışması bir anda durabilir veya bir otomobil aniden arıza yapabilir.

Bu tür arızaların nedenleri genellikle çeşitli faktörlerin karmaşık etkileşiminden kaynaklanır. İklim koşulları, üretim toleransları, malzeme kalitesi, kullanım şartları ve daha birçok değişken, rastgele arızaların oluşumunda rol oynayabilir. Bu karmaşık ilişkileri anlamak ve analiz etmek genellikle istatistiksel modelleme tekniklerine dayanır.

İstatistiksel modelleme, rastgele arızaların anlaşılması ve tahmin edilmesinde önemli bir araçtır. Bu modeller, geçmiş verilere dayanarak arızaların olasılığını ve dağılımını tahmin etmek için kullanılır. Bu tahminler, bakım planlaması, risk yönetimi ve performans iyileştirmesi gibi birçok alanda kullanılabilir.

Birçok istatistiksel model, rastgele arızaların olasılığını belirlemek için kullanılır. Bunlar arasında Poisson dağılımı, Weibull dağılımı ve eksponansiyel dağılım gibi yaygın olarak kullanılan modeller bulunmaktadır. Bu modeller, belirli bir zaman diliminde meydana gelme olasılığını tahmin etmek için kullanılır.

Rastgele arızaların tahmin edilmesi ve yönetilmesi, endüstriyel operasyonların etkinliği ve güvenilirliği açısından kritik öneme sahiptir. Özellikle kritik sistemlerde veya yüksek maliyetli ekipmanlarda rastgele arızaların etkileri önemli olabilir. Bu nedenle, işletmeler genellikle rastgele arızaları azaltmak ve etkilerini minimize etmek için çeşitli stratejiler geliştirirler.

Bakım stratejileri, rastgele arızaların etkilerini azaltmada önemli bir rol oynar. Önleyici bakım, düzenli bakım ve duruma dayalı bakım gibi farklı yaklaşımlar, arızaların önceden tespit edilmesine ve önlenmesine yardımcı olabilir. Bu stratejiler, operasyonel sürekliliği artırabilir ve bakım maliyetlerini optimize edebilir.

Teknolojik ilerlemeler, rastgele arızaların yönetilmesinde yeni fırsatlar sunmaktadır. Örneğin, sensör teknolojileri ve uzaktan izleme sistemleri, ekipmanların durumunu sürekli olarak izleyebilir ve potansiyel arızaları önceden tespit edebilir. Bu, beklenmedik arıza duruşlarını azaltabilir ve sistem güvenilirliğini artırabilir.

Sonuç olarak, rastgele arızalar endüstriyel operasyonlar için ciddi bir zorluk oluşturur ve genellikle istatistiksel modelleme gerektirirler. Bu arızaların etkilerini azaltmak ve operasyonel güvenilirliği artırmak için, işletmelerin etkili bakım stratejileri geliştirmesi ve teknolojik yenilikleri benimsemesi önemlidir. İstatistiksel modelleme ve veri analizi, rastgele arızaların anlaşılması ve yönetilmesinde önemli bir rol oynar ve sürekli olarak geliştirilmelidir. Bu, endüstriyel sistemlerin daha güvenilir, verimli ve sürdürülebilir olmasına yardımcı olabilir.

Rastgele arızalarla ilgili basit bir istatistiksel modelleme yapabiliriz. Örneğin, Poisson dağılımı sıklıkla rastgele arızaların modellenmesinde kullanılır. Poisson dağılımı, nadir olayların (örneğin, belirli bir zaman aralığında meydana gelen arızalar) olasılığını tahmin etmek için idealdir. Diyelim ki bir makinenin belirli bir zaman diliminde ortalama olarak λ arıza yaşadığını biliyoruz. Bu durumda, Poisson dağılımı kullanarak belirli bir zaman aralığında belirli bir sayıda arıza yaşama olasılığını tahmin edebiliriz. Örneğin, bir saatlik zaman diliminde 2 arıza yaşama olasılığını hesaplamak için Poisson dağılımını kullanabiliriz.

Python’da Poisson dağılımını kullanarak bu tahminlemeyi yapabiliriz:

import numpy as np
import matplotlib.pyplot as plt

Makinenin ortalama olarak saatte 3 arıza yaşadığını varsayalım

lambda_ = 3

Belirli bir zaman aralığında (örneğin, bir saatte) olası arıza sayıları

possible_values = np.arange(0, 10)

Poisson dağılımı formülü ile olasılıkları hesaplayalım

probabilities = np.exp(-lambda_) * (lambda_ ** possible_values) / np.math.factorial(possible_values)

Olasılık dağılımını çizelim

plt.bar(possible_values, probabilities, color=’blue’)
plt.xlabel(‘Arıza Sayısı’)
plt.ylabel(‘Olasılık’)
plt.title(‘Poisson Dağılımı: Saatte Ortalama 3 Arıza’)
plt.show()

Bu kod, saatte ortalama 3 arıza yaşayan bir makinede belirli arıza sayılarının olasılıklarını gösteren bir Poisson dağılımı çizmektedir. Bu model, belirli bir zaman diliminde kaç arıza bekleyebileceğimizi tahmin etmemize yardımcı olabilir.

Poisson dağılımı, nadir olayların (örneğin, belirli bir zaman aralığında meydana gelen arızalar) olasılığını modellemek için kullanılan bir olasılık dağılımıdır. Bu dağılım, sürekli zaman aralığında, birbirinden bağımsız olarak meydana gelen olayların sayısını ifade eder.

Poisson dağılımı, aşağıdaki olasılık yoğunluk fonksiyonu ile tanımlanır:

​

Burada:

  • P(X=k), k olayın olasılığını temsil eder.
  • e Euler sayısıdır, yaklaşık olarak 2.71828’dir.
  • λ olayların ortalama sayısını ifade eder.
  • k olayların gerçekleşme sayısını belirtir.
  • k!, k faktöriyelini ifade eder.

Poisson dağılımı, şu koşullar altında kullanılabilir:

  1. Belirli bir zaman aralığında olayların sayısı sürekli olmalıdır.
  2. Olayların gerçekleşme olasılığı çok düşük olmalıdır.
  3. Olayların birbirinden bağımsız olması gerekmektedir.

Örneğin, bir makinenin ortalama olarak her saatte 3 arıza yaşadığını varsayalım (λ=3). Bu durumda, Poisson dağılımı formülü kullanılarak belirli bir saatte belirli bir arıza sayısının olasılığı hesaplanabilir. Örneğin, saatte 2 arıza yaşama olasılığını hesaplamak için:

yaklaşık 0,224

Bu şekilde, Poisson dağılımı belirli bir zaman diliminde belirli bir arıza sayısının olasılığını tahmin etmek için kullanılabilir.

Örneğin, bir hastane acil servis birimindeki günlük hasta sayısını ele alalım. Diyelim ki bu birimde ortalama olarak her gün 15 hasta muayene ediliyor (λ=15). Bu durumda, Poisson dağılımını kullanarak belirli bir günde belirli hasta sayısının olasılığını hesaplayabiliriz.

Örneğin, 20 hasta gelme olasılığını hesaplamak için Poisson dağılımı formülünü kullanabiliriz:

Ancak, hesaplama için genellikle lambda değeri ile belirli bir zaman dilimi çarpılır ve bu hesaplamayı yaparız. Yani, lambda değeri günlük hasta sayısıdır ve bizim durumumuzda lambda değeri 15 olduğu için, 20 hasta gelme olasılığını hesaplamak için lambda değerini bir güne çarparız:

​

Bunun gibi, istediğiniz herhangi bir hasta sayısı için olasılığı hesaplayabilirsiniz. Bu, hastane personelinin ve kaynaklarının planlanması, kapasite yönetimi ve hizmet kalitesi üzerinde fikir sahibi olmalarına yardımcı olabilir. Bu bilgi, özellikle beklenmedik yoğunluk dönemlerinde ek kaynakların gerekip gerekmediğine karar vermede kullanılabilir.

Tüm sektörler için bu örnekler çoğaltılabilir.

ERİŞEBİLİRLİK

Eğitim, TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendiYorum bırakın

Bu yazıda #Güvenilirlik faktörlerinden üçüncüsü #Availability (Erişilebilirlik) anlatacağım. İlk yazımda bahsettiğim üçüncü bilinmeyen için İNSAN tahmininde bulunanlar haklıydı. Üçüncü bilinmeyen #İNSAN. Yakın gelecekte aranan #İNSAN, belirsizlikleri çözmek için ihtiyaç duyulan bir dağ keçisi kadar çevik, bir kartal kadar uzaktan baktığını görebilecek, gördüğünü peregrine şahini kadar hızlı analiz edip karar verebilen biri olmalı.

Erişilebilirlik (Availability), Otomotiv, havacılık, bilgi teknolojisi ve bilişim sistemlerinde güvenilirlik faktörlerinden biridir. Bir sistem ya da hizmetin, kullanıcılar tarafından istendiği zaman erişilebilir olma yeteneğini ifade eder. Bugün bu kavramın daha kolay ve net anlaşılabilmesi için size günümüzün popüler teknolojisi üzerinden anlatacağım. Bu kavram, sistemlerin sürekli olarak çalışabilir ve kullanılabilir olması gerektiği fikrine dayanır. Erişilebilirlik, bir sistemdeki kesintisizliklerin minimum seviyede tutulması ve gerektiğinde hızlı bir şekilde düzeltilmesiyle ilgilidir. Televizyonlar ilk kez evlerimizde yarini almaya başladığında belki hatırlayanlarınız vardır, sık sık alt yapı yetersizliğinden voltaj dalgalanması yaşardık. Bu da erişebilirliği düşürdü. Hemen çözüm üretildi elektrik dalgalanmalarını önlemek için regülatör tanımı girdi hayatımıza.

Aklıma hemen Adile Naşit’in reklamında oynadığı Teletrans Voltaj Regülatörü geldi. Bu tam olarak bir güvenilirlik çalışması sonucunda ortaya çıkmıştı.

Voltaj regülatörleri yerini sistemin, ürünün içinde küçücük bir devreye bıraktı. İhtiyaç büyüdükçe erişebilirlik cihazları olarak kesintisiz güç kaynakları kullanılmaya başlandı. Birçok alanda erişilebilirlik kritik bir öneme sahiptir. Özellikle finansal sistemler, sağlık hizmetleri, iletişim ağları gibi alanlarda her an erişilebilir olmak hayati önem taşır. Bu noktada, bilgisayar bilimindeki bazı matematiksel problemler, erişilebilirliğin ne kadar önemli olduğunu göstermek adına değerli birer araç olabilir. Bunlardan biri de Collatz Problemi olarak bilinen matematiksel bir olgudur.

Collatz Problemi, başlangıçtaki herhangi bir pozitif tamsayının belirli bir kurala göre işlenerek sonunda 1’e ulaşılıp ulaşılamayacağını soran basit, ancak çözümü halen tam olarak bulunamamış bir problemidir. Bu problem, her ne kadar basit bir kurala dayanıyor olsa da, uzun vadede sistemli bir şekilde çalışabilirliği test etmek için kullanılabilir.

Erişilebilirlik açısından Collatz Problemi, bir hesaplama sürecinin ne kadar sürede sonuçlandığını ve sistemdeki herhangi bir arıza durumunda ne kadar hızlı bir şekilde geri dönülebildiğini görmek için kullanılabilir. Örneğin, bir bilgisayar programı bu problemi çözmek için tasarlanmışsa, erişilebilirlik sağlamak için programın kesintisiz çalışması ve gerekli kaynaklara erişebilmesi gereklidir.

Collatz Problemi, hesaplama sürecinde karşılaşılan herhangi bir aksaklığın veya erişim kısıtlamasının erişilebilirlik açısından ne kadar kritik olduğunu gösterir. Bu durum özellikle önümüzde bizi bekleyen gelecek için son derece önemlidir. Bir programın bu problemi çözmek için kullanılabilir olması, kullanıcıların istedikleri zaman ve koşullarda erişebilmeleri gerektiğini vurgular.

Erişilebilirlik, sadece matematiksel problemlerin çözümünde değil, aynı zamanda bilgi teknolojisi sistemlerinin tasarımı ve işleyişi açısından da önemlidir. Unutmayın ki #Toplum5.0 bilgi yoğun bir toplum olacaktır. Bir sistem ne kadar karmaşık olursa olsun, kullanıcılar için her zaman erişilebilir olmalıdır. Bu, sistemlerin kesintisiz çalışmasını ve gerektiğinde hızlı bir şekilde geri dönülmesini sağlamak için gerekli olan planlama, tasarım ve yedekleme stratejilerini gerektirir.

Erişilebilirlik kavramı, günümüzde internet hizmetleri, bulut bilişim altyapıları, mobil uygulamalar gibi birçok alanda karşımıza çıkar. Bu hizmetlerin kullanıcılar tarafından her zaman erişilebilir olması, iş sürekliliği ve müşteri memnuniyeti açısından kritik öneme sahiptir. Hava çok güneşliydi o yüzden buluta ulaşamadınız bahanesine sığınamazsınız. Dolayısıyla, bu sistemlerin tasarımında erişilebilirliğin göz önünde bulundurulması zorunludur.

Sonuç olarak, erişilebilirlik, bilişim sistemlerinin ve matematiksel problemlerin çözümünün ayrılmaz bir parçasıdır. Collatz Problemi gibi matematiksel sorunlar, erişilebilirlik kavramının önemini vurgulamak adına kullanılabilir. Bu tür problemler, sistemlerin ne kadar güvenilir olduğunu test etmek ve geliştirmek için değerli bir araç olabilir. Dolayısıyla, erişilebilirlik, bilgi teknolojisi ve matematik dünyasında önemli bir ilkedir ve sürekli olarak geliştirilmelidir.

Erişilebilirlik faktörü, bir sistem veya hizmetin kullanıcılar tarafından istendiği zaman erişilebilir olma derecesini ölçmek için kullanılan bir metriktir. Bu faktörü hesaplamak için genellikle sistemdeki kesintilerin süresi, toplam çalışma süresi ve sistemdeki kesintilerin sıklığı gibi parametreler dikkate alınır.

Bir sistem veya hizmetin erişilebilirlik faktörü, genellikle aşağıdaki formülle hesaplanır:

Erişebilirlik = ((Toplam Çalışma Süresi – Toplam Kesinti Süresi)/(Toplam Çalışma Süresi)) * % 100

Bu formülde, “Toplam Çalışma Süresi” sistem veya hizmetin kullanılabilir olduğu toplam süreyi temsil eder. “Toplam Kesinti Süresi” ise sistem veya hizmetin kullanıcılar için erişilemez olduğu veya kesintiye uğradığı süreyi ifade eder.

Örneğin, bir web sitesinin bir yıl boyunca toplam çalışma süresi 8760 saat (24 saatlik bir günün 365 günü) ve bu süre içinde toplamda 24 saatlik kesinti yaşadığını düşünelim. Bu durumda, erişilebilirlik faktörü aşağıdaki gibi hesaplanır:

Erişebilirlik = ((8760 – 24)/8760) * 100 = 99,73 %

Bu hesaplama sonucunda, web sitesinin erişilebilirlik faktörü yaklaşık olarak %99.73 olarak bulunur. Bu, kullanıcıların web sitesine ulaşma olasılığının yüksek olduğunu ve nadir kesinti yaşandığını gösterir.

Erişilebilirlik faktörü, bir sistem veya hizmetin ne kadar güvenilir olduğunu ve kullanıcıların istedikleri zaman erişebileceklerini gösteren önemli bir ölçüttür. Daha yüksek bir erişilebilirlik faktörü, daha güvenilir bir sistem veya hizmeti işaret ederken, düşük bir erişilebilirlik faktörü kesinti ve kullanıcı memnuniyetsizliği riskini artırabilir. Bu nedenle, sistemlerin ve hizmetlerin erişilebilirliğinin sürekli olarak izlenmesi, değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi önemlidir.

Örneğin, bir tekstil fabrikasının üretim hattı üzerinde çalışan bir otomasyon sistemi ele alalım. Bu otomasyon sistemi, kumaş kesme, dikiş makinesi işlemleri ve paketleme gibi çeşitli işlemleri gerçekleştirir. Fabrikanın çalışma saatleri, haftada 7 gün, her gün 24 saat olarak kabul edelim.

Belirli bir dönemde, fabrikada toplamda 1 saatlik planlı bakım yapılmış ve beklenmedik bir elektrik kesintisi nedeniyle 2 saatlik bir kesinti yaşanmış olsun. Bu durumda, erişilebilirlik faktörünü hesaplayabiliriz.

Toplam Çalışma Süresi: 7 gün * 24 saat = 168 saat

Toplam Kesinti Süresi: 1 saat (Planlı bakım) + 2 Saat (elektrik kesintisi) = 3 saat (duruş süresi)

Erişilebilirlik Faktörü: Erişebilirlik Faktörü = ((168 – 3) / 168) * 100 = 98,21%

Bu hesaplamalar sonucunda, tekstil fabrikasının erişilebilirlik faktörünün yaklaşık %98.21 olduğunu görüyoruz. Bu da fabrikanın genellikle istendiği zaman çalışabilir durumda olduğunu ve kesintilerin oldukça az olduğunu gösterir diyebilirmiyiz? Burada farkındaysanız setup sürelerini normal çalışmanın içinde kabul ettik.

Tekstil sektöründe erişilebilirlik faktörü, üretim hatlarının sürekli olarak çalışabilir olmasını ve üretimin planlandığı şekilde ilerlemesini sağlamak için kritik bir öneme sahiptir. Bu tür hesaplamalar, üretim verimliliğini artırmak ve kesintileri minimize etmek için fabrikalar tarafından düzenli olarak yapılmalıdır.

Her yazımda özellikle farklı sektörlerden örnekler veriyorum. Çünkü Güvenilirlik her sektörün en büyük ihtiyacı. Bunun farkında olmayanlar ne yazık ki acı tecrübe yaşayacaklar.

Bizim bu noktada özellikle sağlık sektöründe erişebilirlik büyük önem taşımaktadır. İlaç sektörü, erişilebilirliğin hayati önem taşıdığı alanlardan biridir. Erişilebilirlik, hastaların yaşamsal öneme sahip ilaçlara ulaşımını sağlamak için kritik bir faktördür. Her hastanın, ihtiyacı olan tedaviye hızlı ve sorunsuz bir şekilde erişebilmesi, sağlık sektörünün temel amaçlarından biridir. Ancak, bu erişilebilirliği sağlamak için ilaç üreticileri, dağıtıcılar, sağlık kuruluşları ve yönetim organları arasında etkin bir işbirliği ve sürekli iyileştirme çabaları gerekmektedir. Çünkü erişilebilirlik sadece fiziksel olarak ilaca ulaşımı değil, aynı zamanda ekonomik olarak da ilaca erişimi içerir. Sonuç olarak, ilaç sektöründe erişilebilirliğin artırılması, hastaların yaşam kalitesini artırmak ve sağlık hizmetlerinin daha adil ve kapsayıcı olmasını sağlamak için hayati bir adımdır. Bu nedenle, ilaç sektöründe herkesin ortak amacı, herkesin ihtiyacı olan tedaviye kolayca erişebilmesini sağlayacak stratejileri geliştirmek ve uygulamaktır.

Devamı arıza türleri olarak gelecek. Sevgi ile kalın. İnsana Saygı onu sevmekle başlar.

IMAGINE WITHOUT LIMITS

Eğitim, TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendiYorum bırakın

With #SOCIETY5.0, borders will disappear. Just as I was about to start writing, suddenly John Lennon’s song “IMAGINE,” released in 1971, came to my mind. While trying to gather my thoughts on what to write, I found myself whispering the lyrics of the song. Then I realized that in 1971, he described #SOCIETY5.0. Even though it hasn’t been mentioned yet, he explained it so beautifully and subtly!

Imagine there is no heaven

It’s easy if you try

No hell below us

…

You may say I am a dreamer

You may say I am a dreamer! Because I have a big dream. I want to prepare for the future, the near future, with you all before anyone else. When preparing for Society 5.0, the most important thing is that we will seek the support of science above all else. Did you know that there is a Society and Science Center at the Middle East Technical University? Do you know about the Research Presentation Contest organized in collaboration with the Community and Science Practice and Research Center by the Science Communication Office? Our contest called “Tell Your Research” was held on December 23, 2023, at the Exhibition Area of the Community and Science Center located in the Science Center building.

This work increased my hopes and dreams for the future. You can find these pages on the university’s website. When you search for METU Community and Science Center, it comes up immediately. This center has been operating since 2006. Nevertheless, I cannot help but criticize them; I found their mission and vision insufficient.

If it were up to me, I would write the MISSION: “We set out to ignite scientific curiosity and promote scientific literacy. We aim to involve everyone, from seven to seventy, in interactive and participatory scientific activities. By 2025, we aim to achieve an increase of over 30% in scientific literacy across society. By stimulating interest in scientific discoveries, we commit to connecting at least 1 million individuals of all ages with science. Thus, we aim to impart scientific thinking and research skills to the general public and integrate the power of science into everyone’s daily life.”

And as the VISION: “We commit to increasing scientific awareness through research-based activities conducted through national and international strategic partnerships. By 2030, we aim to reach a broad audience covering at least 15 million individuals and increase the rate of scientific literacy to 40%. Additionally, we aim to increase interest in science and technology by at least 25%, become a center that has contributed to at least 100 significant international scientific publications, and establish at least 10 strategic partnerships internationally. Through these efforts, we aim to make our society a global center for science and innovation.”

For a slogan, I would write at the top: “DISCOVER, LEARN, SET SAIL TO THE FUTURE WITH THE WIND OF SCIENCE.”

The two most important scientific algorithms will prepare us for Society 5.0. You are already familiar with one of them from my writings, the “Tabu Algorithm”; the other is the “Dreamer Algorithm.” Of course, besides these, we should not forget algorithms that will assist us such as ranking, search, and hash-like algorithms. Let’s conclude our writing today by explaining the Dreamer Algorithm.

We will use the Dreamer algorithm, especially to improve the ability of the world around the Society 5.0 model to explore and understand. Here are the key features of the Dreamer algorithm:

Experience Replay: Dreamer uses experience replay methods in the learning process. The model learns by replaying past experiences and using these experiences.

Modeling and Planning: Dreamer includes modeling and planning processes. Modeling involves creating an internal model of the environment. Planning involves predicting future steps using this internal model and planning optimal decisions.

Multi-Objective Learning: Dreamer supports multi-objective learning. This allows the model to learn a range of tasks and transfer between these tasks.

Stochastic Moves and Uncertainty: Dreamer considers environmental uncertainties and stochastic (random) events. This allows the model to cope with uncertainty.

The Dreamer algorithm aims to enable machines to effectively navigate complex and changing environments, particularly in autonomous systems and robotic applications. Such artificial intelligence models typically enhance the ability to learn and explore tasks to accomplish them and understand the environment.

Because the Dreamer algorithm is a complex concept, you can better understand it with examples. Let’s explain it through examples, based on the task of a robot moving around its environment and reaching a specific goal:

Experience Replay:

The robot perceives its surroundings through cameras and sensors.

Past experiences are recorded and stored in a memory unit.

For example, past encounters with obstacles, situations of reaching the goal, and different environmental conditions are examples of these experiences.

Modeling and Planning:

Dreamer creates an internal model using these past experiences. This internal model reflects the dynamics and features of the environment.

In the planning phase, the robot evaluates different action options using the internal model and predicts future steps. For example, it plans a specific route to overcome an obstacle.

Multi-Objective Learning:

The robot learns not only a specific task but also different tasks simultaneously. For example, it can handle both the task of reaching the goal and the task of recognizing specific objects at the same time.

Stochastic Moves and Uncertainty:

Environmental conditions may change and include uncertainty. The Dreamer algorithm takes these uncertainties into account and helps the robot adapt to the variables in its environment.

For example, when the robot encounters an obstacle, it can find a solution by determining its plans for overcoming the obstacle and considering uncertainties.

The Dreamer algorithm allows machines to learn in machine learning and robotic fields, enabling them to perform complex tasks. Here, it will be artificial intelligence that we design for it, not the robot itself.

Tabu search algorithm and Dreamer algorithm are algorithms designed for different types of problems. Both can address specific types of optimization problems. Here’s a brief description and comparison of both algorithms:

Tabu Search Algorithm:

Objective:

The Tabu search algorithm is commonly used to solve combinatorial optimization problems.

It aims to find the best solution by exploring the solution space.

Working Principle:

The algorithm uses a set of rules and restrictions to temporarily reach good solutions.

The tabu list keeps track of temporarily visited solutions and prevents revisiting the same solutions.

Type of Optimization:

Tabu search typically aims to avoid local optima and reach global optima.

Dreamer Algorithm:

Objective:

The Dreamer algorithm is a model designed specifically for autonomous control and online learning problems.

It focuses on machine learning and learning-based control problems.

Working Principle:

It includes processes like experience replay, modeling, and planning.

The model learns from interacting with the environment and uses these experiences to predict future situations.

Type of Optimization:

The Dreamer algorithm adopts an agnostic learning approach and aims to learn various tasks.

Comparison:

Scope:

While Tabu search focuses on combinatorial optimization problems, the Dreamer algorithm focuses on machine learning and learning-based control problems.

Objective:

Tabu search aims to find the best solution, whereas the Dreamer algorithm targets environmental exploration and online learning.

Application Areas:

Tabu search is suitable for combinatorial optimization problems like sorting, placement, and routing problems.

The Dreamer algorithm is used in learning-based tasks in robotics, artificial intelligence, and autonomous systems.

Combining the two algorithms can compensate for each other’s shortcomings or provide a more effective solution when used together. Here are some advantages of combining them in certain cases:

Comprehensive Solution:

Tabu search is typically effective for combinatorial optimization problems, while Dreamer is used for learning-based control problems. By combining these two algorithms, an optimization problem can be addressed from both combinatorial and learning-based perspectives.

Informed Decisions:

The Dreamer algorithm accumulates experience by interacting with the environment. It can predict future situations using these experiences. The Tabu search algorithm, on the other hand, uses a tabu list to follow temporary solutions. Dreamer’s ability to accumulate experience can help the Tabu algorithm find better solutions.

Long-Term Planning:

Dreamer focuses on long-term planning. It can predict future situations and plan based on these predictions. While Tabu’s search progresses through temporary solutions, Dreamer’s long-term planning ability, when combined, can lead to more strategic and long-term solutions.

Coping with Uncertainty:

Dreamer is designed to address environmental uncertainties. If uncertainty is a significant factor in your problem, Dreamer’s ability to handle it, combined with the Tabu search algorithm, can provide better coping strategies.

In the preparations we made for Society 5.0, especially to prevent the occurrence of uncertain problems and to prevent us from getting stuck in the beginning, the Dreamer Algorithm will be very useful.

Looking forward to meeting you in a new #SOCIETY5.0 article. Stay tuned with love.

CHAOTIC FUTURE

Eğitim, TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendiYorum bırakın

I’m starting a new series of articles. It’s going to be a tough series. When I started doing #HOSHINKANRI in education, it came to my mind. Since that day, I’ve been constantly reading and researching. My new article series will be about #SOCIETY5.0. Of course, first I will provide you with comprehensive information on this subject.

The concept of Society 5.0 originated in Japan and was first officially used by the Japanese government in 2016. Japan’s Ministry of Science and Technology has adopted the “Society 5.0” concept to lead the country’s industrial transformation. This term emphasizes digital transformation to solve Japan’s current social and economic problems more effectively and respond to future challenges. Japan has started long-term Hoshin Kanri to prepare its people for the future.

Society 5.0 is an evolution beyond previous industrial revolutions (e.g., steam-powered machines, electrification, computer technology). This concept expands the digitalization and automation-focused approach of Industry 4.0 to a human-centered and sustainable perspective. Any approach that does not center on humans is not sustainable. Society 5.0 aims to integrate innovative solutions such as digital technologies, artificial intelligence, and the Internet of Things to enhance human quality of life and solve societal problems. Therefore, there is a need for a change in goals.

Japan has adopted the Society 5.0 concept as a national strategic initiative and has taken various steps in policy and technology in this direction. Although other countries have developed similar concepts, Society 5.0 has particularly stood out with Japan’s leadership in this field and has attracted attention in other countries as well. Watching it not receive enough attention in our country except for a few articles worries not only me but also anyone sensitive. This concept can potentially have a global impact by providing a roadmap for integrating digital technologies, such as artificial intelligence and the Internet of Things, to increase human quality of life and solve societal problems.

Society 1.0 – Hunter-gatherer society structure. People lived as hunters and gatherers for a long time. Archaeological excavations have provided clues to this period. The scarcity of needs for life brought equal living conditions among people. Over time, people discovered that they could cultivate some plants. This was the beginning of a new era.

Society 2.0 – Agricultural society. People began a new era by discovering agriculture. It is assumed that there was a period of 20,000 to 25,000 years between the birth of the first human and the transition to an agricultural society. It was a long process. Settlement life began. With settled life, the notion of land ownership emerged. The concept of nation and boundaries began to form. It lasted from around 13,000 BC to the 17th century AD.

Society 3.0 – Industrial Society. Industrialization began in the mid-17th century. Industrial 1.0, Industrial 2.0, and Industrial 3.0 indicate progress in this process. This rapid progress also brought high ego to humans. In a short time, two world wars and hundreds of wars, deaths, and massacres followed. Fear and the beliefs brought by fear peaked first. Then, especially in societies transitioning to Industry 3.0, it began to give way to justice and equality. In addition, among the changes brought about in social life by industrialization; separation of home and workplace as production moved to factories, increasing division of labor, changing urban structure due to factories, and the emergence of the bourgeoisie as an upper and respected segment of society are among them.

Society 4.0 – Information Society. With the discovery of the internet towards the end of the 19th century, the rapid spread of information was ensured. The power shifted from the one with the most factories to the one with the most knowledge. It revealed the fact that even unmanned, automation-based factories needed many knowledgeable people. With Society 4.0, economic information has gained importance. (The whole world needs finance and economy experts who understand the logic of the lean system.) Production has focused on electronic devices that create, use, and store information rather than material goods. The era of calculating the value of a good by weight has long passed. Industry 4.0 is a very critical turning point. If you notice, the time to leap has shortened very, very much.

Society 5.0 – …….. ……… A new future, which is centered on humans more than ever before and thinks about humans and their future, awaits us. I think it’s a big claim. I know. I can talk about it easily with anyone in any environment. Along with this, I especially foresee a significant decrease in birth rates and marriages. Society 5.0 will unite the real world with the virtual world we have created from our dreams. Borders, nations, and beliefs will lose their importance just like in Society 1.0. The critical point here is that the last war will be between the prepared and the unprepared. Unfortunately, the unprepared may perish in the darkness of ignorance and ignorance. Or, as a whole world, we may experience a sharp turn to Society 1.0. Imagine suddenly coming to the brink of a very deep abyss.

Lean Summit 2023 gains great importance in this regard. You know this summit was held under the theme “Identify problems, take ownership, solve, and create value.” The first step was taken. Now, I’m reaching out to you. Let’s name it first.

I especially didn’t name it. I want to name this society together with you. According to some;

Super Intelligent Society

Creative Society

Smart Society

.

.

.

For me, I want a name that we will agree on together. You can leave your opinions in the name under this article. You can write your name and opinions with the #Society5.0 tag as a comment on the social media platforms where I share this article.

My goal will be to prepare the Anatolian people for Society 5.0 before anyone else. I am open to collaborating with everyone on this. Regardless of their political views or beliefs, we must unite and prepare for this!

Society 5.0 is a concept that emerged with the evolution of the industrial revolutions, aiming to combine traditional societal models with digital technology and artificial intelligence and to establish a balance between humans, technology, and nature. This approach aims for technology to provide not only economic but also social and environmental benefits. Society 5.0 represents a society model where people can use technology effectively to improve their lives, solve social problems, and live in harmony with nature.

This model goes beyond the digital transformation brought about by Industry 4.0. Society 5.0 focuses on human-centered values and emphasizes how technology can be used more effectively in people’s daily lives. This means integrating technological developments such as artificial intelligence, the Internet of Things, and big data analysis into our daily lives. This integration has the potential to offer better services and solutions in sectors such as healthcare, education, transportation, and many more.

To elevate the Anatolian people to the level of Society 5.0, awareness-raising and education at the regional and local levels are important. Education programs on digital literacy, and access to and use of technology should be developed to reach wide segments of society. Additionally, it is important to integrate technological innovations concerning local culture and values and to use the rich potential of Anatolia by integrating technological developments locally. Supporting local initiatives in areas such as local economic development projects, sustainable agricultural practices, and energy efficiency solutions plays a key role in transitioning to Society 5.0.

Furthermore, adopting a participatory approach to involve all segments of society in this transformation process is important. By fostering collaboration between local leaders, civil society organizations, and the business community, solutions tailored to the needs of the community can be developed. This enables Anatolia to discover its potential, preserve local values, and achieve sustainable development using technological advancements. Society 5.0 offers a roadmap to improve the overall well-being of society and leave a more sustainable world for future generations as a whole.

FROM HUMAN FACTOR TO DATA ANALYSIS

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendiYorum bırakın

Before moving on to the third factor of #Reliability, we will examine the human factor. Especially in #Society5.0, the future will be human-centered and science-based. Setting strategies will become much more important. Short-term strategies will be inadequate and feeble. At the heart of Lean Production, TPS (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), and Flexible Production System lies the human element and respect for humans. HOSHINKANRI is a 5-year strategic plan based on reliability factors, outputs, and data analysis. However, 5 years are no longer enough as data analysis will be more effectively utilized in the knowledge society, so we must prepare our strategic plans for 10 years.

Before diving into the details, I will talk about field control within the Toyota Production System and share my experiences. In the Toyota organization, there is a central Overseas department. All overseas factories and systems are connected to this department. The field management of all white-collar organizations abroad is done using Hoshin Kanri with this department. Key Performance Indicators (KPIs) and targets to be tracked are determined separately for each factory in line with the main company of Hoshin Kanri. It was the early days of 2004. An interesting warning came from the Overseas department. They foresaw a global crisis that would affect the entire world in 2009-2010. Despite the publication of Hoshin Kanri, they asked for a study and report on what measures we planned to take. I prepared and sent an A3. The reliability factors were quite interesting. They predicted a contraction of 20-25% for 2010. Time was very tight, and action needed to be taken immediately. When I examined the data they evaluated, I predicted that the initial contraction would be around 30%. I planned everything accordingly. I divided my planning into 3 main headings; 1) Production Area, 2) Human Resources, and 3) General Expenses.

The production lines were the easiest. Production line management is divided into two main groups: production base units (press, welding, assembly, paint, casting, machining, etc.) and production support units (quality control, quality assurance, engineering, R&D, mold, procurement, etc.). If you leave these two groups face to face, you’ll be surprised at how quickly your system collapses. In the Toyota Production System, the department that balances between these two groups and protects the system is the Production Planning and Control department.

The most challenging part was Human Resources planning. Until that point, we were working with 2% temporary staff (candidate employer). This was a standard complaint in all departments. It was a classic excuse for failure. Talking to all department managers, I said that we would close each quarter of 2004 with a 2-point increase, and this would mean reaching 35% temporary staff by 2010. I asked for their support. One of the most objecting ones was the Human Resources Department. They thought it would be difficult to change so many employees and that they would struggle to find new ones. When I explained my solution, they were somewhat convinced. The expenses I paid for Human Resources were also a significant amount. At that time, the performance bonuses received by employees constituted 5% of their income when they achieved their targets. Without disturbing any employees, I increased this to 7% from employees and 8% from the company, making it a total of 20% performance bonus. Non-permanent staff could not benefit from this performance bonus. Since becoming permanent meant a 5% salary increase and a 20% performance bonus, it was easy to find contractual staff and their performances were almost perfect. By the middle of 2008, 35% of the company’s employees were temporary staff, and the performance bonus had reached 20%. I announced that if the company did not make a profit in 2007, only half of the performance bonus could be given. Each department had separate targets to reduce general expenses.

In the last quarter of 2008, a major global crisis erupted. It had come almost 1.5 years earlier than expected. The success of the Production Control and Planning department was tremendous. They had succeeded in reducing the stock for the company from 17 days to 4.7 days. All departments had increased their productivity more than expected. Temporary employment contracts were terminated without encountering any problems in a short period of 2 months. It was an important reliability study conducted together with Overseas. We came out of the 2008-2012 global crisis with almost no damage.

Today, a challenging future awaits us. We have to make our strategic plans for 10 years. Companies trying to do this are striving to create a new department in their organizations. This new department is the reliability department. Many global companies are looking for a Reliability Manager. #Reliability, has become so important. Usually, aviation, then the automotive sector, led these developments, but this time, the pharmaceutical industry took the first step. What qualities should an ideal reliability expert have? Unfortunately, Reliability courses are not taught in our country. I am probably one of the students who last took this course from my teacher, Alp Esin. This was the course I used and benefited from the most in my professional life. Reliability experts must first have very strong field experience, have received theoretical knowledge and training, must have worked as operators in all processes, must have performed maintenance at least once, must have managed maintenance once, and should have known FMEA(Failure Mode and Effect Analysis) and have applied it.

The reliability department is critical to the sustainability of the company and the organization. It is not too late today. Companies should immediately identify Reliability Leader candidates in each department within the organization and plan all their orientations. For those who ask if it is a good idea to produce leaders in reliability? I will tell you the answer Mahatma Gandhi gave when asked what he thought of Western civilization. He said, “It would have been good.” He said he felt it was a good idea. This is the same as my thought when evaluating system management from the perspective of reliability. How can you turn someone who has never led into a leader? This is where most mistakes are made. They think they’ll become leaders overnight. Those who think that a magical wand called a job description or you are my coach, you are my spiritual son can create a leader are mistaken. There is no magic wand. Success can be achieved with systems that are scientifically planned and analyzed using both scientific and local data. When I first read “The Death of Reliability,” I was very impressed. I try to increase my experiences by making small quotations from every book when I read. I recommend it to you too.

Asset management is an internal process that many companies must take on at some point in their business strategy cycles. Although these companies may be in different industries, the strategy for optimizing their technical departments (i.e., maintenance, engineering, quality, facilities, etc.) is approximately 90% the same. Therefore, the approach to improving asset management does not change much, whether across industries or within different departments within a company. As I said, there are two critical sections here, the first being the Production Planning and Control department, and the second being the Reliability department. For example, in the pharmaceutical industry, product safety is a major concern. In the food industry, there is a balance between traceability and cost to be considered. For most automotive manufacturers, working time and productivity are significant factors that help assess operational efficiency. While the principles and building blocks of operational excellence assessment are largely based on similar strategies, the goals may vary from sector to sector.

In the 1850s, each new piece of information doubled every 45 years.

In the 1990s, this period had shortened to one every 3 years.

In 2011, it was every two years.

Today, it’s doubling or tripling in every year.

That’s why we need data analysts and reliability experts. Access to information is now free, especially online, and this is not only true for the boss. The bar for access to information is so low that almost everyone, everywhere can learn a lot of topics. With information being so accessible to all people, we have witnessed a significant transition from the 2D Information Age to the 3D Information Age. In 10 years, the 4D information age will begin. Only those who are prepared will survive.

Let me explain the situation with a small example. There will be a serious drinking water crisis in these lands in 10 years. While you see the accident in Erzincan as a simple mining accident, I perceive it as an acceleration of the process. Please, let’s all put our hands under the stone together before it’s too late and we are buried under the debris.

İnsan Faktöründen, Veri Analizine Geleceğe Yönelik Bakış

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendi2 Yorum

#Güvenilirlik faktörlerinin üçüncüsüne geçmeden önce insan faktörünü inceleyeceğiz. Özellikle #Toplum5.0 insan odaklı, bilime dayalı bir gelecek olacak. Strateji belirlemek çok daha büyük önem kazanacak. Kısa vadeli stratejiler yetersiz ve cılız kalacak. Yalın Üretimin, TPS ( TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ), Esnek Üretim Sisteminin merkezinde İnsan ve insana saygı yatar. #HOSHINKANRI , güvenilirlik faktörlerine, çıktılara, verilere bakarak yapılan 5 yıllık stratejik planlardır. Şimdi ise artık 5 yıllık yeterli değil bilgi toplumunda veri analizi daha etkin kullanılacağından stratejik planlarımızı 10 yıllık hazırlamak zorundayız.

Konunun detaylarına girmeden önce Toyota Üretim Sisteminin içindeki saha kontrolünden ve yaşadıklarımdan bahsedeceğim. Toyota organizasyonunda merkezde Overseas bölümü vardır. Yurt dışındaki tüm fabrikalar, sistemler bu bölüme bağlıdır. Yurt dışındaki tüm beyaz yaka organizasyonun saha yönetimini bu bölüm Hoshin Kanri kullanarak yapar. Takip edilecek KPI lar ve hedefler, merkez Hoshin Kanri’sine uygun olacak şekilde her fabrika için ayrı ayrı belirlenir. 2004 yılının başları idi. Overseas bölümünden ilginç bir uyarı geldi. 2009-2010 yıllarında tüm dünyayı etkileyeceğini düşündükleri küresel bir kriz öngörüyorlardı. Hoshin Kanri yayınlanmış olmasına rağmen bizlerden nasıl bir önlem planladığımıza dair bir çalışma ve rapor istediler. Bir A3 hazırlayıp gönderdim. Güvenilirlik faktörleri oldukça ilginçti. 2010 senesi için krizde daralmanın %20-25 arası olacağını tahmin ediyorlardı. Zaman çok dardı ve hemen önlem alınması gerekiyordu. Değerlendirdikleri verileri incelediğimde ilk etapta daralmanın etkisinin %30 olacağını öngördüm. Tüm planlamamı da bu yönde yaptım. Planlamamı 3 ana başlığa böldüm; 1) Üretim Sahası, 2) İnsan Kaynağı, 3) Genel giderler.

Üretim sahası en kolay olandı. Üretim sahası yönetimi 2 ana gruba ayrılır; üretim birimleri (Pres, kaynak, montaj, boya, döküm, talaşlı imalat, vs) ve üretime destek birimleri (Kalite kontrol, kalite güvence, mühendislik, arge, kalıp, satınalma, vs). Bu iki grubu karşı karşıya yalnız bırakırsanız, sisteminizin ne kadar hızlı çöktüğüne siz bile şaşırırsınız. Toyota Üretim Sisteminde sistemin koruyucusu, bu iki grup arasında dengeyi sağlayan bölüm Üretim Planlama ve Kontrol departmanıdır.

En zor olanı İnsan Kaynağı planlamasıydı. O ana kadar %2 geçici personel ile çalışıyorduk. Bu durum tüm bölümlerde standart bir şikayet konusuydu. Klasik bir başarısızlık bahanesiydi. Tüm bölüm yöneticileri ile konuşarak, 2004 yılında her üç ayda bir 2 puan arttırarak yılı %8 geçici personel ile kapatacağımızı, bunun 2010 yılına gelmeden %35 geçici personele ulaşmak olduğunu söyledim. Desteklerini rica ettim. En çok itiraz edenlerden biri İnsan Kaynakları Bölümü olmuştu. Bu kadar çok eleman değiştirmenin zor olacağını ve yeni eleman bulmakta zorlanacaklarını düşünüyorlardı. Bunun için çözümümü söyleyince biraz olsun ikna oldular. İnsan Kaynakları için ödediğim giderler de oldukça ciddi bir miktarı buluyordu. O gün için çalışanların gelirlerinin %5 ini hedefleri tutturduklarında aldıkları performans primleri oluşturuyordu. Bu durumu da hiç bir çalışanı rahatsız etmeden %7 sini çalışanlardan %8 ini de firmadan olmak üzere %20 performans primine çıkardım. Kadroya geçmeyen bu performans priminden faydalanamıyordu. Kadroya geçmek demek %5 maaş artışı ve yanında %20 performans primi anlamına geldiği için sözleşmeli personel bulmak hem kolay olmuştu hem de performansları mükemmele yakın oluyordu. 2008 yılının ortasına geldiğimizde şirket çalışanlarının %35 i geçici personel ve performans primi % 20 ye ulaşmıştı. 2007 senesinde şirket kar etmediği takdirde performans priminin ancak yarısının verilebileceğini açıklamıştım. Genel giderleri düşürmek için her bölümün ayrı ayrı hedefleri vardı.

2008 senesinin son çeyreğinde büyük bir küresel kriz patlak verdi. Beklenenden neredeyse 1,5 sene önce gelmişti. Üretim Kontrol ve Planlama bölümünün başarısı çok büyüktü. Şirket için stoku 17 günden 4,7 güne çekme başarısı göstermişti. Tüm bölümler verimliliklerini beklenenden fazla arttırmışlar. 2 ay gibi kısa bir sürede hiçbir sorun ile karşılaşmadan geçici iş sözleşmeleri fesih edilmişti. Overseas ile birlikte yapılan önemli bir güvenilirlik çalışmasıydı. 2008-2012 küresel krizinden neredeyse 0 hasar ile çıkmıştık.

Bugün artık zorlu bir gelecek hepimizi bekliyor. Stratejik planlarımızı 10 yıllık yapmak zorundayız. Bunu yapmaya çalışan firmalar organizasyonlarında yeni bir birim oluşturma gayretindeler. Bu yeni bölüm güvenilirlik bölümü. Birçok küresel firma Güvenilirlik Müdürü arıyor. #Relaibility , #Güvenilirlik işte bu kadar önemli oldu. Genel de önce havacılık, sonra otomotiv sektörü öncülük ederdi bu gelişmelere, ama bu sefer ilaç sektörü ilk adımı attı. Burada ideal bir güvenilirlik uzmanında olması gereken nitelikler neler olmalı. Maalesef ülkemizde Güvenilirlik dersleri verilmiyor. Herhalde en son bu dersi Alp Esin hocamdan alan öğrencilerinden biriyim. Çalışma hayatımda da en çok kullandığım, yararlandığım ders bu oldu. Güvenilirlik uzmanlarının öncelikle çok kuvvetli saha tecrübesi olmalı, teorik bilgileri, eğitimini almış, operatör olarak tüm proseslerden bizzat çalışmalı, en az bir kere bakım yapmalı, bir kere de bakıma yöneticilik yapmalı, FMEA bilmeli uygulama yapmış olmalı.

Güvenilirlik bölümü şirketin, organizasyonun sürdürülebilirliği açısından kritik bir öneme sahiptir. Bugün hala çok geç değil. Bir an önce organizasyonun içinde her bölümde Güvenilirlik Lider adayları belirlemeli ve bunların tüm oryantasyonlarını planlamalılar. Güvenilirlik konusunda liderler çıkarmak iyi bir fikir midir diye soranlara? Mahatma Gandhi’nin Batı medeniyeti hakkında ne düşündüğü sorulduğunda verdiği yanıtı söylüyorum. “Olsa iyi olurdu.” Bunun iyi bir fikir olduğunu hissettiğini söyledi. Bu, sistem yönetiminin güvenilirlik açısından değerlendirirken sahip olduğum düşüncenin aynısıdır. Hiç liderlik yapmamış bir kişiyi nasıl lidere dönüştürebilirsiniz? En çok da bu noktada hata yapılıyor. Bir gece de lider olacağını düşünüyorlar. Görev tanımı yada sen koçumsun, manevi oğlumsun ile lider yaratılacağını düşünenler yanılıyor. Sihirli değnek diye bir şey yok. Bilimsel ve yöresel veriler iyi analiz edilerek, planlanarak başarıya ulaşılabilir sistemler. “The Death of Relaibility” kitabını ilk okuduğumda çok etkilenmiştim. Ben her okuduğum kitaptan küçük alıntılar yaparak tecrübelerimi arttırmaya çalışıyorum. Sizlere de tavsiye ederim.

Varlık yönetimi , birçok şirketin iş strateji döngülerinin bir noktasında üstlenmesi gereken dahili bir süreçtir. Bu şirketlerin farklı endüstrilerde olsalar da teknik departmanlarını (yani bakım, mühendislik, kalite, tesisler vb.) optimize etme stratejisi yaklaşık %90 aynıdır. Dolayısıyla, varlık yönetimini iyileştirme yaklaşımı, ister sektörler arasında ister şirket içindeki farklı departmanlar arasında olsun pek değişmiyor. Dediğim gibi burada iki kritik bölüm var, ilki Üretim Planlama ve Kontrol bölümü, diğeri ise Güvenilirlik Bölümü. Örneğin ilaç endüstrisinde ürün güvenliği büyük bir endişe kaynağıdır. Gıda endüstrisinde bulunabilirlik ve maliyet arasında dikkate alınması gereken bir denge vardır. Çoğu otomotiv üreticisi için çalışma süresi ve üretkenlik, operasyonel verimliliğin değerlendirilmesine yardımcı olan önemli faktörlerdir. Operasyonel mükemmellik değerlendirmesinin ilkeleri ve yapı taşları büyük ölçüde benzer stratejilere dayalı olsa da, hedefler sektörden sektöre farklılık gösterebilir.

1850 li yıllarda her yeni bilgi 45 yıllık bir zaman diliminde 2 ye katlanıyordu.

1990 lı yıllarda bu süre 3 yılda bire düşmüştü

2011 yılında 2 yılda bir iken

Günümüz de yılda 2 ye, 3 e katlanıyor.

İşte bu yüzden veri analistlerine ve Güvenilirlik uzmanlarına ihtiyacımız var. Başta çevrimiçi olmak üzere tüm bilgilere artık ücretsiz olarak ulaşılabilmektedir ve bu yalnızca patron için geçerli değildir. Bilgiye erişim çıtası o kadar düşüktür ki neredeyse her yerdeki herkes çok sayıda konuyu öğrenebilir. Bilginin tüm insanlar için bu kadar erişilebilir olması nedeniyle, 2 Boyutlu Bilgi Çağından 3 Boyutlu Bilgi Çağına önemli bir geçiş olmuştur. 10 yıl sonra ise 4 boyutlu bilgi çağı başlayacak. Sadece hazırlıklı olanlar ayakta kalacak.

Küçük bir örnek ile durumu anlatayım. 10 yıl sonra bu topraklarda çok ciddi bir içme suyu krizi yaşanacak. Sizler Erzincan’da meydana gelen kazayı basit bir maden kazası gözü ile bakarken ben sürecin hızlanması olarak algılıyorum. Lütfen çok geç olmadan önlem alınması için hep birlikte taşın altına elimizi koyalım, enkaz altında kalmadan önce.

MTTR Optimizasyonu: Stratejiler ve Örnekler

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendi2 Yorum

Bir ürünün, hizmetin yada sistemin #Güvenilirlik faktörlerinden ikincisi ile devam ediyorum yazmaya. Konumuz Mean Time To Repair (MTTR) – Ortalama Onarım Süresi. Hemen aranızda #Reliability yazıyorum diye başladınız ama Total Productive Maintanance (TPM) – Toplam Üretken Bakım anlatmaya başladın diyenler çıkacaktır. Evet #Güvenilirlik , Yalın Üretimin, Toyota Üretim Sisteminin tamamını kapsar. TPM ile başlar, TQM ile devam eder, saha yönetimi ve #HoshinKanri ile devam eder. Gelin önce Ortalama Onarım Süresi (MTTR) tanımı ile başlayayım yazmaya.

MTTR, bir sistem veya ekipmanın arıza durumunda normale dönme süresini ölçen önemli bir işletme metriğidir. Bu metrik, bir organizasyonun operasyonel sürekliliği ve hizmet kalitesi açısından kritik bir rol oynamaktadır. MTTR’nin düşük olması, bir arıza durumunda hızlı bir yanıt ve onarım süreci sağlayarak iş sürekliliğini artırabilir ve müşteri memnuniyetini güçlendirebilir. Bir sistemin arıza durumunda normale dönme süresini ölçen bir performans göstergesidir. Genellikle saat veya gün cinsinden ifade edilen bu süre, arızanın tespit edilmesi ve onarımının tamamlanması arasındaki zaman dilimini içerir. Bu süre zarfında sistem veya ekipman kullanılamaz durumda olabilir, bu da iş sürekliliği üzerinde olumsuz bir etki yaratabilir.

Neden bu kadar önemlidir. MTTR, bir organizasyonun operasyonel etkinliğini değerlendirmek için kritik bir metrik olarak kabul edilir. Düşük MTTR değerleri, bir arıza durumunda hızlı bir şekilde müdahale edilmesini ve normal işleyişe dönülmesini gösterir. Bu durum, iş sürekliliği, müşteri memnuniyeti ve genel performans açısından olumlu sonuçlar doğurabilir. MTTR’yi etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Bu faktörler arasında arızanın karmaşıklığı, personel becerileri, yedek parça temini, iletişim süreçleri ve arıza tespitinde kullanılan teknolojik araçlar yer almaktadır. Organizasyonlar, bu faktörleri dikkate alarak MTTR’yi optimize etmeye çalışmalıdır.

MTTR’yi düşürmek ve operasyonel sürekliliği artırmak için çeşitli iyileştirme stratejileri uygulayabilir. Bu stratejiler arasında personel eğitimi, yedek parça yönetimi, hızlı arıza tespiti için otomasyon sistemleri ve sürekli iyileştirme süreçleri bulunmaktadır. Bir organizasyonun MTTR’yi düşürme çabalarının başarılı bir örneği, hızlı arıza tespiti için gelişmiş bir izleme sistemi ve etkili bir eğitim programı uygulamasını içerebilir. Bu uygulamaların sonuçları, operasyonel sürekliliği artırarak maliyet tasarrufu ve müşteri memnuniyetinde artış sağlayabilir. Bir organizasyonun operasyonel performansını değerlendiren kritik bir metrik olarak önemlidir. Düşük MTTR değerleri, hızlı arıza onarımları ve iş sürekliliği sağlama konusunda başarılı bir performansı gösterir. Organizasyonlar, MTTR’yi optimize etmek için uygun stratejileri benimseyerek operasyonel sürekliliği artırabilir ve rekabet avantajı elde edebilirler.

Bir otomotiv montaj hattındaki MTTR uygulamasını ele alalım. Özellikle otomotiv sektöründe çok etkin olarak kullanılır. Ulaşılmak istenen Vizyon 0 Duruş hedefidir.

Varsayalım ki, bir otomotiv montaj hattında bir robotun arızalandığı bir durumu ele alalım. Robot, montaj hattındaki parçaları yerine getirme görevini üstlenen kritik bir bileşendir. Arıza durumunda hızlı bir onarım süreci, üretim sürekliliği açısından kritiktir.

  1. Arıza Tespiti (Dakika 0):

Operatörler veya otomasyon sistemleri, robotun arızalandığını tespit eder. Bu an, arıza tespiti sürecinin başladığı andır.

  1. Onarım Ekibi Müdahalesi (Dakika 15):

Arıza tespiti sonrasında özel olarak eğitilmiş bir onarım ekibi, hızlı bir şekilde arızayı belirler ve onarım sürecini başlatır. Bu ekip, gerekli yedek parçaları ve ekipmanları hemen temin ederek müdahale eder.

  1. Onarım Süreci (Dakika 45):

Onarım ekibi, robotun arızalı parçasını değiştirir veya onarır. Eğer bir yedek parça kullanılması gerekiyorsa, yedek parça envanterinden hızlı bir şekilde temin edilir.

  1. Sistem Testi (Dakika 60):

Onarımın ardından, robot ve montaj hattının diğer bileşenleri test edilir. Bu aşamada, sistemin sorunsuz bir şekilde çalıştığından emin olunur.

  1. Üretime Geri Dönüş (Dakika 75):

Onarım tamamlandıktan ve sistemin başarıyla test edildikten sonra, montaj hattı tekrar üretime geçer. Bu aşama, sistemdeki arıza sürecinin tamamlanması ve normale dönme sürecinin başarıyla gerçekleşmesi anlamına gelir.

Sonuç:

Bu örnek uygulama, otomotiv montaj hattındaki bir robot arızası durumunda MTTR’nin nasıl hesaplandığını ve optimize edilebileceğini göstermektedir. Hızlı arıza tespiti, etkili onarım süreci ve operasyonel sürekliliği sağlamak için stratejik yedek parça yönetimi, eğitim programları ve sürekli iyileştirme pratiği gibi faktörler, otomotiv sanayisinde MTTR’yi düşürmek için önemli rol oynar. Montaj hattı 75 dakika durdu. Önce bunun ne anlama geldiğini anlayalım isterseniz. Firmanın 120 saniye de montaj hattından 1 araba çıkardığını düşünelim. 75 dk x 60 sn = 4500 sn /120 sn ise 37,5 arabaya karşılık gelir. Araçların tanesini 1 milyondan satıyor olalım. Kaybımız 37,5 milyon olur.

Otomotiv montaj hattındaki MTTR’yi düşürmek için aşağıdaki stratejileri düşünebilirsiniz:

  1. Eğitim Programları: Çalışanları, özellikle onarım ekibi üyelerini, hızlı arıza tespiti ve etkili onarım süreçleri konusunda düzenli olarak eğitmek önemlidir. Yüksek becerilere sahip personel, onarımları daha hızlı ve doğru bir şekilde gerçekleştirebilir.
  2. Önleyici Bakım: Otomotiv ekipmanlarındaki arızalar genellikle önlenemez değildir. Düzenli bakım ve kontrol programları, ekipmanların daha düşük arıza olasılığına sahip olmasını sağlayabilir.
  3. Yedek Parça Yönetimi: Kritik parçaların stokta bulundurulması ve hızlı bir şekilde temin edilebilmesi, onarım süreçlerini hızlandırabilir. Stratejik bir yedek parça yönetimi, beklenmeyen arızalara karşı hazırlıklı olmanızı sağlar.
  4. Otomasyon ve İzleme Sistemleri: Gelişmiş izleme ve otomasyon sistemleri, arızaları daha hızlı ve hassas bir şekilde tespit etmenize yardımcı olabilir. Bu sistemler, arızaları önceden algılayarak onarıma daha hızlı müdahale etmenizi sağlar.
  5. İletişim ve Koordinasyon: Onarım süreçleri sırasında hızlı ve etkili iletişim, ekipler arasında koordinasyonu artırabilir. İletişim eksikliği, onarımların gecikmesine neden olabilir.
  6. Sürekli İyileştirme: Sürekli iyileştirme süreçleri kurarak, her arıza durumundan sonra yapılan değerlendirmelerle süreçleri daha etkili hale getirebilirsiniz. Bu, gelecekteki arızaların önlenmesine ve onarımların daha hızlı gerçekleştirilmesine yardımcı olabilir.
  7. Acil Durum Planları: Her türlü arıza durumu için acil durum planları oluşturmak, onarım ekiplerinin hızlı bir şekilde harekete geçmesine yardımcı olabilir. Bu planlar, arızanın türüne bağlı olarak belirli adımları içerebilir.

Bu stratejileri uygulayarak, otomotiv montaj hattındaki MTTR’ yi düşürebilir ve operasyonel sürekliliği artırabilirsiniz. Her bir stratejiyi organizasyonunuzun ihtiyaçlarına ve hattınızdaki özel gereksinimlere göre uyarlamak önemlidir.

Tabii yukarıda sizlere tek bir arıza ve bunun üzerinde bir örnek verdim. Fakat gelin bu örneği çoklu arızalar üzerinden yapalım.

MTTR (Mean Time To Repair – Ortalama Onarım Süresi), bir sistemde meydana gelen arızaların ortalamasıdır ve genellikle birim zaman başına düşen ortalama onarım süresini ifade eder. MTTR’yi hesaplarken, toplam onarım süresini toplam arıza sayısına böleriz.

MTTR = Toplam Arıza Süresi / Toplam Arıza Sayısı​

Eğer bir otomotiv üretim hattında 120 saniyede bir araba üretiliyorsa, bu durumda MTTR’yi şu şekilde hesaplayabilirsiniz:

  1. Toplam Onarım Süresi: Arızaların başlangıcından, arızanın giderilip üretimin başlamasına kadar geçecek olan sürelerin toplamıdır.
  2. Toplam Arıza Sayısı: Belirli bir zaman aralığında (örneğin, bir gün, bir hafta veya bir ay), toplam kaç arıza meydana geldiği bilgisine ihtiyaç vardır.
  3. MTTR Hesaplama: Bu bilgileri kullanarak MTTR’yi hesaplayabiliriz: ​

Örneğin, diyelim ki bir gün boyunca üretim hattında 120 saniyede bir araba üretiliyor ve her araç başına arıza durumunda hat 80 saniye boyunca duruyor. Toplam arıza sayısı 10 ise: MTTR = 120 +80 =200 / 10 = 20 saniye/araç başına arıza

Bu durumda, ortalama bir arızanın araç başına onarımı 20 saniye sürmektedir. Bu değeri düşük tutmak, üretim hattının sürekliliğini artırabilir ve daha düzenli bir üretimi destekleyebilir. Bu aynı zamanda aracın üretim maliyetine etkisini de hesaplayabilirsiniz.

MTBF ve MTTR genellikle el ele giderken, çok farklı güvenilirlik metrikleridir. Arıza arasındaki ortalama süre, bir ekipman parçasının planlanmamış bir başarısızlık olmadan çalıştığı ortalama süreyi hesaplar. Örneğin, üç aylık bir süre boyunca, bir patates cipsi üreten firmanın endüstriyel ambalaj makinesi arka arkaya 40 iş günü boyunca çalışır ve üç planlanmamış arıza meydan gelir. MTBF’yi hesaplamak için gereken bilgiler budur. Öte yandan, tamir etme süresi, bir ekipmanı onarmak için geçen ortalama süreyi belirler. Diyelim ki bu firmanın bakım teknisyenine ambalaj makinesi arıza yaptığında düzeltmek ortalama 34,7 dakika sürüyor – bu MTTR. MTBF ve MTTR’nin farklı uygulamaları olmasına rağmen, bu hesaplamaların her ikisi de ekipmanların gelecekteki kesinti sürelerini tahmin etmek ve genel güvenilirliği artırmak için önemlidir.

TELDEN ARABA

Uncategorized içinde yayınlandı, , , etiketlendi3 Yorum

Bugün biraz çocukluğuma gitmek istedim. Akşama yine sizlere #Reliability yazmaya devam edeceğim. 2012 yılında kaleme aldığım bir yazımı olduğu gibi tekrar aktarıyorum.

Bahçeli bir evde doğdum.
Çocukluğumda bahçeli bir evde geçti.
Sokağımızdaki evlerin biri hariç hepsi bahçeli idi.
Aşağı köşedeki caminin hemen üstündeki evin kapısında apartman yazıyordu.
O bile sadece 3 katlı idi.
Tüm çocuklar sokakta oynardık.
Neler mi oynardık.
Genelde kızlı erkekli karışık oyunlarımız vardı
Kızlar büyüdüklerine karar verip aramızdan tek tek ayrılana kadar
İstop oynadık,
Yakar top oynadık
İp atladık
Ayak ipi oynardık
Taş sektirirdik.
Saklambaç ve elim sende oyunları vazgeçilmez oyunlardı.
Şimdi istop nedir der gibi baktığınızı internette arattığınızı düşünüyorum.
Çok eğlenceli idi.
Bir top yeterdi oynamak için.
Ebe olan topu havaya atar ve birinin adını söyler.
Geriye kalan herkes mümkün olduğu kadar uzağa kaçardı.
Oyunda önemli olan topu yakalayandan sizi vuramayacağı mesafeye kaçmaktı.
Yakar top ta benzer bir oyundu.
İki rakip oyuncunun arasında durur attıkları toplardan kaçmaya çalışırsınız.
Atılan topu yere düşürmeden yakalarsanız ilave bir can kazanırdınız.
Ayak ipi de gelişme çağındaki çocuklar için geliştirilmiş bir oyundu sanki.
Ayaklarınızı yerden kesen bir oyundu tıpkı ip atlama gibi.
Özellikle kızlar oynarlardı.
Ne kadar da çok oyun varmış oynadığımız.
Bir telden arabayı yazmak isterken, neler varmış neler…
Bizim cilli dediğimiz kim yerde misket kimi yerde bilya diye bilinen küre halindeki cam parçaları ile
Kafa karış ve mors oynardık.
Sokağın toprak olan bölümlerinde küçük kuyular kazıp
Cillileri sırasıyla o kuyulara sokmaya çalışırdık.
Bugün golf diye bilinen zengin aristokrat sınıfının oyununa çok benzerdi
Çok şaşırdınız değil mi?
Hangisi daha eski bilemiyorum.
Resimli romanların üzerine attığımız bozuk parada bir oyundu
Şimdi fark ediyorum biz erkeklerin kumar tutkusu çocuk yaşlarda başlamış.
Para üzerinde durmasın diye kitap kapaklarını cilalardık.
Ayakkabı cilası sürerdik evet
Güzelce parlasın ve kaygan olsun diye de kadife bir bezle saatlerce ovalardık.
Kader kısmet vardı, yine bir şans oyunu
Gofret verirdik boş yeri kazıyanlara büyük ödül mü bir paket çikolata idi.
Futbol vazgeçilmezimiz idi hepimizin.
Arka sokak ile yaptığımız maçlar unutulur gibi değil.
Sokakta oynardık evet.
Araba mı ne arabası sokağa giren sadece 2 araba vardı
Biri yeşil bir Anadol.
Diğeri de gıda toptancılığı yapan komşumuzun dükkanı pardon kamyoneti.
Kızların vazgeçilmezi evcilik ile ayak ipi idi.
Büyüdükçe el emeği oyunlarda arttı.
Kızlar evde paçavralardan yorgan içine tıkılan yünlerden bez bebekler yapmaya başladı.
Bizlerde bilyalı arabalar (tornet) ile telden arabalar.
Kimi yörelerde bilyalı arabalara  torent dendiğini yeni öğrendim.
Sormayın ben de bulamadım anlamını
Biz bilyalı derdik.
Tahta bir sandık altına dört bilya takarsın.
Salarsın kendini sokağın üstünden aşağıya doğru.
Kırılır yeniden yaparsın.
Bir süre sonra kontrol etmek istersin aşağıya doğru inerken.
Öne taktığın bilyaların olduğu parçayı hareketli yaparsın
O parçanın iki ucuna da ip bağlayıp kontrol etmeye çalışırsın.
Yine de kolayca parçalanır.
Nasıl dayansın ki.
Haftada 2 tane parçalardık.
Birden sokaktaki tüm çocuklara bisiklet alındı.
Bana kocaman bir üç tekerlekli bisiklet.
Sonra da bilyalı yasağı geldi ailelerden.
Bilyalı ile kayarken çıkardığı ses şimdi düşünüyorum da çok dayanılır gibi değildi.
Bilyalı modasını birden tel arabaya kaptırdı.
En sevdiğim işti tel araba yapmak.
Şimdi diyorum keşke bunları fotoğraflar ile ölümsüzleştirseymişim.
O gün belli idi benim kaportacı olacağım.
17 farklı telden arabam vardı.
Bazılarında vites bile yapmıştım işe yaramasa da görüntü olarak
Popüler modellerin hepsinden vardı.
Kamyon, otobüs bile
Nedense en çok Devrim arabasına benzetmeye çalıştığımı severdim.
Ne Mercedes ne de BMW
Her gün Devrim ile oynardım.
Arabalarımızı gezdirirdik.
Süslerdik
Bende adını Devrim koymuştum.
Devrimin kapıları açılır kapanırdı.
Bir kalem pile bağlı iki ampul ile ön farları bile vardı.
Pek havalı idi.
Geriye kalan her şeyi telden bu arabanın
….
 5/01/2012

ERFOLGSBAD

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendiYorum bırakın

In heutiger konkurrenzfaehiger Arbeitswelt, die erfolgreich verwaltenen Organisationen führen nicht nur Ihre Arbeiten weiter, sondern sie planen und gestalten auch Ihre zukünftige Erfolge. Strategisches Management ist ein unverzichtbares Instrument zum Erreichen an diese Ziele. #HOSHINKANRI bietet einen Rahmen für erfolgreiche Durchführung von den strategischen Managementprozessen. In diesem Artikel werden wir lernen, warum die Firmen das “Erfolgsbad” machen, sowie, wie es zu realisieren ist, indem sie #HOSHINKANRI durchführen.  Erfolgsbad ist der 5. Schritt, den ich bezüglich #HOSHINKANRI entwickelt habe.

Alle Betriebe wollen in der konkurrenzfaehiger Arbeitswelt erfolgrech sein, sowie eine nachhaltbare Vergrösserung kriegen. Aber den Erfolg kriegt man nicht nur durch Zielebestimmung und Strategienerzeugung. Der Erfolg benötigt bestimmte Methode und Ansatz zum Erreichen an diese Ziele. In diesem Punkt kommt der Ausdruck “Erfolgsbad” in Frage. Für die Firmen, das Erfolgsbad spielt beim Erreichen an strategische Ziele und beim Kriegen einen nachaltbaren Konkurrenzenvorteil eine unerlaessliche Rolle. In diesem Kapitel werden wir untersuchen, warum das Erfolgsbad wichtig ist, sowie wie es realisiert wird.

Der Ausdruck “Erfolgsbad” bedeutet die staendige Selbstkontrolle und –entwicklung der Organisationen zum Erreichen an ihre Ziele in der Arbeitswelt. Erfolgsbad beinhaltet alle Aspekte des Betriebs von der strategischen Planung bis zur Durchführung. Gleichzeitig Erfolgsbad beinhaltet die Zusammenarbeitsprozess der Mitarbeiter aller Niveau, von Manager  bis zu Arbeiter, zum Erreichen an diese  Ziele. Das Zweck des Erfolgsbads ist die Förderung zur naeheren Beziehungserstellung zwischen die Firma und den Mitarbeitern, um den Stress des Teams/der Mitarbeiter zu vermindern, die mentale und emotionale Balance wieder zu schaffen, sowie das Nachhaltbarkeitsystem zu verstaerken und die Loyalitaet zur Firma zu verbessern

  1. WAHL DES RICHTIGEN ORTS

Es gibt ein Faktor, das fürs Erfolgsbad sehr wichtig ist aber oft nicht berücksichtigt wird: Wahl des richtigen Orts. Die Wahl von dem physichen oder virtüellen Ort fürs Erfolgsbad hat einen grossen Enfluss über den Erfolg dieses Prozesses. Die effektive Bearbeitung von diesem Prozess haengt von der Wahl des richtigen Orts ab.

Wichtigkeit der Wahl von richtigem Ort

  1. Motivation ve Fokussieren: Ein richtiger Ort erhöht die Motivation der Teilehmer. Die Ziele des Betriebs und die Wichtigkeit des Erfolgsbads wird mehr offenbar in diesem Ort. Teilnehmer steigen ihre Bindungen zu den Organisationen.
  2. Produktivitaet und Zusammenarbeit: Ein richtiger Ort fördert zur effektiven Zusammenarbeit und Kommunikation. Die Interaktion unter den Teilnehmern hilft zur Verbesserung von den Arbeitsprozessen. Zusammenarbeit beschleunigt den Erreichungsprozess an die Ziele.
  3. İnspiration und Kreativitaet: Ein geeigneter Ort inspiriert den Teilnehmer. Es fördert zur Erscheinung der kreativen Ideen und hilft zur Herstellung der strategischen Lösungen.
  4. Datensammlung und Analyse: Datensammlung und Analysieren sind wichtig beim Erfolgsbad. Ein richtiger Ort vereinfacht diese Prozesse und ermöglicht den Zugang zu benötigten Instrumente des technologisches Infrastruktur und der Datensammlung.
  5. Datenschutz und Sicherheit: Einige Erfolgsbadthemen können den Datenschutz  erfodern. Ein richtiger Ort beweahrt diesen Datenschutz und so besorgt, dass sich die Teilnehmer in Sicherheit fühlen.

Wie waehlt man ein richtiger Ort ?

  1. Eignung für die Ziele: Bewerten Sie ob der Ort geiegnet für die Ziele der Organisation, sowie für den  Zweck des Erfolgsbads ist. Er muss die speziellen Anforderungen Ihres Betriebs erfüllen.
  2. Anzahl der Teilnehmer: Berücksichtigen Sie die Anzahl der Personen, die an dem Erfolgsbad teilnehmen. Ortkapazitaet muss besorgen, dass die Teilnehmer dahin  bequem passen.
  3. Technologisches Infrastruktur: Seien Sie sicher, dass die benötigte technologischen Geraete und das Infrastruktur anwesend sind. Benuztbarkeit der für Datensammlung und Kommunikaton benötigten Geraete ist wichtig..
  4. Klima und Atmosphere: Atmosphere des Orts muss die Teilnehmer motivieren und beruhigen. Naturales Licht, Einrichtung und Atmosphere im allgemeinen Sinne müssen berücksichtigt werden.
  5. Zugang und Lage : Lage des Orts muss den Zugang der Teilnehmer erleichtern. Es ist wichtig, dass das Transport bequem und leicht wird.
  6. Sicherheit und Datenschutz: Wenn heimliche Informationen weiterzugeben sind, treffen Sie Sicherheitsmassnahmen. Sicherheit und Datenschutz des Orts muss besorgt werden.

Die Wahl des richtigen Orts bei dem Erfolgdbad hat einen grossen Einfluss über die Effektivitaet und Ergebnisse von diesem Prozzes. Es erhöht die Motivation der Teilnehmer, fördert zur Zusammenarbeit und Kreativtaet, erleichtert Datensammlung- und Analysenprozesse, sowie besorgt die Sicherheit. Die Betriebe müssen dieses Faktor berücksictigen und den Ort des Erfolgsbads achtungsvoll waehlen.

B) BEWUSST und REICHLICH UNTERSUCHEN

Warum ist es wichtig, den Erfolg bewusst und reichlich zu untersuchen?

  1. Lernen- und Entwicklungsgelegenheiten: Den Erfolg bewusst zu untersuchen ermöglichen Lernengelegenheiten für die Organisationen. Das Verstehen der Ursachen von den Erfolgen und deren Ablauf hilft, sodass Sie sich für die zukünftige Ziele besser vorbereiten können.
  2. Vermindern der Fehler: Erfolgsbad bietet auch Untersuchungsgelegenheiten der Fehler und Misserfolge an. So wird es besorgt, dass die wiederholenden Fehler vermindert, sowie staendige Verbesserungen gemacht werden.
  3. Motivationerhöhung : Die Erfolge bewusst zu untersuchen erhöht die Motivation der Mitarbeiter. Die Erfolge und Beitraege zu erkennen erhöht die Loyalitaet des Personals an ihre Taetigkeiten.
  4. Strategisches Fokus:  Erfolgsbad fördert, dass  die Organisation  auf ihre strategische Ziele fokussiert. Das Verstehen von den Erfolgsursachen ermöglicht bessere Ausrichtung an diese Ziele.
  5. Entscheidungen bezüglich den Daten: Den Erfolg bewusst zu untersuchen erleichtert, die Entscheidungen bezüglich den Daten zu treffen. Dies hilft, sodass die Organisation bessere Entscheidungen trifft.

Die Schritte der bewussten und reichlichen Untersuchung des Erfolgs

  1. Uberprüfen der Ziele : Das Erfolgsbad beginnt mit der Uberprüfung der Ziele  und Erfolgskriterien. Diese Ziele müssen offenbar bezeichnet werden.
  2. Bewertung der Leistung: Die Strategien und Prozesse, die für den Erfolg verwendet sind, müssen detalliert untersucht werden. Es muss festgesstellt werden, welche Schritte nützlich waren,welche nicht.
  3. Datenanalyse: Erfolgsbad muss die Analyse der Leisitungsdaten beinhalten. Diese Daten helfen der Organisation, sodass versteht wird, was nützlich war und was noch zu verbessern ist.
  4. Meinungen der Teilnehmer: Die Meinungen der Mitarbeiter und anderer zustaendiger  Personen müssen gesammelt werden. Diese Rückmeldung hilft der Organisation bei der Festlegung ihrer toten Winkel, sowie der Verbesserungsgelegenheiten dazu.
  5. Aktionsplanerzeugung: Erstellen Sie Aktionsplaene bezüglich den Ergebnissen des Erfolgsbads. Diese Plaene müssen die Massnahmen beinhalten, die ermöglichen, dass die Organisation an ihre strategische Ziele besser erreicht.

Waehrend des Erfolgsbads, den Erfolg bewusst und reichlich zu untersuchen hilft den Organisationen, sodass sie neben den Misserfolge gleichzeitig auch die Ursachen hinter den Erfolgen verstehen.  Dieses Prozess schafft Lernengelegenheiten, vermindert die Fehler und erhöht die Motivation. Den Erfolg bewusst zu untersuchen besorgt, dass die Organisationen in dem Weg zu nachhaltbaren Erfolg staerkere Schritte machen.

C) ENTLEEREN SIE IHREN KOPF

Mentale Klarheit und Fokussieren sind kritische Faktoren für den Erfolg des Erfolgsbads. Hier sind einige Hinweise wie wir weahrend des Erfolgsbads unsere Köpfe entleeren können:

1. Meditation und Atemübungen : Meditation ist eine grosse Waffe, um mentale Ruhe zu kriegen. Bevor dem Erfolgsbad können Sie für einige Minuten Meditation machen um Ihren Geist zu beruhigen und von vorhandenen Gedanken befreit zu werden. Tiefe Atmen und Atemübungen können zur Beruhigung des Geists behillflich sein.

2. Erregen Sie Ihre Aufmerksamkeit: Waehrend des Erfolgsbads minimieren Sie die Faktoren, die Ihre Aufmerksamkeit stören könnten. Machen Sie Ihr Telefongeraet zu, vereinfachen Sie Ihren Arbeitsgebiet und versuchen Sie die unnötigen Geraeusche zu verhindern. Dies macht Ihr Geist erheblich mehr fokussiert.

3. Schreiben der taeglichen Gedanken: Ein effektiver Weg der Entleerung des Kopfs ist die taeglichen Gedaken zu schreiben. Bevor dem Erfolgsbad können Sie von den Gedanken befreit werden, die Ihren Kopf beschaeftigen, indem Sie sie notieren. Um diese nacher zu handeln, können sie ein Notizenheft oder ein Tagesbuch benutzen.

4. Ein schnelles Wandern oder Ausubung: Physikalische Aktivitaet kann den Geist beruhigen und den Stress vermindern. Bevor dem Erfolgsbad ein schnelles Wandern oder eine kurze Ausübung ist ein effektiver Weg für Erfrischung des Geists.

5. Auf Achtung fokussierende Techniken: Um Ihre Aufmerksamkeit besser zu fokussieren, können Sie bei dem Erfolgsbad die Bewusstseintechniken verwenden. Diese Techniken fördern zum Bewusstsein des vorhandenen Moments und so können sie den Geist beruhigen.

6. Eine einzige Pflicht zu machen: Vermeiden Sie mehrere Pflichte gleichzeitig durchzuführen. Beim Erfolgsbad auf eine einzige Pflicht zu fokussieren kann Ihnen helfen, sodass Sie Ihren Geist entleeren. Bevor andere Arbeiten zu fertigen, fokussieren Sie auf Erfolgsbad.

Erfolgsbad ist das Prozess, in dem die Organisation das Erreichen an ihre Ziele und strategische Verbesserungen durchführt. Aber für die Effektivtaet dieses Prozesses sind mentale Klarheit und Fokussiereung nötig. Oben genannte Hinweise können durch Kopfentleerung helfen, sodass das Erfolgsbad mehr effektiv und effizient gemacht wird. Den Geist zu beruhigen ist ein wichtiger Schritt in dem Weg zum Erfolg.

D) ATMEN SIE TIEF

Die Punkte, die für zukünftige Erfolge ein Vorbild sein könnten festzusetzen ist für personale und berufstaetige Entwicklung wichtig. Hier sind die Schritte, die uns bei der Festsetzung dieser Punkte helfen können:

  1. Verstehen Sie Ihre Eigene Werte und Interresen: Der erste Schritt ist das Verstehen ihrer eigenen Werte und Interessen. Welche Themen gibt es, in denen Sie für andere Leute ein Vorbild sein wollen? Welche nehmen Sie wichtig an? Es kann Ihnen besser motivieren, auf die kompatibelen Bereiche mit Ihren eigenen Werten zu fokussieren.
  2. Kennenlernen Ihre Begabungen und Qualitaeten, die andere beeinflussen: Welche Begabungen und Qualitaeten machen Sie als “speziell”? Welche Bereiche gibt es wo sie gut sind, sowie andere inspirieren können? Diese Begabungen zu kennen kann bei der Festlegung der Punkte behilflich sein, wo Sie ein Vorbild sein können, 
  3. Uberprüfen Sie Ihre vergangenen Erfolge: Uberprüfen Sie die Erfolge, die Sie vorher gekriegt haben. Welche Erfolge haben Sie stolz gemacht und andere inspiriert? Diese Erfolge können bei der Festlegung der zukünftigen Punkte, wo Sie ein Vorbild sein könnten, ein Führer sein.
  4. Untersuchen Sie die Personen, für die Sie ein Mentor oder Vorbild sein wollen: Denken Sie an Ihre Mentoren oder Vorbilder. Untersuchen Sie, was diese Personen geschafft haben und wie sie für andere ein Vorbild gewesen sind.. Dies kann Ihnen inspirieren, um Sie ein aehnliche Rolle zu spielen.
  5. Beobachten Sie gemeinschaftliche Bedürfnisse und Probleme: Beobachten Sie gemeinschaftliche Bedürfnisse und Probleme achtungsvoll. Sie können die Punkte bestimmen, die für diese Probleme einige Lösungen erzugen, sowie für die Gemeinschaft eine positive Aenderung schaffen können.
  6. Sehen Sie Ihre eigene Ziele nach: Sehen Sie Ihre eigene Ziele nach. Welche Ihrer Ziele beinhalten nicht nur Ihre persönliche Erfolge, sondern auch die Erfolge, die für andere ein Vorbild sein können? Bestimmen Sie die Punkte, woran Sie ein Vorbild sein könnten, indem Sie diese Ziele berücksichtgen.
  7. Kriegen Sie Rückmeldung: Kriegen Sie Rückmeldungen von den Personen in Ihrer Naehe. Fragen Sie, was Sie ein wichtiges Vorbild machen könnte oder welche von Ihren Haltungen andere inspirieren könnten. Ein aeusserliches Perspektiv kann Ihnen bei der Festlegung helfen, wo Sie ein Vorbild sein können.

Bestimmung der Punkte mit Tieffatmen, die für neue Erfolge inspiriert sein könnten, kann neben Ihrer eigenen persönlichen Entwicklung, auch besorgen, dass Sie andere inspirieren. Das Verstehen Ihrer eigenen Werte, Begabungen und Interessen ist der erste Schritt für Bestimmung  dieser Punkte. Diese Punkte zu entdecken, kann zu einem Vorbild mit grösseren Zweck führen

E) VERBRINGEN SIE MEHR ZEIT

Der Erfolg ist das Ergebniss, das viele Personen und Organisationen abzielen. Aber der Erfolg ist nicht nur mit Erreichen an ein Ziel begrenzt, es ist auch wichtig gleichzeitig diesen Erfolg weiterzuführen. Die Erfolge nachhaltbar zu machen ist en krititischer Schritt beim Erreichen an langfristige Ziele. Der Erfolg kann als die Realisierung eines Ziels, Beenden eine Projekts oder Kriegen eines persönlichen Erfolg bezeichnet werden.Aber ein realer Erfolg ist nur der Anfang dazu. Wenn Sie an Ein Ziel erreicht haben, faengt eine neue Reise an, um diesen Erfolg weiterzuführen und in der Zukunft grössere Erfolge zu kriegen.

Nachhaltbarer Erfolg ist Umwandlungsprozess der gekriegten Erfolge zum langfristiegen Erfolg. Es fokussiert auf mehrere Erfolge, indem sie  als Grund benutzt werden, statt den Erfolg als eine einmalige Tatsache denkt. Nachhaltbarer Erfolg abzielt die langfristige Leistungserhöhung einer Organisation, eines Persons oder eines Projekts. Um die Erfolge weiterzuführen,  ist es wichtig das Lernen und die Entwicklung weiterzuführen. Neue Begabungen zu lernen ist kritisch für die Anpassung an die Marktaenederungen und Uberschreitung des Konkurrenz. Nachhaltbarer Ergfolg ist das Ergebniss eines strategischen Plans. Die Festsetzung  langfristiger Ziele ist für die Nachhaltbarkeit Ihrer Organisation oder Projekt wichtig. Ihre Werte und ethische Kriterien müssen die Basis des nachhaltbaren Erfolgs darstellen. Diese Werte zu bewahren, versichert Ihr langfristiger Erfolg.

Um den Erfolg weiterzuführen ist staendige Verbesserung wichtig, Sie könen Ihren Erfolg erhöhen, indem Sie auf die Rückmeldungen beachten, sowie die Prozesse optimieren. Die Anpassungsfaehigkeit an veraenderlichen Bedingungen ist für die Erfolgsweiterführung nötig. Die veraenderlichen Maerkte, technologische Entwicklungen und Konkurrenz benötigen, dass die Organisationen eine Anpassungsfaehigkeit zeigen. Die Erfolge nur als Erreichen an eigenes Ziel zu sehen, ist eine begrenztes Perspektiv. Ein wahrer Erfolg ist betreffend diese Ziele nachhaltbar zu machen, sowie der Förderung zu langfristige Ziele. Der nachhaltbare Erfolg benötigt das Lernen, Planung, Bewahrung der Werte, staendige Verbesserung, Adaptation und Flexibilitaet. Sie können in Ihrer Reise zum nachhaltbaren Erfolg mehr Zeit verbringen, indem Sie auf diese Punkte beachten. Sie können auch diese Erfolge in die Zukunft tragen und für andere ein Vorbild sein.

Bleiben Sie Sich mit Liebe, bis zum naechsten Schritt Ich wollte an diesem speziellen Tag etwas besonderes schreiben. Frohes 100. Jahr unserer Republik in der Folge von ATATÜRK.

Pflege die Kraft

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendiYorum bırakın

#HOSHINKANRI, ist eine der japanischen Leitungsphilosophie- und Strategieplanungsmethoden.  Basiszweck von HOSHINKANRI  ist die innere Kraft einer Organisation in Bewegung zu setzen, sowie die Perfektion ausrichten, indem das Potential der Organisation frei wird. Diese Methode hilft den Organisationen beim Erreichen an ihre strategische Ziele, sowie sie leistet den Mitarbeitern den Beitrag zu ihren persönlichen und beruflichen Entwicklungen. Das Motto “ Pflege deine innere Kraft, macht dein Potential frei” bezeichnet das Wesen von HOSHINKANRI und ist der vierte Schritt, den ich entwickelt habe um es durchzuführen.

Strategisches Management ist die Basis des Erolgs irgendeiner Organisation. Organisationen machen strategische Plaene an ihre Ziele zu erreichen und bemühen sie sich um diese Plaenee durchzuführen. Aber ein erfolgreiches strategisches Management ist nicht nur ein Plan, das auf den Papieren ausführlich geschrieben ist, sondern es ist auch stark abhaengig mit der Faehigkeit für Bewegungsetzen der inneren Kraft und auch Freigeben des Potentials der Organisation. In diesem Punkt kommt HOSHINKANRI  in Frage.

Wörtlich kann man HOSHINKANRI als “Zielmanagement” übersetzen; es ist ein System, das  zweck der  Hilfe für die Organisationen zum Erreichen an ihre strategische Ziele entworfen ist. Aber es ist nicht nur für die Erzeugung der Arbeitsplaene, sondern es setzt das innere Potential der Organisationen in Bewegung, sowie fördert den Telnahme aller Mitarbeiter in jedem Niveau.  HOSHINKANRI’s Basisphilosphie kommt aus dem Prinzip “Pflege deine innere Kraft, macht dein Potential frei” her.

Es hilft den Organisationen bei Bestimmung der stratetgischen Ziele für die Bezeichnung, Entwicklung und  Bewegungsetzen ihrer inneren Kraft. In diesem Punkt ist es wichtig das innere Potential in jedem Mitarbeiter zu pflegen. Innere Kraft beinhaltet Kenntnisse, Erfahrung, Faehigkeit und Motivation der Mitarbeiter. HOSHINKANRI bietet ein Rahmen an, um die innere Kraefte frei zu machen und sie zu leiten. Die Mitarbeiter verstehen die strategischen Ziele der Organisation und haben die Gelegenheit den Beitrag zum Erreichen an diese Ziele zu leiten. Dies ermöglicht, dass die Mitarbeiter aller Niveau mehr Bindung an ihre Arbeit zeigen.

HOSHINKANRI hilft den Organisationen beim Freigeben ihrer Potentiale. Dies ist nicht begrenzt, dass nur Personen ihre Potentiale freigeben, sondern es zielt auch ab, in der ganzen Organisation eine Synergie zu schaffen. HOSHINKANRI gibt zu allen İdeen und Vorschlaege der Mitarbeiter aller Niveau den Wert Dies bringt verschiedene Betrachtungsaspekte der Organisation zusammen und fördert kreative Lösungen.Wenn das Potential freigegeben ist, kann die Organisation schneller lernen, sowie an den Aenderungen schneller adoptieren und so bessere Ergebnisse kriegen.

HOSHINKANRI hilft den Organisationen beim Erreichen an strategischen Ziele und gleichzeitig bietet es die Gelegenheit an, innere Kraefte zu pflegen und die Potentiale frei zu lassen. Dieser Ansatz ermöglicht, dass die Organisationen den Erfolg nicht nur mit ausserlichen Faktoren, sondern auch mit innerlichen Krafte haben.  Das Motto “Pflege deine innere Kraft, macht dein Potential frei” fördert das Teilnehmen jedes Mitarbeiters und so hilft es, dass ein staendiges Lernen- und Entwicklungskultur erstellt wird. Die Organisationen können mehr wettbewerbsfaehig, effektiv und nachhaltig sein, indem sie diese Prinzipien mit HOSHINKANRI verfolgen. Es ist so aehnlich wie Ernaehrung.

  1. Bewusste Pflege

Unsere innere Kraft bewusst zu pflegen ist wichtig, um auf unsere Firmenentwicklung zu fokussieren und die innere Ressource am besten zu verwenden. Hier sind einige Schritte dazu:

  1. Kennenlernen Sie Ihre Firma: Um Ihre innere Kraft zu pflegen, müssen Sie zuerst Ihre Firma kennenlernen. Sie können bestimmen in welchen Bereichen Sie kraeftig sind und was zu entwickeln sind, indem Sie Ihre Faehigkeiten,Werte, Interresen und schwache Punkte verstehen.
  2. Legen Sie ein Zweck fest: Für Ihre Firma reale und inspirative Zwecke zu bestimmen hilft Ihnen, sodass Sie Ihre innere Kraft in Bewegung setzen. Diese Zwecke können in den Bereichen von einfacher Transformation, Entwicklung, Beziehungen oder woanders sein. Ihre Zwecke müssen Ihnen Motivation geben.
  3. Seien Sie offen zum Lernen: Um İhre Firma zu entwicklen, seien Sie staendig offen zum Lernen. Neue Kenntnisse und Begabungen zu lernen, wie Pure-Strategie, erhöht Ihre innere Kraft. Sie können dafür Bücher lesen, zu den Kursen gehen oder Coaching bekommen.
  4. Entwickeln Sie “Positiv-Denken” Gewohnheit : Positives Denken ist eine der wichtigsten Methoden um Ihre innere Kraft zu erhöhen. Glauben Sie an Ihre Firma, Mitarbeitern, und Team; fokussieren Sie auf positive Ziele und tauschen Sie die negativen mit positiven Denken.
  5. Beachten Sie an Beziehungen zwischen Personen: Soziale Unterstützung ist ein wichtiger Teil der Erhöhung Ihrer inneren Kraft. Die Familien der Mitarbeiter können Sie und Ihr Team in den schwierigen Zeiten unterstützen, sowie Motivation geben.
  6. Haben Sie keine Angst den Risiko einzugehen: Waehrend Sie Ihre innere Kraft pflegen, seien Sie offen zu neuen Erfahrungen und Gelegenheiten. Risiko einzugehen kann Ihnen helfen, sodass Sie neue Begabungen entwickeln, sowie Selbstvertrauen erhöhen.
  7. Passen Sie sich gut auf: Auf Ihre Firma gut aufzupassen ist ein Grundschritt für die Pflege Ihrer inneren Kraft. Schlafen Sie ausreichend, ernaehern Sie sich gesundlich und steuern Sie den Stress.
  8. Setzen Sie Ziele fest und beobachten Sie den Fortschritt: Ziele festzusetzen und die Prozessen zum Erreichen an diese zu beobachten ist für die Pflege Ihrer inneren Kraft wichtig. Jemehr Ziele erreicht werden, desto wird der Erfolgssinn grösser.

Die Pflege Ihrer inneren Kraft benötigt staendige Bemühung. Sie können auf Ihre persönliche Entwicklung fokussieren und Ihr Potential zum höchsten Punkt bringen, indem Sie diese Schritte verfolgen. Innere Kraft ist eine grosse Ressource in jeder Firma und Sie können eine mehr befriedigende und erfolgreiche Firma sein, indem Sie diese Ressourcen effektiv verwenden.

  • TEILEN SIE ZU PORTIONEN UNTER

Die innere Kraft der Firma zu pflegen und den Erfolg in kleinen Portionen zu unterteilen, sowie zu diversifizieren, können die Motivation der Mitarbeiter erhöhen und so helfen sie auch der Organisation, sodass  sie mehr effektiv und erfolgreich wird. Hier sind einige Schritte, die Sie zum Realisieren dieser Zwecks verfolgen können:

  1. Definieren Sie die Erfolge : Sie müssen zuerst klar definieren in welchen Bereichen die Firma erfolgreich ist und was überhaupt diese Erfolge sind. Messen Sie die Erfolge bezüglich Nummer, Projekte oder Leistungsmerkmale.
  2. Setzen Sie kleine Milensteine fest: Unterteilen Sie die grossen Erfolge in kleinen Schritte und nehmen Sie jedes als ein Milenstein an z.B. ein Projekt zu beenden, ein neuer Kunde zu bekommen oder ein neues Produkt zum Markt zu bieten.
  3. Machen Sie die Erfolge sichtbar: Die Erfolge sichtbar zu machen kann die Motivation der Mitarbeiter erhöhen. Sie können sie auf einer Wand oder duch eine Praesentation weitergegeben z.B Sie können eine Erfolgswand erzeugen und alle Erfolge darauf sichtbar simulieren.
  4. Preis- und Kennenlernenprogramme: Für kleine Erfolge bestimmen Sie die Preis- und Kennenlernenprogramme. Die Preise können finanzielle Förderungen, Urlaubstagen in den speziellen Daten oder speziell vorbereitete Zertifikaten sein. Dies fördert den Mitarbeitern mehrere Bemühung zu leisten.
  5. Erfolge weitergeben: Geben Sie die Erfolge zum ganzen Team oder Organisation weiter. Dies ermöglicht, dass auch die andere Leute dafür stolz werden und so erhöht sich Teamgeist.
  6. Diversifizieren: Bezüglich den Erfolgen, fokussieren Sie sich nicht nur auf  Arbeitsergebnisse; Sie können sie in verschiedenen Bereiche diversifizieren, wie persönliche Entwicklungserfolge der Mitarbeiter, Teamarbeiten oder Prozessenverbesserungen.
  7. Machen Sie öfter Aktualisierungen: Besorgen Sie, dass die Mitarbeiter immer auf neue Ziele sich fokussieren, indem Sie die Erfolge oft aktualisieren. Dies hilft, sodass die die Motivation nachhaltig wird.
  8. Besorgen Sie Rückmeldung: Nachdem Sie die Erfolge offensichtlich mitgeteilt haben, erklaeren Sie den Mitarbeitern warum diese Erfolge wichtig sind und wie sie den Beitrag geleistt haben. Dies ermöglicht, dass die Mitarbeiter mehrere Bindung fühlen.
  9. Feiern Sie die Erfolge : Motivieren Sie die Mitarbeiter, indem Sie alle Erfolge feiern. Sie können verschiedene Methoden, wie ein kleines Feiern, Kuchen, eine spezielle Aktivitaet oder Bedankennote verwenden.
  10. Zuordnung an strategische Ziele: Ermöglichen Sie den Mitarbeitern besser zu vestehen, wie sie dazu Beitrag geleistet haben, indem Sie die Erfolge an die strategischen Ziele der Organisation zuordnen. Dies hilft, dass jeder Mitarbeiter seinen eigenen Beitrag bei dem Erfolg der Firma besser sieht.

Sie können die innere Kraft der Firma erhöhen, sowie besorgen, dass die Mitarbeiter mehrere Bindung und Motivation fühlen, indem Sie die Erfolge zu kleinen Portionen unterteilen. Dieser Ansatz kann eine effektive Methode zur Erhöhung des Erfolgs Ihrer Firma und Förderung zur besseren Leistung von Ihren Mitarbeitern sein.

  • BERUHIGEN SIE SICH

Verhinderung der Erfolgsrauschheit von der Firma ist sehr wichtig, um die langfristiger Erfolg fort zu setzen. Hier sind einige Strategien, die Sie zur Verhinderung solcher Situation vefolgen können :

  1. Erstellen Sie ein staendiges Verbesserungskultur : Ein Erfolg ist keine Garantie eines nachkommenden Erfolgs. Erstellen Sie ein Kultur für Ihre Firma, das nicht nur auf die aktuellen Erfolge sich fokussiert, sondern wie sie sich staendig entwickeln kann.  Machen Sie Studien um die Arbeitsproesse und Produkte staendig zu verbessern.
  2. Niedriger Widerstand gegen Aenderung: Eine erfolgreiche Organisation muss zu den  Aenderungen offen sein. Besorgen Sie schnelle Anpassung zu den Aenderungen der Organisation, statt des Widerstands dagegen. Geben Sie Wert zu neuen İdeen und Ansaetzen
  3. Bemütigen Sie die Nachdenkenführerschaft: Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Gelegenheit für Weitergabe ihrer Ideen, sowie für Neuigkeitsrealisierung. Sie können besorgen, dass Ihre Organisation innovativ und konkurrenzfaehig wird, indem Sie die  Nachdenkenführerschaft fördern.
  4. Machen Sie Entscheidungen bezüglich den Daten: Machen sie Entscheidungen bezüglich den Daten, um die Erfolge und Misserfolge objektiv zu bewerten. Ansatz bezüglich den Daten hilft Ihrer Organisation staendig sich zu verbessern.
  5. Beobahcten Sie den Wettbewerb nah: Verfolgen Sie staendig die Gegnerfirmen und Sektorentrends. Dies hilft, sodass Ihre Organisation ihre Konkurrenzfaehigkeit bewaehrt und entwickelt.
  6. Benutzen Sie Strategien zur Diversiffizierung: Um Erfolgsrauschheit zu verhindern, diversiffizieren Sie Ihre Arbeitsmodel und Einkommenressourcen.Versuchen Sie in verschiedenen Bereichen erfolgreich zu sein, statt eines Erfolgs bezüglich einem einzigen Produkt oder Service.
  7. Erfüllen Sie Prinizipien des Risikomanagements: Schaetzen Sie mögliche Krisen und Probleme schon vorher und seien Sie dazu vorbereitet, indem Sie Risikomangament-Strategien benutzen. Dies ist für einen staendigen Erfolg wichtig.
  8. Besorgen Sie staendige Ausbildung und Entwicklung:  Fördern Sie Ihren Mitarbeitern staendig zur Ausbildung und persönlichen Entwicklung. Dies kann den Erfolg Ihrer Organisation sowie von den Mitarbeitern erhöhen.
  9. Machen Sie weiter anderen Beitrag zu leisten Machen Sie weiter den Beitrag zu den sozialen Projekten oder Gemeinschaftservices zuleisten. Dies kann Ihrer Organisation helfen, sodass sie eine positive Reputation  in der Gemeinschaft fortsetzen.
  10. Fördern Sie die Erfolge aber seien Sie ausgeglichen: Es ist wichtig die Erfolge zu kennenlernen und sie feiern, aber vergessen Sie nicht, dass sie nur Meilensteine sind. Jeder Erfolg ist ein neuer Beginnpunkt und muss Ihnen erinnern lassen, dass Ihre Firma sich vergroessern und entwickeln muss.

Verhinderung der Erfolgsrauschheit besorgt, dass Ihre Firma für die langfristige Nachhaltigkeit  und Konkurrenzfaehigkeit vorbereitet ist. Geben Sie Wert zu Ihren Erfolgen, aber vergessen Sie nicht, dass die Erfolge eine impulsive Kraft für Ihre Firma zur Vergrösserung und Entwicklung ist.

  • KONTROLLIEREN UND VERBREITEN SIE

Sie können diese Schritte verwenden, um die innere Kraft der Firma zu pflegen und die Prozesse zu kontrollieren. Dieser Ansatz kann bei der Verbesserung des Firmenbetrieb behilflich sein und so die innere Kraft erhöhen:

  1. Untersuchung von den Prozessen: Der erste Schritt ist idie Untersuchung der vorhandenen Prozessse Ihrer Firma und Arbeitsablaeufe. Detalliertes Verstehen Ihrer Prozesse hilft zur Bestimmung der Entwicklungsgelegenheiten.
  2. Bestimmung der Schlüsselmerkmale der Leistung (KPI): Setzen Sie KPI’s fest um den Erfolg jedes Prozesses zu messen. KPI helfen Ihnen, sodass sie bewerten können, wie die Prosezze effektiv und produktiv sind.
  3. Erstellung von dem Verbesserungsteam: Für die Prozessenverbesserung erstellen Sie ein Team oder Projektenteam. Dieses Team ist bei der Kontrolle und Entwicklung von den Prozessen verantwortlich. Das Team kann die Mitglieder aus verschiedener Abteilungen beinhalten.
  4. Erstellung von Prozessenplaene : Machen Sie die Prozesse sichtbar, indem Sie dafür Plaene erstellen. Diese Plaene zeigen die Prozessablaeufe, die Schritte und die Interaktionen deutlich.
  5. Prozessenstandartisierung: Das Verbesserungsteam muss Arbeitsablaeufe und Verfahren entwickeln, die ermöglichen, dass die Prozesse in einem bestimmten Standart durchgeführt werden. Diese Standarten sind bei der Konsistenz- und Qualitaetsbesorgung der Prozessen behilflich.
  6. Ausbildung und Bewusstseinerstellung: Lehren Sie den Mitarbeitern die neuen Prozessenstandarten und Entwicklungen. Erklaren Sie ihnen die Wichtigkeit der Prozesse und wie sie noch besser durhgeführt werden können.
  7. Beobachtung und Messung: Beobachten und messen Sie staendig die festgesetzten KPI’s. Dies hilft Ihnen, sodass Sie die Leistung der Prozesse verstehen, sowie die Entwicklungen beobachten können.
  8. Proaktive Problemlösung: Erstellen Sie ein System für dringende proaktive Probemlösung, sobald wenn bei den Prozessen einige Probleme und Ablenkungen entdeckt werden.
  9. Probieren und Verbesserungen : Führen Sie die Entwicklungen in den Prozessen durch und beobachten Sie die Ergebnisse. Nacher wiederholen Sie dieses Kreislauf, um die Prozesse staendig zu verbesseren.
  10. Verbreitung der guten Durchführungen : Verbreiten Sie die verbesserten Prozesse und die besten Durhführungen. Organisieren Sie Ausbildungen sowie İnformationweitergabe um den anderen Abteilungen und Arbeitseinheiten diese Verbeserungen zu erklaren.
  11. Fördern Sie das staendige Verbesserungskultur: Erzeugen Sie ein Organisationskultur, das das staendige Verbesserungskultur in der Arbeit unterstützt. Besorgen Sie, dass die Arbeiter nachdenken wie sie staendig die Prozesse und Arbeitsablaeufe entwickeln können.
  12. Technologische Unterstützung : Verwenden Sie angenehmes Software, sowie technologische Gaerete für die Unterstützung der Prozessenverbesserung und  -kontrol. Automatisierung oder Software für Arbeitsprozessenmanagement können bei der effektiveren Verwaltung von den Prozessen behilflich sein.

Prozessenkontrol und –entwicklung spielt bei der Erhöhung der inneren Kraft der Firma eine kritische Rolle. Staendige Verbesserung kann besorgen, dass Ihre Organisation mehr konkurrenzfaehig und produktiv wird; und dies bringt noch grössere Erfolge mit.

Wenn Sie die innere Kraft der Firma ordentlich und erfolgreich pflegen, werden die Mitarbeieter mehr motiviert; die Mitarbeit erhöht sich, die Kundenservicequalitaet wird grösser, bessere Leistung und Produktivitate werden bekommt, Konkurrenzfaehigkeit wird höher, Zusammenarbeits- und Investitionsgelegenheiten vermehren sich, eine positive Reputation wird dargestellt und die Nahhaltigkeit der Firma verstaerkt sich. Dies unterstützt den langfristigen Erfolg und die Vergrösserung der Firma und fördert die effektive Benutzung der inneren Kraft.

“Verinnerlichen Sie die Erfolge, Gestalten Sie die Zukunft!”

GÜVENİLİRLİK İÇİNDE MTBF ROLÜ

Eğitim, TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendiYorum bırakın

İlk yazımda sizlere; #Güvenilirlik , #Reliability kavramını mühendislik ve fiziksel sistemler bağlamında detaylı bir şekilde açıklamaya çalıştım. Güvenilirlik, bir sistemin, ekipmanın veya hizmetin belirli koşullar altında ne kadar süreyle başarılı bir şekilde çalışma olasılığı olarak tanımlanmıştır. Bu bağlamda, güvenilirliği ölçmek için kullanılan kriterlerin hesaplanabilir, objektif ve test edilebilir olması gerektiğini asla unutmayın.

Ayrıca, güvenilirlik analizinin amacının, olumsuz olayların ortaya çıkma riskini değerlendirmek ve yönetmek için stratejiler önermek olduğunu unutmamalıyız. Reliability bilmeden doğru ve isabetli #HOSHINKANRI yapmak neredeyse imkansızdır. Bu, mühendislerin titizlikle çalışmalarını gerektiren bir konsepttir, çünkü bir hatanın bile sistemi başarısız kılabilme potansiyeli söz konusudur. Bugün biraz daha Güvenilirlik teorisi üzerinde durduktan sonra adım adım ilerleyeceğiz.

Güvenilirlik teorisi, olasılık teorisini kullanarak bileşenlerin, bileşen sistemlerin, ürün yada hizmetlerin ömürlerindeki belirsizliğin ölçülmesi ile ilgilidir. Aradığımız cevapları bulmamızı kolaylaştırır. Örneğin ;

  • Optimum bir ürün tasarımı yapmak
  • Arzu edilen test sonuçlarını yakalamak
  • Ürünün, hizmetin gerçek değerini bulması
  • Bakım planlarının, modellemelerinin oluşturulması.
  • Geri Dönüşüm teorisinin ve yedek parça planlarının yapılması
  • …

Çok ilginç bir karışımdır aslında “güvenilirlik”, olasılık, istatistik ve yapılan işin karışımıdır. Size bugünü verir. Çok sayıda bileşenden oluşan sistemlerin güvenilirliği oldukça ilgi çekicidir. Bir sistemin ömrünü, sistemin bileşenlerinin ömrü, sistemin yapısı ve tamir sürecinin olasılığı belirler. Bu yazıda size hesaplarda kullanacağımız ilk veriden bahsedeceğim. Güvenilirlik faktörlerinden ilki Mean Time Before Failure (MTBF), Arızalar arasındaki ortalama süredir.

MTBF, bir sistem, ürün veya sürecin belirli bir süre içinde ortalama olarak arızalanma süresini temsil eden bir güvenilirlik ölçüsüdür. Bu metrik, bir sistem veya bileşenin ne kadar süreyle kesintisiz bir şekilde çalışabileceğini tahmin etmek için kullanılır. MTBF, sistemin genellikle rastgele arızalarla karşılaştığı durumları yansıtarak, belirli bir süre zarfında meydana gelen ortalama arıza sayısını ifade eder.

MTBF’nin hesaplanması, bir sistemin belirli bir süre içinde kaç kez arızalandığını ve toplam çalışma süresini içerir. Bu süreç, mühendislik tasarımında ve süreç yönetiminde önemli bir rol oynar. MTBF’nin yüksek olması, bir sistem veya ürünün daha güvenilir olduğunu gösterir, çünkü arızalar arasındaki süre uzundur ve kullanıcılar için daha az kesinti yaşanır.

MTBF aynı zamanda ürün veya sistemlerin bakım planlamasında da kullanılır. Düşük MTBF’ye sahip bir sistem, daha sık bakım gerektirebilir ve bu da işletme maliyetlerini artırabilir. Özellikle kritik uygulamalarda, yüksek MTBF’ye sahip olmak, sürekli çalışma ve güvenilirlik gereksinimlerini karşılamak için kritiktir.

Ancak, MTBF’nin sınırlamaları da vardır. Örneğin, bu metrik, sistemlerin kullanım koşulları veya dış etkenler gibi çeşitli faktörleri dikkate almaz. Ayrıca, sistemlerin yaşlanmasıyla birlikte arıza olasılıkları artabilir ve bu durum MTBF’nin geçerliliğini azaltabilir. Bu nedenle, MTBF’nin yanı sıra diğer güvenilirlik ölçütlerine de dikkat edilmelidir.

Sonuç olarak, MTBF, mühendislik ve endüstri alanlarında kullanılan önemli bir güvenilirlik metriğidir. Bu metrik, sistem ve ürünlerin performansını değerlendirmek, bakım planlamak ve kullanıcıya kesintisiz bir deneyim sunmak için kritik bir rol oynar. Reliability, Güvenilirlik ilk olarak tüm kalite ve yönetim sistemlerinin çıkış noktası olan havacılık sektöründen tüm dünyaya yayılmıştır. Özellikle, MTBF Amerikan Federal Havacılık Dairesi olan FAA (Federal Aviation Administration) güvenlik standartı olarak kullanılmaktadır.

Havacılık sektöründe, uçakların güvenilir bir şekilde çalışması ve seyahat edenlerin güvenliği açısından MTBF (Mean Time Between Failures) kritik bir öneme sahiptir. Özellikle uçak motorları gibi kritik sistemlerde MTBF’nin yüksek olması, arızaların en aza indirilmesi ve uçuş sırasında meydana gelebilecek kesintilerin önlenmesi için hayati öneme sahiptir.

Bir uçak motorunun MTBF’sini değerlendirmek için, motorun belirli bir süre zarfında meydana gelen arızaların sayısı ve bu arızalar arasındaki ortalama süre dikkate alınır. Örneğin, bir uçak motorunun 10.000 saatlik bir MTBF’si varsa, bu, ortalama olarak motorun 10.000 saatlik bir süre zarfında bir arıza yapacağı anlamına gelir.

Havacılık mühendisleri, uçak motorlarının MTBF’sini yüksek tutmak için sürekli olarak tasarım iyileştirmeleri yaparlar. Bu, daha dayanıklı malzemelerin kullanılması, daha hassas üretim süreçleri ve daha etkili bakım stratejilerini içerebilir. Ayrıca, uçuş verileri analizi ve arıza modları ve etkileri analizi gibi yöntemler kullanılarak potansiyel arıza nedenleri belirlenir ve bunların önlenmesi için önlemler alınır.

Örneğin, bir hava yolu şirketi, filosundaki uçak motorlarının MTBF’sini izleyerek, bakım planlamasını optimize edebilir. Bu, planlı bakım aralıklarını belirleyerek uçakların daha az zaman kaybetmesini ve müşterilere kesintisiz hizmet sunulmasını sağlar. Ayrıca, bu veriler, motor üreticilerine geri bildirim sağlayarak gelecekteki tasarım iyileştirmeleri için yol gösterici olabilir.

Havacılık sektöründeki MTBF çalışmaları, güvenli ve güvenilir uçuş operasyonları sağlamak amacıyla sürekli olarak geliştirilmekte olan kapsamlı bir süreçtir. Bu çabalar, havacılık endüstrisinde güvenilirlik standartlarının yüksek olmasına ve seyahat edenlerin güvenliği için gerekli önlemlerin alınmasına katkıda bulunmaktadır.

Gelin bir de hesaplanmasına bakalım:

MTBF (Mean Time Between Failures) hesaplamak karmaşık bir süreçtir ve spesifik olarak uçak motorları, aviyonik sistemler veya diğer havacılık bileşenleri gibi alt sistemlere odaklanabilir. Ancak, genel olarak, MTBF’nin hesaplanması için aşağıdaki genel formül kullanılır:

MTBF = {Toplam Çalışma Süresi}/{Toplam Arıza Sayısı}​

Bu formülde, “Toplam Çalışma Süresi” belirli bir süre boyunca sistemin çalıştığı toplam süreyi temsil eder ve “Toplam Arıza Sayısı” o süre zarfında meydana gelen toplam arıza sayısını ifade eder.

Havacılık sektöründe MTBF’nin belirlenmesi şu adımları içerebilir:

  1. Çalışma Süresi Belirleme:
    • Belirli bir uçak parçasının veya sistemini çalıştığı toplam süreyi belirlemek için uçuş verileri ve bakım kayıtları gözden geçirilir.
  2. Arıza Sayısını Belirleme:
    • Bu süre zarfında meydana gelen arızaların sayısını belirlemek için bakım kayıtları ve uçuş verileri kullanılır.
  3. MTBF Hesaplama:
    • Yukarıdaki formülü kullanarak MTBF hesaplanır.

Havacılık sektöründe MTBF’nin “ne kadar olmalı” sorusu, özellikle bileşenlerin kritikliği, kullanım koşulları ve güvenlik gereksinimleri gibi bir dizi faktöre bağlıdır. Bu nedenle, belirli bir sistem veya bileşen için kabul edilebilir MTBF seviyeleri geniş bir aralıkta olabilir.

Genel olarak, havacılık endüstrisi, güvenilirlik standartları ve yönergeleriyle uyumlu olarak çalışır. Örneğin, U.S. Federal Aviation Administration (FAA) gibi düzenleyici kurumlar, havacılık bileşenlerinin belirli güvenilirlik standartlarını karşılamasını bekler. Ancak, her uygulama özel bir durum olabilir ve bu nedenle spesifik MTBF hedefleri tasarıma, kullanım koşullarına ve kritiklik seviyesine bağlı olarak belirlenir.

En az MTBF seviyesi, genellikle güvenilirlik ve güvenlik gereksinimleri doğrultusunda belirlenir. Düşük MTBF, daha sık arızalar anlamına gelir ve bu da bakım maliyetlerini, operasyonel kesintileri ve güvenlik riskini artırabilir. Bu nedenle, havacılık sektöründe, genellikle mümkün olan en yüksek MTBF seviyelerine ulaşmak amaçlanır.

Güvenilirlik, mühendislikte, otomotivde, tekstilde ve havacılık sektöründe hayati bir rol oynar, özellikle MTBF gibi metrikler, sistemlerin sürekli ve güvenilir çalışmasını değerlendirmek için kullanılarak güvenli uçuş operasyonları için kritik bir öneme sahiptir.

RELIABILITY

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendiYorum bırakın

Bugünden itibaren çok zor bir konuya başlayacağım. #RELIABILTY yani #Güvenlirlik olacak konumuz. Güvenilirlik, sözlük anlamına baktığınızda kredibilite çıkar karşınıza. İngilizce sözlük karşılığı, ürünün, hizmetin beklenen kalite durumu, güvenilir olabilmek için gerekeni yapmak demektir. Bir sistemin, ürünün veya sürecin belirli bir süre boyunca istikrarlı ve düşük hata oranıyla çalışma yeteneğidir. Alp Esin hocamın tanımıyla, satın aldığımız ürün yada hizmetin ödediğimiz para ile kalite oranındaki dengenin sağlanmasıdır.

Güvenilirliğin net bir anlamı vardır. Sadece sözel olarak tanımlanamaz, aynı zamanda hesaplanabilir, objektif olarak değerlendirilebilir, ölçülür, test edilebilir ve hatta bir ekipman parçasının tasarlanmasında dahi kullanılmalıdır. Basitçe ifade etmem gerekirse, güvenilirlik, bir ekipmanın operasyonda parçalanmama kapasitesidir. Eğer birden fazla bileşenden, hizmetten oluşuyorsa güvenilirlik; kullandığımız dönem boyunca işlevini yapma olasılığıdır.

Bir sistemin, ekipmanın, hizmetin güvenilirliği, belirtilen çevre koşulları altında çalışırken, sistemin amaçlanan işlevini belirli bir süre için yeterince gerçekleştirme olasılığıdır. Güvenilirlik, mühendislik ve fiziksel sistemler bağlamında olumsuz olayların ortaya çıkmasının ölçülmesi ile ilgilidir … Güvenilirlik analizi yapmanın nihai amacı, temel riskin doğası ve onu yönetmek için stratejiler önermek, üretmektir … Güvenilirlik kişiseldir.

Benim için #Güvenilirlik , çok daha basit ama bir o kadar da zor olmayan olasılıklar listesidir. Basit bir matematiktir aslında üç bilinmeyenli bir denklemin çözümüdür. İlk bilinmeyen “t” zamanıdır. ikinci bilinmeyen başarısızlık koşullu olasılıklardır. Üçüncü bilinmeyen ise …… Hadi gelin siz tahmin edin. Şu ana kadar okuduklarınızdan üçüncü bilinmeyeni siz bulun. Üçüncü bilinmeyeni ilk bulan kişi ile bugüne kadar verdiğim tüm eğitimlerin setini paylaşacağım. Bakalım kim bulabilecek.

Bu anlattıklarımdan, akla yatkın derecede çeşitli bağımsız farklı analistlerin mevcut bilgilere dayanarak farklı güvenilirlik değerlerini hesaplayabileceği anlamına gelir. Ancak tüm analistlerin tutarlı ve mantıklı bir şekilde verileri kullanması gerekir.
Olasılık hesap kurallarına dayanan bilgiler kullanılmalıdır. Bu nedenle, güvenilirlik kişisel değildir.
İki analist aynı bilgilere sahipse, sonuçları da aynı olmalıdır.

Mühendisler, doğal olarak takıntılı olmak zorundadırlar. Çünkü sistemin içerisinde sadece bir tane bile hata oluşması, başarısızlıktır. Özür kabul etmeyecek durumlar oluşabilir. Yalçın İpbüken hocanın da ifade ettiği gibi, “İLK SEFERDE DOĞRU YAP”

MACH ES SAUBER

Eğitim, TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendiYorum bırakın

#HOSHINKANRI, ist ein Leistungsprozess,das man zum Festsetzen der strategischen Ziele der Organisation, sowie zum Erreichen an diese Ziele verwendet. Die effektive Durchführung dieses Prozesses ermöglicht, dass die Organisation an die Ziele fokussiert und den strategischen Fortschrittkurs erfolgreich verfolgt. Die Geistreinigung und der Stressabbau ist für den HOSHINKANRI-Erfolg erheblich wichtig. Das ist der dritte Schritt, den ich für HOSHINKANRI verwende.

HOSHINKANRI ist das Prozess von der Festsetzung der wichtigsten strategischen Ziele der Organisation und von dem Erreichen an diese Ziele. Die Komplexitaet dieses Prozesses kann manchmal die Mitarbeiter ablenken. Geistreinigung und Stressabbau helfen, dass die Mitarbeiter an diese Ziele fokussiert werden. Stress und mentales Geraeusch können die Kreatvitaet und İnnovation behindern. HOSHINKANRI ermutigt, dass innovative Lösungen produziert werden, damit die Organisation mehr effektiv und produktiv wird. Es kann helfen, dass die Mitarbeier mehr kreative und innovative Ideen entwickeln.  

HOSHINKANRI-Prozess beinhaltet die Festsetzung bzw. die Lösung der Probleme, die behindern, dass die Organisation an ihre strategische Ziele erreicht. Aber mentales Kaos und Stress können behindern, dass die Probleme richtig bezeichnet und dazu effektive Lösungen produziert werden. Wenn Sie in diesem Prozess bessere Ergebnisse bekomen wollen, reinigen Sie Ihren Geist. Stress kann die Motivation und Arbeitsbefriedigung der Mitarbeiter negativ beeinflussen. HOSHINKANRI-Prozess benötigt den Beitrag der Mitarbeiter fürs Erreichen an langfristige Ziele der Organisation. Die Geistreinigung und der Stressabbau können den Mitarbeitern helfen, sodass sie besser motiviert werden, sowie sie mehr befriedigend arbeiten. HOSHINKANRI bezweckt die beste Verwendung der Ressourcen der Organisation.

Der erste Schritt dafür ist;

  1. MEDITATION ; Die Japaner sagen dafür “HANSEI”. Es dient zur Abrechnung mit dem Tag und das Problemenabbau bzw. die Fehlerreinigung von diesem Tag.

HANSEI bedeutet in japanisch, “nachdenken” oder “Selbstkritik” Es ist ein Teil der japanischen Philosophie von der Leitungs- und Qualiteatentwicklung, wie auch HOSHINKANRI und KAIZEN. HANSEI ist ein wichtiges Hilfsmittel für persönliche und organisationelle Entwicklung. HANSEI-Machen für Geistreinignung hat den Zweck bessere Ergebnisse zu bekommen, indem die verfügbare Durchfüghrungen und Ergebnisse achtungsvoll bearbeitet werden.

Die Wichtigkeit von HANSEI kann mit diesen erklaert werden:

  1. Selbstentwicklung: HANSEI hilft, dass die Individiuen ihre eigene Leistungen bewerten und persönliche Entwicklungen abzielen. Dieses Prozess ermöglicht, dass die Individiuen ihre eigene starke Aspekte kennenlernen und schwache Aspekte verbessern. Waehrend HANSEI-Machen bewerten Sie zuerst Ihre eigene Arbeiten oder  Taetigkeiten. Was haben Sie gut gemacht,? Was könnten Sie besser machen?
  2. Lernen und Verbesserung: HANSEI bietet den Organisationen staendige Lernen- bzw.Verbesserungsgelegenheiten an. Die Bewertung der verfügbaren Durchführungen und Ergebnisse mit einem kritisierenden Blick ermutigt die strategische Verbesserung. Bestimmen Sie die Erfolge und die positiven Ergebnisse von der Vergangenheit. Dies kann Ihre Motivation erhöhen, sowie Ihr Selbstrespekt staerker machen.
  3. Frühere Identifizierung der Probleme : HANSEI bietet die Möglichkiet von der frühzeitigen Identifizierung der Probleme und Mangel in der Organisation an. Dies bietet die Gelegenheit zur Lösung der Probleme an, bevor sie grösser und komplizierter werden. Definieren Sie die vergangenen Fehler und Probleme objektiv. Versuchen Sie zu verstehen warum diese Fehler und Probleme stattgefunden sind.
  4. Verantwortung-Ubernehmen : HANSEI ermutigt, dass die Individuen und die Organisationen Verantwortungen übernehmen. Definieren der Probleme und Fehler bedeutet, dass man mit den Aktionen bezüglich der Verbesserung beginnt, indem man die Veranwortung übernimmt.  Akzeptieren Sie Ihre Fehler bzw. Probleme und übernehmen Sie Ihre Verantwortung. Dies ist wichtig für Behinderung der Wiederholung von den aehnlichen Fehler in Zukunft.
  5. Strategische Planung: Die Organisationen können ihre strategische Planungen mit Hilfe von HANSEI bearbeiten. Dies kann helfen, dass die Organisationen eine bessere Fortschrittskurs zum Erreichen an Ihre Ziele entwickeln. Denken Sie über die Ursachen Ihrer Fehler bzw. Probleme nach, sowie wie diese zu lösen sind. Dies kann Ihnen helfen, sodass Sie Ihre zukünftige Strategien und Aktionsplaene weiterbilden. Waehrend HANSEI-Prozess forschen Sie neue Ansaetze und Lösungsmethode. Versuchen Sie innovative Ideen zu entwickeln, um Ihre Arbeiten produktiver zu machen.

HANSEI ist im persönlichen und organisationellen Sinne, ein wichtiges Faktor, das die staendige Entwicklung ermutigt. Dieses Prozess ist bei der Lösung von den Fehler und Probleme, bei der Erhöhung der Produktuvitaet sowie beim Erhalten besserer Ergebnisse behilflich. Im persönlichen und organisationellen Sinne, HANSEI-Machen ist für strategische Verbesserung und Erfolg ein kritischer Schritt. Setzen Sie Ihre zukünftige Ziele und Strategien gemaess den  Ergebnissen fest,die Sie in dem HANSEI-Prozess erhalten haben fest. Weahrend der Durchführung Ihrer Aktionsplaene beobachten Sie staendig Ihren Fortschritt. Das Bemerken, dass Sie zu Ihren Zielen fortgehen, kann Ihnen bei dem Stressabau und Motivationerhöhung helfen. HANSEI ist nicht “einmalige” Durchführung, sondern ein staendiges Prozess. Sie können die persönlichen und organisationellen Entwicklung weiterführen, indem Sie dieses Prozess regelmaessig wiederholen.

  • B) BEATMEN SIE ; Beginnen Sie Ihrem Tag und Ihrer Arbeit mit Ubung und Beatmung. Jedes sauberes Atem ist das Anzeichen des neuen Tages.

Dehnbewegungen in der Arbeit können Ihnen helfen, sodass Ihre physikalische und mentale Gesundheit verbessert wird. Diese Bewegungen können über Geistreinigung und dem HANSEI-Machen solche Beeinflüsse haben:

  1. Mentale Klarheit : Dehnbewegungen können die Klarheit des Geists waehrend der Arbeit erhöhen. Sie können den mentalen Stress reduzieren und mentale Klarheit besorgen, indem sie Sie physikalisch beruhigen.
  2. Stress-Reduzierung: Dehnbewegungen können Spannungen in dem Körper reduzieren und so kann sich der Stress erleichtern. Arbeiten unter dem wenigen Stress kann Ihnen helfen, sodass Sie Geistreinigung machen und das HANSEI-Prozess effektiver durchführen.
  3. Beachtung und Konzentration : Dehnbewegungen können mentale Konzentration erhöhen. Es kann Ihnen helfen, sodass Sie sich besser an die zu fokussierenden Pflichte zur Geistreinigung und HANSEI konzentrieren.
  4. Mentale Beruhigung : Dehnbewegungen können Ihnen helfen, sodass Sie sich mental beruhigen. Dies kann Ihnen helfen, sodass Sie ein ruhiger und schlaffer Geist zur Geistreinigung und HANSEI-Machen verweden.
  5. Mentale Wachsamkeit: Dehnbewegungen können die mentale Wachsamkeit erhöhen. Sich mehr energetisch und wach zu fühlen, kann Ihnen helfen, sodass Sie beim HANSEI mehr produktiv sind.
  6. Reduzierung der mentalen Müdigkeit : Für laengere Zeit in der Arbeit sitzend zu bleiben oder dieselbe Pflicht zu machen kann eine mentale Müdigkeit verursachen. Die Dehnbewegungen können die mentale Erschöpfung reduzieren und helfen, sodass Sie für laengere Zeit konzentriert bleiben.

Deswegen die Dehnbewegungen waehrend der Arbiet können über Geistreinigung und HANSEI positive Beeinfüsse haben. Solche Bewegungen können die Arbeitsleistung erhöhen, mentale Klarheit besorgen, sowie den Stress reduzieren. Wenn Sie die Dehnbewegunen als taegliche Routine machen, können Sie in der Arbeit eine bessere mentale Haltung haben.

  • C) FELDRUNDE ; Der beste Weg für die Selbsreinigung ist eine Feldrunde zu machen. Nehmen Sie es als Ihre teagliche Ubung an.

Eine Fabrikrunde zu machen oder die Taetigkeiten an dem Arbeitsort zu sehen, kann eine wichtige Gelegenheit sein, um an der Arbeitsstelle die Geistreinigung zu machen, sowie zum HANSEI-Prozess zu beitragen. Solche Aktionen können zur organisationellen Entwicklung, zur Verbesserung von den Arbeitsprozessen sowie zum Erreichen-Prozesse an strategische Ziele mehr Beitrag geben. Hier sind die Vorteile von einem solchen Ansatz:

  1. Realistischer Blick: Fabrikrunde ermöglicht, dass Sie die realen Arbeitsbedingungen an dem Ort beobachten. Dies kann helfen, dass Sie die starken und schwachen Aspekte der Organisation besser verstehen.
  2. Bestimmung der Probleme : Waehrend der Fabrikrunde erhalten Sie die Gelegenheit die Probleme an der Stelle  zu beobachten und diese zu bestimmen. Das ist ein wichtiger Teil von HANSEI-Prozess und gibt den Beitrag zur Verbesserung der Organisation.
  3. İnnovation und Verbesserung : Den Arbeitsort zu sehen, kann Ihnen behilflich sein um innovative Ideen zu erzeugen, sowie für die staendige Verbesserung neue Aspekte zu bekommen.
  4. Teambeteiligung: Ermutigung Ihren Mitarbeitern den Arbeitsplatz zu besuchen, kann die Beteiligung erhöhen und dies ermöglicht daher, dass die Mitarbeiter zur Entwicklung der Organisation mehr Beitrag geben.
  5. Motivation: Mitarbeiter können mehr motiviert sein, wenn sie die Gelegenheit haben, die Ergebnisse ihrer Arbeiten und ihre Produkte an der Arbeitstelle sehen. Dies kann die Motivation der Arbeitskraft erhöhen.
  6. Festsetzung der Ziele: Artbeitsortbesuche geben Ihnen die Gelegenheit zur Bestimmung der Strategien fürs Erreichen an Ziele der Organisation, sowie zum Nachdenken wie an diese Ziele besser zu erreichen sind.

Fabrikrunden können im organisationellen Sinne für Geistreinigung und für den Beitrag zum HANSEI-Prozess ein starkes Hilfsmittel sein. Eine solche Durchführung  kann an dem Arbeitsort ein besseres Verstehen, grössere Motivation und besseres Fokus auf den strategischen Ziele anbieten. Als ein Teil der taeglichen Arbeitsroutine, solche Aktionen staendig durchzuführen kann zur Entwicklung und Nachaltbarkeit der Organisation Beitrag geben.

Heute habe ich der dritte von sieben Schritten von HOSHIN KANRI erzaehlt Bleiben Sie sich mit Liebe. Vergessen Sie nicht Ihren Geist zu reinigen.