“Sorunu düzeltmek yetmez, tekrar etme nedenini keşfetmelisin.”

Hayal edin: Üretim bandında bir cihaz sık sık hata veriyor. Her seferinde teknik ekip devreye giriyor—bakım yapılıyor, parça değiştiriliyor, tekrar çalıştırılıyor. Görünüşte sorun ortadan kalkıyor. Ama kısa süre sonra aynı problem yeniden baş gösteriyor.

Burada önemli olan “Bu neden bozuldu?” değil, esas olarak “Neden sürekli aynı problem ortaya çıkıyor?” sorusunu sormak.

İşte bu iki yaklaşım arasındaki fark bizi çift döngülü öğrenme (double loop learning) kavramına götürüyor.

Bugünün yazısında, yalın üretim mantığına uygun biçimde “öğrenen organizasyon” fikrine ve çift döngülü öğrenmenin süreç gelişimine etkisine odaklanacağız. Ayrıca bilişsel empatinin bu öğrenme sürecindeki yerini tartışacağız.

1. Tek Döngü ve Çift Döngü Öğrenme: Fark Nerede?

Chris Argyris ve Donald Schön, bu yaklaşımı ilk ortaya koyan araştırmacılar. Teori, bireylerin ve organizasyonların sorunları çözme yöntemlerini ele alır.

 Tek Döngü Öğrenme (Single Loop):

• Yalnızca sonucu düzeltmeye çalışır.
• Sistemi sorgulamaz, hızlı çözüm üretmeye yönelir.
• Davranış aynı kalır, sadece hata giderilir.

 Örnek: Makine arızalandı → tamir edildi → yeniden çalışıyor → mesele kapandı gibi düşünülür.

 Çift Döngü Öğrenme (Double Loop):

• Sorunun altında yatan sistemsel yapıyı inceler.
• Davranış kalıplarını, politikaları ve varsayımları gözden geçirir.
• Kalıcı ve derin değişim sağlar.

 Örnek: Aynı makine sürekli bozuluyor → Bu makine neden tercih edildi? → Bakım süreci uygun mu? → Operatör yeterince bilgilendirildi mi?

Yalın üretim sadece israfları azaltmayı değil, kendini geliştiren bir kültür oluşturmayı amaçlar. Bu da çift döngülü öğrenme olmadan mümkün değildir.

2. Yalın Süreçlerde Çift Döngülü Öğrenmenin Uygulandığı Alanlar

Yalın üretimde klasik hata yönetimi genellikle tek döngü düşüncesiyle yürür. Ancak esas ilerleme, kök neden analizine odaklanıldığında sağlanır.

İşte bazı önemli kullanım alanları:

 Problem Çözüm Süreçleri (A3 Yaklaşımı, Kaizen)

• Soru “Neden oldu?” değil, “Neden hep oluyor?” şeklinde olmalı.
• Kaizen sadece çözüm değil, kalıcı davranış değişikliği sağlamalı.

 Hata Önleyici Sistemler (Poka-Yoke)

• “Kişi neden hata yaptı?” yerine “Sistem neden hata yapmaya uygun?” sorusu yönlendirici olmalı.

 Eğitim Planlaması

• Eğitim veriliyor ama işe yaramıyor mu?
• Belki de anlatım biçimi veya öğrenme ortamı engel teşkil ediyor olabilir.

 Müşteri Geri Bildirimleri

• Şikayeti çözmek değil, bir daha olmamasını sağlamak önemli.

 Performans Göstergeleri ve Verimlilik

• Sayılar düşüyorsa, sayının arkasındaki düşünsel ve davranışsal nedenler sorgulanmalı.

3. Yeni Nesil Liderlik: Bilişsel Empatiyle Yönlendirme

Klasik liderlik modeli genelde “talimat ver, takip et” biçiminde işler. Oysa yalın dönüşümde bu yeterli olmaz.

İşte burada bilişsel empati devreye giriyor.

 Bilişsel Empati Nedir?

• Karşıdaki kişinin ne hissettiğini kavramak ama duyguya kapılmadan düşünsel düzeyde analiz etmek.
• Bir çalışanın davranışını anlamak için, hangi düşünce yapısıyla hareket ettiğini çözümlemek.

 Örnek: “Bu kişi hata yaptı mı?” yerine “Bu kararı verirken ne düşündü?” diye soran lider, çift döngülü bakış açısıyla hareket eder.

Çünkü sistemin varsayımlarını değiştirmek istiyorsak, insanı da hesaba katmak gerekir.

4. Gerçek Hayattan Bir Örnek: Kaliteyi Artıran Derin Dönüşüm

Sektör: Sağlık ekipmanı üretimi
Problem: Ürün iadeleri %14 seviyesini geçti.

İlk adım (tek döngü): Kontroller sıklaştırıldı. Final denetim sayısı arttı. Geçici bir iyileşme sağlandı.

İkinci adım (çift döngü):

• Hataların yoğun olduğu bölge incelendi.
• Görevli personelin çoğu yeni çalışanlardı.
• Eğitim belgeleri fazla teknikti ve anlaşılmıyordu.

 Uygulanan değişiklikler:

• Eğitim içerikleri sadeleştirildi.
• Deneyimli çalışanlar mentor olarak görevlendirildi.
• Süreçler daha kolay anlaşılacak şekilde düzenlendi.

Sonuç:

• 3 ayda hata oranı %7’ye,
• 1 yıl sonunda %2,4’e düştü.

Bu örnek, sadece yüzeysel çözümlerle değil, sistemsel yaklaşımla nasıl köklü sonuçlar alınabileceğini gösteriyor.

5. Liderin Sorması Gereken Sorular

Doğru soruları sormak, doğru dönüşüme kapı açar.

Geleneksel Soru	Derinlemesine (Çift Döngü) Soru
Hata neden oluştu?	Bu hatayı meydana getiren sistem nasıl işliyor?
Çalışan neden kurala uymadı?	Bu kural gerçekten uygulanabilir mi?
Performans neden düşük?	Ölçüm kriterimiz başarıyı yansıtıyor mu?
Eğitim neden sonuç vermedi?	Eğitim davranış değişimine nasıl etki ediyor?
Kim suçlu?	Bu davranış örüntüsü nasıl oluştu?

Sorular, sadece sonuçlara değil, düşünce kalıplarına yönelmelidir.

6. Çift Döngü Öğrenmenin Önündeki Zorluklar

Her kurum bu öğrenme modeline açık olmayabilir. İşte bazı temel engeller:

 Savunma Mekanizmaları

• İnsanlar eleştirilmeye değil, korunmaya alışmıştır.
• Çift döngü sorgulayıcıdır, ama yanlış anlaşılırsa tehdit gibi algılanabilir.

 Alışkanlıklar ve Görüş Kısırlığı

• Aynı işi uzun süredir aynı şekilde yapanlar, değişim ihtiyacını fark edemez.

 Süre Sıkıntısı

• Derinlemesine analiz zaman alır. Aceleci yönetimler bu tür sorgulamaları göz ardı edebilir.

 Sayısal Veriye Aşırı Odak

• Rakamlar önemlidir, ancak asıl mesele insan davranışlarını ve sistem yapılarını analiz edebilmektir.

7. Psikolojik Güvenlik Olmadan Öğrenme Olmaz

Argyris’e göre çift döngülü öğrenme sadece güvenli bir psikolojik ortamda gelişebilir.

Liderin burada sorumluluğu büyük:

• İnsanları kesintisiz dinlemeli.
• Yargılamaktan kaçınmalı.
• Yalnızca “doğru cevabı” değil, karşısındakinin neden böyle düşündüğünü de anlamalı.

Bu güven ortamı, hataların kişiselleştirilmeden, sistemsel düzeyde ele alınmasına imkân verir.

8. Stratejik Yalınlık = Çift Döngü + Bilişsel Empati

Çift döngü yaklaşımı, yalın üretime derinlik ve yön kazandırır. Bu entegrasyon şu kazanımları sağlar:

 Süreçler sadece iyileştirilmez, kökten yeniden kurgulanır.
 Liderin rolü yöneten değil, rehber olan bir modele dönüşür.
 Eğitim sadece bilgi aktarmak değil, davranışa etki eden bir araç olur.
 Empati, salt duygusallık değil, düşünce analizi aracı olarak işlev görür.

Tıpkı daha önce bahsettiğimiz “asal kardeşler” gibi: Süreçler bağımsız ama birlikte güçlü çalışır.

Sonuç: Sorgulayıcı Liderlik = Öğrenen Kurum

Yalın üretim sadece israflardan kurtulmakla sınırlı değil. Davranışları değiştirmek, varsayımları sorgulamak ve kültürü yeniden şekillendirmek demektir.

Bu ancak çift döngülü düşünce modeli ile sağlanabilir.

 Süreçler gelişir.
 İnsan dönüşür.
 Organizasyon evrilir.