Etiket: planlama

EĞİTİM ŞART

Eğitim, TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi3 Yorum

Türkiye’nin bugün çok ciddi bir juku problemi var. Bugün geldiğimiz noktada öncelikle ülke eğitiminde #HOSHINKANRI yapmak gerektiğini düşünüyorum. Hoshin Kanri’nin temel prensipleri genel olarak organizasyon düzeyinde uygulanır, ancak eğitim alanında da benzer prensipler kullanılabilir. İlkokul, ortaokul ve lise düzeyinde Hoshin Kanri uygulamak için aşağıda belirtilen üç temel kuralı düşünebilirsiniz:

  1. Vizyon ve Hedef Belirleme:
    • Her eğitim düzeyi için, okulun veya eğitim kurumunun uzun vadeli vizyonu ve hedefleri belirlenmelidir. Bu, öğrencilerin akademik başarıları, kişisel gelişimleri ve topluluklarına katkıları gibi geniş kapsamlı hedefleri içermelidir. Öğretim kadrosu, öğrenciler ve velilerle birlikte bu hedefleri belirlemek önemlidir.
  2. Stratejik Planın İletilmesi ve Hedeflere Odaklanma:
    • Belirlenen vizyon ve hedefler, öğrencilere, öğretmenlere ve diğer paydaşlara etkili bir şekilde iletilmelidir. Her düzeydeki eğitim kurumunda, stratejik hedeflere ulaşmak için öğrenci başarısını artırmak, öğretim metotlarını iyileştirmek ve öğrenci katılımını teşvik etmek gibi özel stratejik hedeflere odaklanılabilir. Bu hedefler, eğitim paydaşlarına net bir şekilde açıklanmalıdır.
  3. İzleme ve Geri Bildirim:
    • Öğrenci başarısı, öğretim yöntemleri ve diğer performans göstergeleri düzenli olarak izlenmeli ve değerlendirilmelidir. Öğrenci başarısı ve öğretmen performansı gibi veriler, belirlenen hedeflere ne kadar yaklaşıldığını değerlendirmek için kullanılmalıdır. Bu izleme süreci, eğitim stratejilerini sürekli olarak revize etme ve iyileştirme fırsatlarına olanak tanır.

Eğitimde Hoshin Kanri, öğrenci başarısını artırmak, öğretim kalitesini yükseltmek ve eğitim kurumlarını daha etkili hale getirmek amacıyla stratejik bir planlama ve yönetim süreci olarak kullanılabilir. Bu prensipler, öğrencilerin, öğretmenlerin ve yöneticilerin ortak bir hedefe odaklanmalarına yardımcı olabilir.

Eğitim Düzeyine Göre Okul Vizyonu ve Hedefleri Belirleme:

Günümüz eğitim sistemi, öğrencilerin bireysel potansiyellerini keşfetmelerine, geliştirmelerine ve topluma katkıda bulunmalarına olanak tanıyan dinamik bir süreçtir. Bu sürecin temelini oluşturan unsurlardan biri de okulların veya eğitim kurumlarının uzun vadeli vizyonu ve hedefleridir. Her eğitim düzeyinde, bu vizyon ve hedefler, öğrencilerin, öğretmenlerin ve velilerin ortak bir amaca odaklanmalarını sağlamak için dikkatlice belirlenmelidir.

İlkokul Seviyesinde Vizyon ve Hedef Belirleme:

İlkokul seviyesinde, eğitim kurumlarının vizyonu genellikle çocuklara temel bilgi ve becerileri kazandırmak, meraklarını ve öğrenme isteklerini canlı tutmak üzerine odaklanır. Hedefler arasında öğrencilerin temel okuma, yazma ve matematik becerilerini güçlendirmek, sosyal becerilerini geliştirmek ve meraklarını keşfetmeleri için çeşitli öğrenme deneyimleri sunmak yer alabilir.

Ortaokul Seviyesinde Vizyon ve Hedef Belirleme:

Ortaokul düzeyinde, vizyon genellikle öğrencilerin kişisel gelişimini desteklemeye ve onları geleceğin liderleri olmaya hazırlamaya odaklanır. Bu aşamada hedefler, öğrencilerin eleştirel düşünme becerilerini güçlendirmek, problem çözme yeteneklerini artırmak, sanat ve spor gibi alanlarda kendilerini ifade etmelerini teşvik etmek olabilir.

Lise Seviyesinde Vizyon ve Hedef Belirleme:

Lise seviyesinde, okul vizyonu genellikle öğrencilere daha fazla özerklik ve sorumluluk verme üzerine odaklanır. Bu aşamada hedefler arasında öğrencilerin üniversite veya kariyerlerine hazırlanmalarını desteklemek, liderlik becerilerini geliştirmek, kültürel çeşitlilikle ilgili anlayışlarını derinleştirmek yer alabilir.

İzleme ve Revizyon:

Belirlenen vizyon ve hedeflerin etkisini değerlendirmek için düzenli olarak izleme süreçleri oluşturulmalıdır. Bu süreç, öğrenci başarı verilerini, öğretmen geri bildirimlerini ve topluluk katılımını içermelidir. İzleme sonuçlarına dayanarak, vizyon ve hedefler düzenli olarak revize edilmeli ve geliştirilmelidir.

Bu şekilde, her eğitim düzeyinde belirlenen vizyon ve hedefler, eğitim kurumlarını daha etkili, öğrenci odaklı ve toplum için değer yaratan yerler haline getirme yolunda önemli bir adım olarak değerlendirilebilir. Bu noktada işimize en çok yarayacak olan teknik Tabu araması olacaktır.

Tabu Araması Tekniği ile Eğitim Düzeyine Göre Okul Vizyonu ve Hedef Belirleme:

Eğitim kurumlarının uzun vadeli vizyon ve hedeflerini belirlemek, öğrenci başarısını artırmak ve etkili bir öğrenme ortamı yaratmak için stratejik bir süreç gerektirir. Bu süreci optimize etmek ve çeşitli eğitim düzeylerini kapsayan bir vizyon oluşturmak için Tabu Araması tekniği kullanılabilir.

1. Problem Alanlarını Belirleme:

Tabu Araması, karmaşık ve çok boyutlu problemleri çözmek için kullanılan bir optimizasyon algoritmasıdır. Eğitim kurumları için uzun vadeli vizyon ve hedefler belirlerken, öncelikle karşılaşılan problemleri belirlemek önemlidir. Bu problemler, öğrenci performansı, öğretim metotları, kaynak yönetimi ve topluluk katılımı gibi çeşitli alanları içerebilir. Tabu Araması, bu problem alanlarını tanımlamak ve önceliklendirmek için kullanılabilir.

2. Alternatif Vizyon ve Hedefleri Keşfetme:

Tabu Araması, belirlenen problem alanlarına yönelik çeşitli çözüm alternatiflerini keşfetmek için kullanılır. Eğitim düzeyine özel olarak, farklı eğitim programları, öğrenci destek sistemleri ve öğretim stratejileri gibi alternatif vizyon ve hedefleri değerlendirmek için bu algoritma kullanılabilir. Bu aşama, eğitim paydaşları, öğrenciler ve öğretmenlerle birlikte çalışarak çeşitli önerileri değerlendirmeyi içerir.

3. Optimal Vizyonu ve Hedefleri Belirleme:

Tabu Araması, problem alanlarını ve alternatif çözümleri sürekli olarak değerlendirir ve en iyi çözümü bulmak için optimize eder. Eğitim düzeyine uygun bir vizyon ve hedefler kümesini belirlemek için, algoritma, önceden belirlenmiş kriterlere dayanarak en iyi performans gösteren stratejileri tanımlayabilir. Bu aşama, eğitim kurumunun hedeflerine, öğrenci ihtiyaçlarına ve topluluk beklentilerine en uygun vizyonu oluşturmaya yöneliktir.

Tabu Araması tekniği, eğitim kurumlarının vizyon oluşturma sürecini daha sistematik ve verimli hale getirebilir. Problemleri belirleme, alternatifleri keşfetme ve en iyi çözümü bulma süreçlerinde bu algoritma, eğitimde daha etkili ve sürdürülebilir bir gelecek için kapsamlı bir yaklaşım sunabilir.

Ben olsam bugün içinde bulunduğumuz durumda her eğitim düzeyine göre şu vizyonları belirlerdim. Bu vizyonlar okuyan herkesin görüşüne açıktır.

  1. İlkokul Seviyesi:
    • “İlkokulumuz, öğrencilerimize meraklarını keşfetmeleri için ilham veren bir ortam sunarak temel bilgi ve becerileri kazanmalarına öncülük eder.”
  2. Ortaokul Seviyesi:
    • “Ortaokulumuz, öğrencilerimizin eleştirel düşünme yeteneklerini güçlendirerek onları liderlik ve problem çözme konularında donanımlı bireyler olarak yetiştirmeyi hedefler.”
  3. Lise Seviyesi:
    • “Lisemiz, öğrencilerimize özerklik ve sorumluluk kazandırarak üniversite veya kariyerleri için donanımlı, kültürel açıdan zengin ve topluma değer katan bireyler olarak yetişmelerine öncülük eder.”

Her bir cümle, belirli bir eğitim düzeyine odaklanarak, o düzeydeki öğrencilerin öğrenme deneyimini ve gelişimini yansıtmayı amaçlamaktadır. Sırada önemli olan doğru hedefleri belirleyebilmektir. Bu hedefler için öncelik durum tespiti yapmak olacaktır. Durum tespiti çok dikkatli ve açık yapılmalıdır. Bu hedefler tüm eğitim kurumlarına verilmeli, bununla beraber ceza ve ödül yönetmeliği hazırlanmalıdır.

Her eğitim seviyesine uygun hedefler aşağıdakiler olabilir; (Bunlarda tıpkı vizyon gibi tartışmaya ve katkılarınıza açıktır.)

  1. İlkokul Seviyesi Hedefi:
    • “İlkokulumuzun öncelikli hedefi, her öğrencinin temel okuma, yazma ve matematik becerilerini güçlendirmek, aynı zamanda meraklarını keşfetmeleri için çeşitli öğrenme deneyimleri sağlamaktır.”
  2. Ortaokul Seviyesi Hedefi:
    • “Ortaokulumuz, öğrencilerin eleştirel düşünme ve problem çözme yeteneklerini geliştirmeyi amaçlayarak STEM (fen, teknoloji, mühendislik, matematik) alanlarına ilgi duymalarını teşvik eder.”
  3. Lise Seviyesi Hedefi:
    • “Lisemizin öncelikli hedefi, öğrencilere üniversite veya kariyerleri için güçlü bir akademik temel sunmanın yanı sıra, liderlik becerilerini ve kültürel farkındalığı geliştirerek küresel vatandaşlar olarak yetişmelerine olanak tanımaktır.”

Her hedef, belirli bir eğitim seviyesinin öğrencilerinin gelişimine ve öğrenme hedeflerine yönelik özel olarak formüle edilmiştir. Bu hedefler, belirli bir eğitim seviyesinin vizyonunu gerçekleştirmeye katkıda bulunan somut ve ölçülebilir amaçları yansıtmaktadır. Burada belirtmeliyim ki; sadece meslek liselerine değil tüm liselere model fabrika gibi, model eğitim sınıfları kurulmalı. Bu sınıflarda özellikle dojo merkezli eğitimler verilmelidir.

Dojo Eğitimi Lisesinde Nasıl Verilebilir?

Dojo, geleneksel Japon dövüş sanatları salonlarını ifade eden bir terim olmanın ötesinde, günümüzde eğitimde de sıkça kullanılan bir kavram haline gelmiştir. Bu makalede, lise düzeyinde Dojo eğitiminin nasıl verilebileceğini ele alacağız.

1. Öğrenci Katılımını Teşvik Edin:

  • Dojo atmosferini lise eğitimine entegre etmenin ilk adımı, öğrencileri aktif bir şekilde katılmaya teşvik etmektir. Derslerinizi interaktif ve katılımcı bir biçimde tasarlayarak öğrencilerin bedensel, zihinsel ve duygusal olarak etkileşimde bulunmalarını sağlayın.

2. Disiplini Vurgulayın:

  • Dojo eğitimi, disiplin üzerine odaklanan bir yapıya sahiptir. Lise öğrencilerine bu disiplini benimsetmek için, kuralları net bir şekilde belirleyin ve bu kurallara uyum sağlamalarını teşvik edin. Disiplin, öğrencilerin sorumluluk almasına ve kendi gelişimlerine odaklanmalarına yardımcı olacaktır.

3. Kişisel Gelişimi Destekleyin:

  • Dojo eğitimi, sadece fiziksel becerilerin değil, aynı zamanda karakter gelişiminin de bir parçasıdır. Lise öğrencilerinin kişisel gelişimlerine odaklanmak için, günlük yaşamlarında karşılaştıkları zorluklarla başa çıkmalarına yardımcı olacak etkinlikler ve sohbetler düzenleyin.

4. Mentorluk Sistemi Oluşturun:

  • Dojo kültüründe mentorluk önemli bir yer tutar. Lise öğrencileri arasında bir mentorluk sistemi oluşturarak, üst sınıf öğrencilerin alt sınıf öğrencilere rehberlik etmelerini sağlayabilirsiniz. Bu, öğrenciler arasında dayanışmayı güçlendirecek ve birbirlerine destek olmalarını sağlayacaktır.

5. Kültürel ve Tarihsel Bağlamı İnceltin:

  • Dojo eğitimi, genellikle bir kültürel ve tarihsel bağlam içinde öğretilir. Lise öğrencilerine Japon kültürü ve tarihini anlatarak, Dojo’nun sadece bir fiziksel aktivite değil, aynı zamanda bir yaşam tarzı olduğunu anlamalarını sağlayabilirsiniz.

Dojo eğitimi, lise öğrencilerine fiziksel sağlık, zihinsel odaklanma, disiplin ve karakter gelişimi gibi birçok fayda sağlayabilir. Bu prensipleri lise düzeyinde uygulamak, öğrencilerin sadece akademik başarıları değil, aynı zamanda kişisel gelişimleri üzerinde olumlu bir etki bırakmalarını sağlayabilir.

Bir sonraki yazımda 2. madde olan stratejik planın iletilmesi ve hedeflere odaklanma konusunu işleyeceğim. Ama o zamana kadar bugün yazdıklarıma tüm dostlarımın katkı sağlamasını bekliyorum.

RİSKLERİN KARANLIK DÜNYASI

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

#HOSHINKANRI yapmanın benim geliştirdiğim yöntem ile 7 adımını paylaştım. Şimdi sıra sizleri Risklerin Karanlık Dünyasına götürmeye geldi. Hoshin Kanri, bir işletmenin stratejik hedeflerini belirleme, bu hedeflere ulaşmak için eylem planlarını oluşturma ve bu planları yürütme sürecini içeren çok önemli bir stratejik planlama ve yönetim metodolojisidir. Ancak, Hoshin Kanri uygularken karşılaşılabilecek bazı önemli riskler vardır. Hoshin Kanri uygulamasında dikkate alınması gereken risklerden bahsetmeden önce gelin risk kavramını tanımlayalım.

Risk, bir organizasyon veya bireyin hedeflerine ulaşmasını engelleyebilecek veya olumsuz etkileyebilecek belirsizliklerin ve potansiyel tehlikelerin varlığını ifade eder. Bu kavram genellikle olumsuz olaylarla ilişkilidir, ancak aynı zamanda olumlu etkileri de içerebilir. Risk, hedeflere ulaşma sürecinde karşılaşılan belirsizliklerin bir sonucudur ve bu belirsizlikler, organizasyonun kaynaklarını, itibarını veya finansal durumunu etkileyebilir.

Risk kavramını anlamak için, öncelikle belirsizlik ve olası sonuçları değerlendirme sürecine odaklanmak önemlidir. Belirsizlikler, planlamada ve karar alma süreçlerinde ortaya çıkabilen beklenmeyen durumları ve olayları temsil eder. Bu belirsizlikler, organizasyonun karşılaşabileceği fırsatları veya tehditleri içerir. Risk değerlendirmesi, bu belirsizlikleri tanımlamak, ölçmek ve yönetmek için kullanılan bir süreçtir.

Risk, genellikle üç ana bileşeni içerir: olasılık, etki ve şiddet. Olasılık, belirli bir riskin ortaya çıkma olasılığını temsil ederken, etki, riskin gerçekleşmesi durumunda ortaya çıkabilecek sonuçların ciddiyetini ifade eder, şiddet ise olasılık ve etkinin birleşmesinden oluşan risk seviyesini belirler. Organizasyonlar, bu olasılık ve etkiyi değerlendirerek, risklerini önceliklendirir ve uygun stratejilerle yönetir. Risk yönetimi süreci, organizasyonların belirlenen riskleri kabul etme, azaltma, transfer etme veya önleme gibi stratejilerle yönetmelerini içerir.

İşte Hoshin Kanri uygulamasında dikkate alınması gereken risklerden bazıları:

  1. İletişim Eksikliği:
    • Hoshin Kanri, organizasyonun her seviyesinde açık ve etkili iletişimi gerektirir. Ancak, stratejik hedeflerin ve planların çalışanlara etkili bir şekilde iletilmemesi, çalışanların motivasyonunu ve bağlılığını düşürebilir. İletişim eksikliği, hedeflere ulaşma sürecinde zorluklara yol açabilir.
  2. Eğitim ve Yetenek Eksikliği:
    • Hoshin Kanri, organizasyon içinde geniş bir katılım gerektirdiği için çalışanların bu metodolojiyi anlaması ve uygulayabilmesi önemlidir. Eğitim ve yetenek eksikliği, stratejik planlama sürecini etkileyebilir ve hedeflere ulaşma çabalarını zorlaştırabilir.
  3. Ölçüm ve Değerlendirme Zorlukları:
    • Hoshin Kanri süreci, performans ölçümü ve sürekli değerlendirmeyi içerir. Ancak, uygun ölçüm araçlarının eksikliği veya doğru verilerin toplanmaması, stratejik hedeflerin gerçekleşmesini değerlendirmeyi zorlaştırabilir.
  4. Değişim Direnci:
    • Stratejik hedeflere ulaşmak için yapılan değişiklikler, organizasyon içinde dirençle karşılaşabilir. Çalışanların mevcut süreçlerden veya alışkanlıklardan sapmaya direnmesi, Hoshin Kanri’nin başarısını etkileyebilir.
  5. Planların Aşırı Karmaşıklığı:
    • Hoshin Kanri, stratejik hedeflerin belirlenmesinden, eylem planlarının oluşturulmasına ve sonuçların değerlendirilmesine kadar bir dizi aşamayı içerir. Planlar aşırı karmaşık veya ayrıntılı hale geldiğinde, uygulanmaları ve izlenmeleri daha zor hale gelebilir.

Bu risklere karşı önlemler almak için organizasyonlar, süreçleri açıkça iletişim, eğitim ve yetenek geliştirme ile desteklemeli, ölçüm ve değerlendirme süreçlerini düzenli olarak gözden geçirmeli ve değişim yönetimi stratejilerini benimsemelidir. Ayrıca, Hoshin Kanri sürecini sürdürülebilir bir şekilde uygulamak için liderlik desteği ve organizasyonel kültürün stratejik hedeflere uyumlu olması önemlidir.

Şimdi adım adım ilerleyelim. Önce risklerin üç bileşenine bakalım.

Risk yönetimi sürecinde, risk bileşenleri olarak adlandırılan olasılık, etki ve şiddet, birbiriyle etkileşim halindedir ve bu bileşenlerin uygun değerlendirmesi organizasyonların risklerle başa çıkmasında önemlidir. İşte bu üç bileşenin nasıl bir etkileşim içinde olduğu:

  1. Olasılık:
    • Olasılık, belirli bir riskin gerçekleşme olasılığını ifade eder. Yani, bir olayın meydana gelme olasılığıdır. Olasılık genellikle düşük, orta ve yüksek gibi kategorilere ayrılır. Düşük olasılıklı olaylar genellikle nadir durumları temsil ederken, yüksek olasılıklı olaylar daha yaygın ve sık rastlanan durumları ifade eder.
  2. Etki:
    • Etki, belirli bir riskin gerçekleşmesi durumunda ortaya çıkabilecek sonuçların ciddiyetini ifade eder. Bu sonuçlar genellikle finansal kayıplar, itibar zedelenmesi, operasyonel aksamalar veya fiziksel zararlar gibi çeşitli olabilir. Etki değerlendirmesi genellikle düşük, orta ve yüksek gibi kategorilere ayrılır.
  3. Şiddet (Risk Seviyesi):
    • Şiddet, olasılık ve etkinin birleşiminden türetilen bir değerdir ve genellikle riskin genel düzeyini ifade eder. Şiddet, bir olayın olasılığı ve bu olayın etkisi bir araya getirilerek belirlenir. Bu değer, organizasyonun bir riskle karşılaştığında ne kadar ciddi bir durumla karşılaşabileceğini gösterir. Şiddet genellikle düşük, orta, yüksek gibi derecelendirme sistemleriyle ifade edilir.

Olasılık, etki ve şiddet arasındaki etkileşim, organizasyonların riskleri önceliklendirmelerine, yönetmelerine ve bu risklere uygun bir şekilde yanıt vermelerine yardımcı olur. Bu değerlendirmeler, organizasyonların kaynaklarını doğru bir şekilde yönlendirmelerine ve kritik risklere öncelik vererek stratejik kararlar almalarına olanak tanır. Bu nedenle, risk yönetimi sürecinde bu üç bileşenin etkileşimi dikkate alınarak uygun bir değerlendirme yapılması kritiktir.

Risk şiddeti değerlendirmesinde kullanılan genel bir ölçek şu şekilde olabilir:

  1. Düşük Şiddet:
    • Genellikle, olayın düşük olasılıkla gerçekleştiği veya gerçekleşse bile etkisinin sınırlı olduğu durumlar için kullanılır. Düşük şiddetli riskler genellikle organizasyonun normal iş süreçlerini veya performansını önemli ölçüde etkilemez. Bu tür risklere karşı daha basit ve düşük maliyetli önlemler alınabilir.
  2. Orta Şiddet:
    • Orta şiddetli riskler, olayın orta derecede olasılıkla gerçekleştiği veya gerçekleşse bile orta düzeyde etki yarattığı durumları ifade eder. Bu tür riskler, organizasyonun iş süreçlerini ve performansını etkileyebilir, ancak kriz durumlarına yol açma olasılığı daha düşüktür. Bu tür risklere karşı daha kapsamlı önlemler alınabilir.
  3. Yüksek Şiddet:
    • Yüksek şiddetli riskler, olayın yüksek olasılıkla gerçekleştiği veya gerçekleşse bile önemli ve ciddi etkiler yarattığı durumları temsil eder. Bu tür riskler, organizasyonun iş süreçlerini önemli ölçüde etkileyebilir ve hatta organizasyonun uzun vadeli başarısını tehdit edebilir. Bu tür risklere karşı genellikle kapsamlı ve acil müdahale gerektiren önlemler alınmalıdır.

Bu değerlendirme ölçekleri organizasyonlara rehberlik etmek için kullanılır, ancak her organizasyon kendi risk toleransını ve önceliklerini dikkate alarak bu değerleri özelleştirebilir. Organizasyonlar, risk şiddeti ölçeklerini ve kategorilerini belirlerken kendi özel koşullarını ve endüstri standartlarını göz önünde bulundurmalıdır.

İşletmelerde en önemli risk, işletmenin türüne, sektörüne ve önceliklerine bağlı olarak değişebilir. Ancak, genel olarak belirtilebilecek bir şey yoktur çünkü her işletmenin risk profili farklıdır. Ancak, verdiğiniz seçenekler arasında sürdürülebilirlik genellikle giderek daha fazla önem kazanan bir faktördür.

Sürdürülebilirlik, çevresel, sosyal ve ekonomik faktörleri içerir ve işletmenin uzun vadeli başarısı için kritik öneme sahiptir. Çevresel sürdürülebilirlik, doğal kaynak kullanımı, enerji verimliliği ve karbon ayak izi gibi konuları içerir. Sosyal sürdürülebilirlik, işletmenin toplum ve çalışanlarına olan etkilerini içerir. Ekonomik sürdürülebilirlik ise işletmenin mali durumu ve uzun vadeli karlılığına odaklanır.

Bu faktörlerden herhangi birindeki bir zayıflık veya başarısızlık, işletmenin itibarını, rekabet avantajını ve uzun vadeli başarısını etkileyebilir. Ayrıca, sürdürülebilirlik, müşteri talepleri, düzenleyici değişiklikler ve toplumsal beklentiler gibi dış etkenlere de bağlıdır. Bu nedenle, bir işletme sürdürülebilirlik konularına öncelik vererek risk yönetimi stratejilerini oluşturmalı ve uygulamalıdır.

Ancak, diğer seçenekler (kötü organizasyon, yetişmiş eleman kaybı, motivasyon ve iletişim eksikliği, hatalı makine ve ekipman yerleşimi, kalitesiz ve izlenemeyen üretim) de önemli riskler olabilir ve işletmenin genel performansını etkileyebilir. Her bir riskin organizasyonunuz için önem sıralamasını belirlemek, öncelikli risklere odaklanarak etkili bir risk yönetimi stratejisi geliştirmenize yardımcı olabilir.

Sürdürülebilirlik risklerini etkili bir şekilde yönetmek, işletmeler için önemli bir konudur. Ancak, birçok işletme sürdürülebilirlikle ilgili hatalar yapabilir ve bu hatalar zaman içinde ciddi sonuçlara yol açabilir. İşte sürdürülebilirlik risklerinde en çok yapılan üç öldürücü hatanın bir özeti:

  1. Stratejik Uyum Eksikliği:
    • En büyük hatalardan biri, işletmenin sürdürülebilirlik stratejisinin genel iş stratejisiyle uyumsuz olması veya sürdürülebilirlikle ilgili hedeflerin belirlenmesi ve uygulanmasında bir tutarsızlık olmasıdır. Sürdürülebilirlik stratejisinin iş stratejisiyle entegre edilmemesi, işletmeyi pazarda rekabet avantajından mahrum bırakabilir ve uzun vadeli sürdürülebilir başarıya zarar verebilir.
  2. Etkin İzleme ve Raporlama Eksikliği:
    • Sürdürülebilirlik performansını izlemek ve raporlamak, işletmelerin gelişme sağlamaları ve paydaşlarını bilgilendirmeleri için önemlidir. Ancak, birçok işletme, sürdürülebilirlikle ilgili verileri etkili bir şekilde toplamak, izlemek ve raporlamak için uygun sistemlere ve süreçlere sahip olmayabilir. Etkin bir izleme ve raporlama eksikliği, işletmenin performansını değerlendirmesini ve sürekli olarak iyileştirmesini zorlaştırabilir.
  3. Stakeholder İlişkilerinin İhmal Edilmesi:
    • Sürdürülebilirlik, işletmenin paydaşlarıyla (müşteriler, çalışanlar, yatırımcılar, topluluklar, tedarikçiler vb.) etkileşimde bulunmasını gerektirir. Bu paydaşlarla güçlü bir iletişim ve işbirliği kurmak önemlidir. En büyük hatalardan biri, paydaşların beklentilerini, endişelerini ve önerilerini yeterince dikkate almamak veya bu ilişkilere yeterince değer vermemektir. Bu durum, müşteri memnuniyetini, marka itibarını ve uzun vadeli sürdürülebilirlik başarısını olumsuz etkileyebilir.

Bu hatalardan kaçınmak için işletmeler, sürdürülebilirlik stratejilerini kurumsal strateji ile entegre etmeli, etkili izleme ve raporlama süreçleri oluşturmalı ve paydaşlarla düzenli iletişim ve işbirliği içinde olmalıdır. Bu, işletmelerin sürdürülebilirlik risklerini en aza indirerek uzun vadeli başarıya ulaşmalarına yardımcı olabilir.

Risklerin Karanlık Dünyasından uzak kalmak istiyorsanız işe İNSANA SAYGI ile başlayın.

ASLA VAZGEÇME

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi4 Yorum

Azim, Çaba ve Başarı: “Durmadan Çalış, Asla Vazgeçme”

Bugün #HOSHINKANRI yapmanın yedinci adımını anlatacağım sizlere. Günümüz dünyasında, başarılı olmak her zaman kolay değildir. Hem kişisel hem de mesleki hedeflere ulaşmak, sıkı çalışma ve azim gerektirir. Türk kültürünün iş ahlakı ve çalışma azmi bu zorlu yolculuğun bir yansımasıdır. “Durmadan Çalış, Asla Vazgeçme” ilkesi, spor yaparken, işimizi sürdürürken, eğitim alırken veya başka bir zorlu görevle karşı karşıya kaldığımızda kararlılık ve çaba gerektiren bir ilkedir.

A) Kendi Standartlarınızı Belirleyin:

Başarıya giden yolda ilerlemeye başlamadan önce, hedeflerinizi ve kendi standartlarınızı net bir şekilde belirlemelisiniz. Ne tür bir başarıya ulaşmak istediğinizi ve bu hedeflere nasıl ulaşacağınızı detaylı bir şekilde tanımlayın. Kendi standartlarınızı belirlemek, yolculuğunuzun başlangıcıdır ve hedefe ulaşmanız için rehberlik eder.

Photo by Charlotte May on Pexels.com

B) Sürekli İlerleme:

Azim, sürekli olarak çaba gösterme ve ilerleme kaydetme felsefesini içerir. Başarıya ulaşmak sabır, azim ve sürekli çaba gerektirir. Her gün biraz daha iyi olmak için çalışın. Spor yaparken daha fit olmak, iş dünyasında daha başarılı olmak veya eğitim alırken daha bilgili olmak istiyorsanız, sürekli olarak kendinizi geliştirmeye odaklanın.

Photo by Miguel u00c1. Padriu00f1u00e1n on Pexels.com

C) İstikrarlı ve Sabırlı Olun:

Azim, uzun vadeli düşünmeyi ve hedeflere ulaşmak için istikrarlı bir çaba göstermeyi vurgular. Yolda karşılaştığınız zorluklara ve engellere karşı sabırlı olun. Vazgeçmeyin ve sürekli olarak çalışmaya devam edin. İstikrarlı bir çaba, başarıya giden yolda sizi daha ileriye taşır.

Photo by Michael Judkins on Pexels.com

Gayretin Evrensel Uygulamaları:

“Durmadan Çalış, Asla Vazgeçme” ilkesi, sadece bireysel başarı için değil, aynı zamanda iş dünyasında, spor alanında, eğitimde ve birçok farklı alanda uygulanabilir. Bu ilke, kişisel motivasyonu ve azmi artırmak için kullanılabilir ve hedeflere ulaşmak için güçlü bir temel oluşturabilir. İşte bu ilkenin bazı evrensel uygulamaları:

  • İş Dünyası: Başarılı bir iş kariyeri için sürekli öğrenme ve gelişim, azimli çalışma ve zorluklara karşı direnç önemlidir.
  • Spor: Sporcularda başarı, düzenli antrenman, çaba ve azimle yakalanır.
  • Eğitim: Eğitim, öğrencilerin hedeflerine ulaşmaları için çalışma ve azim gerektirir.
  • Kişisel Gelişim: Kişisel gelişim yolculuğu, sürekli çaba ve motivasyon gerektirir.

Sonuç olarak, “Durmadan Çalış, Asla Vazgeçme” ilkesi, başarı yolculuğunda kararlılık ve çabanın temelini oluşturur. Her alanda başarılı olmak isteyenler için bu ilke, yolda karşılaşılan zorlukları aşmalarına yardımcı olur ve hedeflere ulaşmanın anahtarıdır. Türk kültürünün iş ahlakı ve çalışma azmi, bu ilkeyi hayata geçirenler için bir rehberlik kaynağıdır. İleriye bakarken, kendinizi her gün biraz daha geliştirmek için azimle çalışmayı sürdürün ve asla vazgeçmeyin.

Türk kültüründe iş ahlakı ve çalışma azmine ayrı bir nokta koymak istiyorum. Biraz daha detaya gireyim. İş ahlakı oldukça önemli. Özellikle iş insanlarına ve tepe yöneticiler buna çok dikkat etmeli. Bir sistem ne kadar mükemmel olursa olsun kültür ile ilişkisini bağını kurmak sizlere düşüyor. Japonlar, Amerikalılardan öğrendiler ve kendi kültürleri ile yorumlayıp kendileri için güçlü bir sistem oluşturdular. Samsung firması başkanı her iki sistemi de çok iyi analiz edip kendi yolunu yani Samsung Yolu’nu ortaya çıkardı. Türk iş insanları ve tepe yöneticilerin de vizyonu bu olmalı.

Türk kültürünün çalışma azmi ve iş ahlakı, stratejik vizyon oluşturulmasında önemli bir rol oynar. İşte bu etkilerin bazıları:

Photo by Leo Arslan on Pexels.com
  1. Kararlılık ve Azim: Türk kültürünün çalışma azmi ve iş ahlakı, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için kararlılık ve azmi teşvik eder. Stratejik bir vizyon belirlerken, bu kararlılık ve azim, zorluklarla karşılaşıldığında hedeflere bağlı kalmayı sağlar.
  2. Sürekli İyileştirme: Türk kültürü, iş ahlakı ve çalışma azmi, sürekli olarak daha iyiye gitme felsefesini yansıtır. Stratejik bir vizyon oluştururken, organizasyonlar bu ilkeyi benimseyerek iş süreçlerini ve stratejilerini sürekli olarak iyileştirebilirler.
  3. Bağlılık ve Sadakat: Türk kültüründe iş ahlakı, sadakat ve bağlılık üzerine kuruludur. Bu, organizasyon çalışanlarının ve liderlerinin stratejik vizyonu benimsemelerini ve ona bağlı kalmalarını teşvik eder.
  4. Toplumsal Sorumluluk: Türk kültürü, toplumsal sorumluluğu ve paylaşımcılığı önemser. Stratejik bir vizyon oluştururken, organizasyonlar toplumsal sorumlulukları göz önünde bulundurarak sürdürülebilir ve toplum için değer yaratan stratejiler oluşturabilirler.
  5. Dayanıklılık ve Direnç: Türk kültürü, dayanıklılığı ve zorluklara karşı direnci öne çıkarır. Stratejik bir vizyon belirlerken, organizasyonlar bu dayanıklılığı benimseyerek karşılaştıkları zorluklara daha etkili bir şekilde karşı koyabilirler.
  6. Bölgesel ve Küresel Rekabet: Türk kültürünün iş ahlakı ve çalışma azmi, organizasyonların hem bölgesel hem de küresel rekabet içinde başarılı olmalarını destekler. Stratejik bir vizyon oluştururken, bu rekabetçi ruhu benimseyerek ulusal ve uluslararası pazarda rekabet edebilirler.

Sonuç olarak, Türk kültürünün çalışma azmi ve iş ahlakı, stratejik vizyon oluştururken organizasyonlara birçok avantaj sağlar. Bu değerler, organizasyonların hedeflerine ulaşma yolunda kararlılık, sürekli iyileştirme, dayanıklılık ve toplumsal sorumluluk gibi önemli özellikleri benimsemelerine yardımcı olur. Türk kültürünün iş ahlakı ve çalışma azmi, organizasyonların sürdürülebilir bir başarı yakalamalarına katkıda bulunur.

Hemen bugün, yalakaları, liyakatsız ve sınırlı bilgiye sahip olanları çevrenizden uzaklaştırarak yeni başarı hikayenizi yazmaya başlayın.

Sevgiyle kalın.

HERKESİN YOLU KENDİNE

TPS içinde yayınlandı, , , , , etiketlendi2 Yorum

Bir gün biri çıksa karşınıza ve “Eşiniz ve çocuklarınız dışında her şeyi değiştireceksiniz!” dese. Ne yaparsınız? Ne düşünür, nasıl hareket edersiniz? Evet 1993 senesinde Samsung başkanı Lee Kun-hee tüm çalışanlarını bu mesajı iletti. Samsung Holding’in HOSHIN KANRI’sin de vizyonu böyle tanımladı. Misyon olarak da; “En üsttekilerin en alta, en alttakilerin en üste çıkacağı bir çağ başlıyor. Bu çağda biz bir numara olmalıyız. Eğer birinci sınıf olmayı başaramazsak, ikinci yada üçüncü sınıf bir işletme olarak kalırız.” Birinci sınıf olma misyonu çok ama çok güçlü bir misyondu.

HOSHIN KANRI vizyon ve misyon birbirine çok karıştırılır. Vizyon, bir organizasyonun veya bireyin gelecekte nasıl bir duruma ulaşmak istediğini belirten açıklamadır. Vizyon, büyük resmi görmeyi ve uzun vadeli hedeflere odaklanmayı ifade eder. Bu, organizasyonun nereye gitmek istediğini ve hangi noktada olmak istediğini net bir şekilde belirtir. Vizyon genellikle ilham verici, motive edici ve büyük ölçüde soyut bir ifade olabilir. Misyon ise, bir organizasyonun veya bireyin varoluş nedenini, temel işlevini ve ne tür değerler sağlamayı amaçladığını ifade eden açıklamadır. Misyon, organizasyonun günlük operasyonlarını, faaliyetlerini ve hedeflerini tanımlar. Misyon, organizasyonun nasıl bir katkı sağladığını ve hangi hizmetleri, ürünleri veya faydaları sunmayı taahhüt ettiğini belirtir.

Bugün tıpkı TOYOTA WAY gibi SAMSUNG WAY çok bilinen, incelenen ve bir çok okulda ders olarak okutulan bir değer haline geldi. En popüler ve ünlü iş okullarında bu ikisinin yanında GE WAY ile HP WAY ders olarak okutulduğunu görürsünüz. Hatta dünyanın en büyük üniversite kitapçısı Mc Graw Hill 2006 yılında The Toyota Way Fieldbook kitabını yayınlamıştır. Bugün artık Samsung firması da bu WAY Liginde Başkan Lee sayesinde yer almaktadır. Sizler firmayı sadece bir telefon veya televizyon üreticisi olarak tanırsınız. Kore içinde kurutulmuş sebze, meyve ve balık üretmek için kurulan Samsung bugün elektroniğin yanı sıra beyaz eşya, ağır sanayi, gemicilik ve sigortacılık işlerinden de bir dünya markasıdır. Tüm bu yolların ilk cildi, ilk bölümü, başlangıcı, ana fikri HOSHIN KANRI yani stratejik yönetim ve planlamadır. Dinamikleşme ve esnek stratejiyi bilmeden hazırlanan stratejik planlar sadece kendilerini tekrar ve taklit ederler.

1950-53 arası iç savaştan çıkan ve haritada bir çizgi ile ikiye bölünen Kore’nin güneyinde kalan bir firma idi Samsung. Güney Kore o günlerde sanayileşme olarak dünyanın çok gerisinde kalmıştı. 1960 sonrası Türkiye ile birlikte Güney Kore’de sanayileşme çabaları başladı. Özellikle yabancı yatırımcılar ile birlikte ağır sanayi üretimleri hızlandı. Hatta Güney Kore ve Türkiye otomotiv sanayi de üretim yapmaya hemen hemen aynı dönemde başladılar. Tıpkı Türkiye gibi küresel dünya markaları ile ortaklık yaparak başlamıştır. Hyundai, Otosan gibi Ford firmasının bir modelinin platformunu satın alarak seri üretim yapmaya başlamıştır. Türkiye’de Ford Taunus olarak bildiğimiz model, Hyundai hatlarından Pony adıyla çıkmıştır. Bugün Hyundai de tıpkı Samsung gibi bir küresel dev haline gelmiştir. O günlerde Samsung Japon Nissan ile ortak otomobil üretim işine girse de 1997 yılındaki Asya krizinde otomotiv hisselerini Fransız Renault firmasına satmıştır. Aynı krizden Samsung bir elektronik devi olarak yoluna devam etmiştir. Krizi fırsata çevirmiş ve çok daha güçlenerek yoluna devam etmiştir. 1997 Asya krizi Güney Kore firmalarına çağ atlatırken, Asya – Avrupa arasına sıkışıp kalmış olan Türkiye bu fırsatı üzülerek ifade ediyorum ki değerlendirememiştir. 1996 yılında başlatılan Koç 2000 projesi sahipsiz kalmıştır. Yine aynı yıl büyük bir stratejik planlamaya sahip, vizyon ve misyonu mükemmel bir insan olan Özdemir Sabancı öldürülerek, Sabancı grubunun önü kesilmiştir. Türkiye’de büyük bir stratejik vizyon ve misyona sahip iş adamlarından biri olan Nesim Malki de Kasım 1995 tarihinde öldürülmüştür. Oysa Samsung 1997 sonrası inanılmaz bir hızla büyümeye başlamış ve 2013 yılına gelindiğinde Elektronik sektöründe tüm rakiplerini geride bırakarak küresel düzeyde yüzde 35 pay ile ilk sıraya yerleşmiştir. 2013 vergi öncesi karı 40 milyar doları bulmuştur. Bu hemen peşinde yer alan firmaların toplamından fazladır.

Tüm akademisyenler şunda hem fikirdirler. Dünya’da önceleri 2 farklı yönetim tarzı vardı. Biri hiyerarşik psikolojiye bağlı olan Amerikan tarzı, diğeri ise özerk psikolojiyi öne çıkaran Alman tarzı. 1960 yılından sonra buna bir de Japon tarzı yönetim biçimi eklendi. ABD tarzı yönetim sık sık yeniden yapılanmaya ve performansa dayalı bir yönetim anlayışıdır. Başarısız olan elenir. Japon versiyonu, uyum, kıdeme dayalı gelir ve ömür boyu iş garantisi olarak tanımlanır. Alman yani Avrupa versiyonu ise, tutarlı işçi yönetimi, işbirliği ve çalışanların stratejik kararlara katılımını ön plana çıkarır. Güney Kore kültürel olarak Japonya’ya yakın olması sebebiyle büyük çoğunluğu Japon tarzı olmasına rağmen ABD tarzını da benimsemiştir. Performansı zayıf olanları elemiştir.

1997 Asya krizine kadar Koreli firmalar birebir Japon tarzını taklit ediyorlardı. 1997 krizinde bir anda ucuz iş gücü avantajını kaybettiler. İşte o an esnek ve dinamik bir yapı ihtiyacı duyduklarını fark ettiler. Biranda Amerikan tarzına yaklaşmaya ve ondan bir şeyleri kendi yönetimlerine adapte etmeye başladılar. Samsun Başkanı Lee’ nin de dediği gibi ;

“Geçmişte tek örnek ve standartlaştırılmış bir model olduğuna inanılıyordu.
Yönetim Sistemi. Ancak günümüzün küresel liderleri bu eski yoldan vazgeçtiler
düşünme ve kendilerine özgü yönetim tarzlarını kullanma eğilimindedirler. Diğer
yani yönetim tarzlarını Japoncaya bölmek anlamsız hale geldi,
Amerikalı ya da Avrupalılar. Her işletmenin kendine özgü bir yönetim tarzına sahip olacağı geleceğin yönetimi, geleneksel yönetim anlayışına başkaldırı anlamına gelecektir.”

İşte tam bu nokta da Samsung Way kurulmaya başlandı. Kendi yolunu kendi yönetim tarzını benimsedi. Neredeyse tüm yönetim anlayışını değiştirdi.Yeniden yapılanmaya gitti. Sizlere HOSIHIN KANRI yazmaya devam edeceğim. Bir süre daha yazılarım Samsung Way olacak. Aslında bu hikayeyi işlerken kendimize nasıl bir çıkar yol bulmamız gerektiğini işaret edeceğim.

Sevgiyle kalın

KÜRESEL FİRMALARDA KÜLTÜR FARKI

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

Küresel firmalarda yaşanan kültür farkları genel merkez de oluşturulan HOSHIN KANRI yani stratejik planlamanın düzgün çalışmamasına neden olmaktadır. Öğretmenim TAKAKİ San dan ilk öğrendiğim kültür farklılığını azaltmanın ve gelişimin önünü açmamın gerektiği olmuştu. Bunu bana hep zorlayarak ve uygulayarak anlattı. Olay kendini ve başkalarını nasıl tanımladığın ile ilgiliydi. Büğüdüğün aile, çevre, okul ne ise senin sosyalleşmen ve iş hayatın tamamen bu çerçeve de kalıyor. Bu durumu geliştirmen ancak ve ancak çok çalışma ile oluyor.

TOYOTA ve Japon firmaları Deming ve Juran’dan öğrendiklerini kendi kültürleri ile harmanlayıp bu sistemin başarılı olmasını sağladılar. Bu arada Deming ve Juran 2. Dünya savaşı sonrası dünya turuna çıktılar. Bir ara yolları müttefik Türkiye’ye de düştü. Kamu kuruluşlarına eğitimler verdiler. Özelleştiren bir çok kamu fabrikasında izlerini görmek mümkün. Daha sonra japonya’dan daveti kabul ettiler. O kadar kısa sürede başarı sağladılar ki 1960 senesinde Deming’e Japon Kralı yaptığı katkılardan dolayı özel ödül verdi. 1981 yılında da Juran Japon kralı tarafından kaliteye yaptığı katkılardan dolayı ödüllendirildi.

Avrupa’da orta düzey toplumda yetişenler daha özgür ve gelişime çok daha açıktırlar. O yüzden orta ve batı Avrupa gelişmişlik düzeyi olarak çok farklıdır. Çocuklar daha aile ve çevre eğitiminde özgürlüğün farkına varırlar. Sosyalleşmeleri ve sosyal iletişimleri de farklıdır. O yüzden yukarıdan aşağıya oluşturduğunuz stratejik planlarda cesur geri bildirimler alırsınız. Korkmadan tüm gerçekliği ile size geri bildirim verirler. Gelişmeye ve geliştirmeye açıktırlar. Oluşturduğunuz hedeflerin yakalanma olasılığı yüksektir. Asıl kritik konu orta düzeyi yok edilmiş bizim coğrafya gibi yerlerde ortaya çıkmaktadır. Psikoloji biliminde çiftçi toplum tanımı yapılır. Bu ortamda yetişen çocuklar hiyerarşik, komün sosyalleşmeye uygun büyürler. İletişimleri çok daha zordur. Kendi başlarına özgürce fikirlerini ifade etmekten çekinirler. Emir komuta zincirine alışıktırlar. Yumuşatmak için ata erkil deriz. Gerçeği ise hiyerarşik olarak yukarıda olan bilir doğrusunu.

HOSHIN KANRI ve benzer çalışmaların başarılı olması bulunduğunuz coğrafyayı iyi tanımanız ile başlar. Gelişimsel yolların psikolojilerini iyi anlamak gerekiyor.

  1. Ben ve Başkaları Kavramı Ben ve başkaları kavramı insanların evrensel ve kültürel olarak tanımlanmış yapıları temsil eden iki temel boyut olarak düzenlenmiştir. Özerklik, özyönetim ve kişinin yaşamının sorumlu kontrolü anlamına gelir. İlişkililik, insanın sosyal doğasını ve başkalarıyla olan bağlılığını ifade eder. Her ikisi de insan psikolojisinin bir parçası olarak düşünülebilir ve her ikisi de özünde iç içe geçmiştir. Özyönetim bu noktada çok önemlidir. Birey kendini yönetebilmeli ve kendi başına başarı elde edebilmelidir. Toplumsal yapımıza baktığımızda bireycilik, ben kavramı bir parça daha ön plana çıkmaktadır. Bu durum özellikle akraba ilişkileri kuvvetli toplumlarda daha net görülmektedir. Firmalara önerim kardeşleri, akrabaları, kuzenleri en azında aynı ofiste yada aynı bölümde çalıştırmamaları olacaktır. Bireycilik yani bencillik iki kutuplu tek boyutlu bir kavramdır. Bu kutuplardan biri, kendine güveni, beğenmeyi, benzersiz olduğunu hissetmeyi temsil ederken, diğer kutup bağımlılılığı vurgular. Denge bulunamazsa bu bağımlılık yalakalığa çıkış yapar. Toplumsal olarak en çok zorlandığımız nokta burasıdır.
  2. Özerklik ve İlişki Kavramı İnsanlar, evrensel bir yatkınlık ve eğilim repertuarıyla, mümkün olan tüm ortamlarda yeterliliği geliştirmeye biyolojik olarak hazırdır. Özerklik kavramı okul öncesi ve ilkokul eğitiminde büyük önem taşır. İngiltere ve Finlandiya eğitim sisteminde özerklik kavramı yaratıcı drama dersleri ile sağlanmaktadır. Böylece insanlar, sonunda kendilerini bir kişi olarak deneyimlemenin ve tanımlamanın farklı yollarını oluşturacak olan farklı özerklik ve ilişki biçimleri kazanmaya hazırlanır. Benlik kavramı her zaman kendisinin başkalarıyla ilişkili olarak tanımlanmasını içerir. Örgün eğitim çok ama çok önemlidir. Köy okullarının kapatılıp, örgün eğitimden vazgeçilmesi toplumsal geleceğimizi tehdit etmektedir. Özerklik ve özgür düşünce kavramını azaltmaktadır. Örgün eğitimin bozulmasıyla beraber yaratıcı zihin algısı azalmaktadır. Yansıtıcı Zihin, bilişsel psikoloji ve zihin felsefesinde önemli bir konsept olan bir yaklaşımdır.
  3. Kişisel Yolların Sosyalleşmesi Kavramı iş hayatında da önemli bir rol oynar. İş hayatında kişisel sosyalleşme, bireylerin çalışma ortamında sosyal normlara, işyeri kültürüne ve beklentilere uyum sağlamasını ifade eder. İş hayatında bu uyum, iş arkadaşlarıyla etkili iletişim kurmayı, ekip çalışması yapmayı, liderlik becerilerini geliştirmeyi ve iş yerinde olumlu bir çalışma ortamını sürdürmeyi içerir. İş hayatındaki kişisel sosyalleşmenin etkileri şunlar olabilir: 3a. İyi İletişim ve İşbirliği: İş hayatında etkili iletişim kurmak ve iş arkadaşlarıyla uyum içinde çalışmak, başarılı bir kariyer için önemlidir. Kişisel sosyalleşme, bireylerin iletişim becerilerini geliştirmelerine ve farklı kişiliklere sahip insanlarla daha etkili bir şekilde işbirliği yapmalarına yardımcı olabilir. 3b. İşyeri Kültürüne Uyum: Her iş yerinin kendine özgü bir işyeri kültürü ve dinamikleri vardır. Yeni bir işe başlayan bir kişi, bu kültüre uyum sağlamak zorundadır. Kişisel sosyalleşme, bireylerin iş yerinin değerlerine, normlarına ve rutinlerine uygun davranışlar sergilemeyi öğrenmelerini içerir. 3c. Kariyer İlerlemesi: İş yerinde başarılı olmak ve yükselmek isteyen bireylerin, yönetim ve liderlik becerilerini geliştirmeleri gerekebilir. Kişisel sosyalleşme, bireylerin liderlik pozisyonlarına geçmeleri için gerekli olan iletişim ve yönetim yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olabilir. 3d. Çatışma Yönetimi: İş yerinde çatışmalar kaçınılmazdır. Kişisel sosyalleşme, bireylerin farklı görüşleri anlamalarını, empati kurmalarını ve çatışmaları yapıcı bir şekilde çözmelerini sağlayabilir. 3e. Motivasyon ve İş Tatmini: İş arkadaşlarıyla iyi ilişkiler kurmak, iş yerinde daha mutlu ve motive olmanıza yardımcı olabilir. Bu da iş tatmini düzeyini artırabilir. 3f. Ağ Oluşturma: Kişisel sosyalleşme, iş hayatında değerli bağlantılar oluşturmanıza yardımcı olabilir. Bu bağlantılar, iş fırsatlarına erişim sağlayabilir, bilgi paylaşımını kolaylaştırabilir ve kariyer gelişiminize katkıda bulunabilir. Sonuç olarak, iş hayatında kişisel sosyalleşme, bireylerin işyeri dinamiklerine uyum sağlamalarını, etkili iletişim kurmalarını, kariyerlerini geliştirmelerini ve olumlu iş ilişkileri kurmalarını etkileyen önemli bir faktördür.
  4. Psikolojik Olarak Özerk Yol Bireylerin iş yaşamlarını yönlendirirken kendi içsel motivasyonlarına ve özerkliklerine dayalı bir yaklaşım benimsemelerini ifade eder. Bu kavram, bireylerin işlerini sadece dışsal ödüller veya baskılar için değil, kişisel ilgi, değer ve amacına dayalı olarak yönettiği bir yaklaşımı yansıtır. Psikolojik özerk yol, bireylerin işlerine daha bağlı, motive olmuş ve tatmin olmuş hissetmelerine yardımcı olabilir. İçsel motivasyonun artmasına yardımcı olur. Bireyler, işlerini sadece maddi ödüller için değil, işleriyle ilgilendikleri ve onları önemsedikleri için yaparlar. İşlerine daha fazla bağlılık hissederler çünkü işleri kendi içsel değerleri ve hedefleri ile uyumlu bir şekilde yönlendirilir. Kendi ilgi alanlarını, yeteneklerini ve değerlerini işleriyle örtüştürmelerini teşvik eder. Bu da bireyin özgün kimliğini ve yaratıcılığını iş hayatına yansıtmasına olanak tanır. Kendi iş hedeflerini belirleme konusunda daha fazla özgürlüğe sahiptir. Bu hedefler, bireyin kişisel vizyonunu ve amacını yansıtabilir. Bireylere işlerini nasıl yönetecekleri konusunda daha fazla kontrol sağlar. İşleri üzerinde daha fazla esneklik ve karar verme gücüne sahip olabilirler. İşlerini daha uzun vadeli bir perspektiften yönlendirmelerine yardımcı olabilir. Kısa vadeli zorluklarla karşılaşıldığında dahi, içsel motivasyon ve özerklik, bireyin sürdürülebilir bir şekilde çalışmasını sağlayabilir.
  5. Hiyarerşik İlişkisel Yol “Hiyerarşik İlişkisel Yol,” kişinin iş hayatında yükselme ve başarı sağlamak için öncelikli olarak hiyerarşik bir yapı içinde hareket ettiği bir yaklaşımı ifade eder. Bu yaklaşımda, bireyler genellikle kurumsal yapıdaki basamakları çıkarak daha yüksek pozisyonlara ulaşmaya odaklanırlar. Hiyerarşik İlişkisel Yol, bireylerin iş hayatında yükselme hedefi için mevcut organizasyon yapısını kullanma ve üstlerine yakın olma stratejilerini içerir. Ancak unutulmamalıdır ki, Hiyerarşik İlişkisel Yol her organizasyonda aynı şekilde işlemeyebilir ve yalnızca bu yaklaşıma dayalı bir kariyer planlaması da bazen yetersiz olabilir. Özellikle büyüyen patron firmalarının en büyük problemi aslında budur. Kendi kariyeri adına firmayı soktuğu zararın farkında olmayan örgün eğitimde kendini eğitemeyen, iş hayatında kendini geliştiremeyenlerin sadece patrona yakın olarak terfi edeceklerini düşünmelerdir. Liyakatsizlik böyle bir olgu

Eğer kendi kültürünüzü tanımazsanız firmanızı küresel seviyeye getiremezsiniz. Yatırım yaptığınız ülkede neden başarısız oldum diye düşünürsünüz. Çünkü aslında siz kendinizi tanımıyorsunuz demektir. Neden Türkiye’de en yüksek çalışan maaşını Amerikan firmaları verir biliyormusunuz? Sizi sizden daha iyi tanıdıkları için. Neden sendika olan işyerleri çok verimsizdir biliyormusunuz? Sendika çalışanı değil kendini düşünür tıpkı patron gibi.

Sevgiyle kalın

ELİMİZDE DİNAMİT – 2

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

HOSHIN KANRI önemi anlatmakla bitmiyor. Elimizde değil dinamiti küresel iş dünyasında ortasında patlatmamız gerekiyor. Bu yüzden yazıya sizlere ilginç gelecek bilgi ile başlayayım. Günümüz dünyasının yıldızı parlayan, zihinleri meşgul eden ikilisi TESLA ve ÇİN. Ucuz işçilik haydi gidip sömürelim diye gidilen ÇİN bugün küresel sermayenin önündeki en büyük tehlike haline geldi. ÇİN konusuna daha önce şöyle kısa bir bakış ile yaklaşmıştık. Önümüzde bu cilveleşmeden daha çok söz edeceğiz.

Biz şimdi gelin piyasaları, küresel dünyayı alt üst eden elin oğlundan ve onun şirketinden söz edelim. TESLA firması bundan tam 20 yıl önce 2003 te kuruldu. 2010 senesinde ise siz beni takip edenlerin yakından hatırlayacağı NUMMI fabrikasını satın aldı. Sırada bir alım değil bu. Siz bu işte taşları yerinden oynatan olmak istiyorsanız, sizden önce oynayan taşları ve oynatanları iyi tanımalısınız. Otomotiv dünyasında NUMMI sadece kazanan değil kaybeden örneği de tanımanıza problemleri hızlı öğrenmenizi sağlar. Problem ile uğraşmayı hiç sevmeyen bir lider patron olan Elon Musk’ın en stratejik hamlesiydi. 2012 senesinde sadece 3500 araba üreten firma o gün büyük bir HOSHIN KANRI ye imza attı ve NUMMI den çıkardığı dersler ile GIGA FACTORY terimini otomotiv dünyasının içine bir dinamit olarak bıraktı. Yepyeni bir stratejiydi, riski büyüktü ama kazanımı da bir o kadar büyük oldu.

TESLA’nın 2030 senesi stratejik hedefini biliyor musunuz? 2030 senesinde tam 20 milyon araç üretmek. Yok yok yanlış duymadınız tam tamına 20 milyon araç üretmek istiyor. 2022 senesinde tüm dünyada 61 milyon araba üretildiğini düşünürsek hedef 1/3 ünü tek başına üretmek demek. Türkiye’de geçen sene 810 899 araç üretildi.

Biz asıl konumuza dönelim. Bir şirket, stratejik hedeflerini düzenli olarak gözden geçirmeli ve iş planını değişen piyasa eğilimlerine, müşteri tercihlerine ve teknolojik gelişmelere göre ayarlamalıdır. Örneğin, bir e-ticaret şirketi pazarlama stratejisini çevrimiçi alışveriş davranışlarındaki değişimlere yanıt olarak uyarlayabilmelidir. Proje yönetiminde, dinamik planlama, proje zaman çizelgelerini, kaynak tahsisini ve gerçek zamanlı ilerlemelere ve beklenmedik gelişmelere dayalı görevlerin ayarlanmasını içerir. Tedarik zinciri de HOSHIN KANRI içinde önemli bir araçtır. Fakat özellikle şirket başkanının, tepe yöneticinin önündeki en kritik mesele acil durumlardır. en temel örnek; doğal afetler sırasında, acil müdahale ekipleri, tahliye yollarını değiştirme veya kaynakların gelişen krize dayalı olarak yeniden tahsis etme gibi değişen koşullara göre planlarını dinamik olarak ayarlamalıdırlar.

Son yazımda da belirttiğim gibi DİNAMİK PLANLAMA, değişen koşullar ve belirsizlikler altında daha esnek ve etkili bir şekilde hedeflere ulaşmayı sağlamak için kullanılan bir stratejik planlama yaklaşımıdır. Dinamik planlama, aşağıdaki temel unsurları içerir:

  1. Sürekli Değerlendirme: Dinamik planlama, sürekli olarak iç ve dış çevre koşullarını değerlendirir. Piyasa trendleri, müşteri davranışları, rekabet durumu ve diğer etkenler gözden geçirilerek stratejiye adapte olunabilir.
  2. Esnek Hedefler: Dinamik planlama, sık sık revize edilebilen ve değişen koşullara uyum sağlayabilen hedefler belirler. Hedefler, esnek bir şekilde ayarlanır ve yeniden önceliklendirilir.
  3. Alternatif Senaryolar: Dinamik planlama, farklı olası senaryoları önceden düşünerek alternatif stratejiler geliştirmeyi içerir. Bu, beklenmedik durumlar karşısında hızlı reaksiyon sağlar.
  4. Veri Analizi ve Tahmin: Dinamik planlama süreci, güncel verilerin ve analizlerin kullanılmasını gerektirir. Veri analizi ve tahminler, daha iyi kararlar alabilmek ve stratejiyi optimize etmek için kullanılır.
  5. Hızlı Karar Alma Mekanizmaları: Dinamik planlama, hızlı karar alma süreçlerini içerir. Acil durumlar veya fırsatlar ortaya çıktığında, hızlıca tepki vermek önemlidir.
  6. İletişim ve İşbirliği: Tüm paydaşların sürece dahil edilmesi, iletişimin açık ve etkili olması ve işbirliğinin teşvik edilmesi dinamik planlamanın önemli unsurlarıdır.
  7. Risk Yönetimi: Dinamik planlama, riskleri tanımlamayı, analiz etmeyi ve yönetmeyi içerir. Planlar, olası risklere karşı dirençli olacak şekilde tasarlanmalıdır.
  8. Teknoloji ve Otomasyon: Dinamik planlama, teknoloji ve otomasyon araçlarını kullanmayı içerir. Bu araçlar, veri toplama, analiz ve işleme süreçlerini hızlandırabilir.
  9. Performans Ölçümü ve İyileştirme: Dinamik planlama süreci, stratejik hedeflere ulaşma ilerlemesini sürekli olarak izler. Performans metrikleri ve geri bildirimler yardımıyla sürekli olarak iyileştirmeler yapılır.
  10. Yetenek Geliştirme ve Eğitim: Dinamik planlama süreci, çalışanların değişen koşullara uyum sağlayabilecek yetenekleri geliştirmesini içerir. Eğitim ve yetenek geliştirme, organizasyonun değişime daha iyi adapte olmasına yardımcı olur.

Dinamik planlama, organizasyonların hızla değişen çevresine daha iyi uyum sağlamalarına ve daha etkili sonuçlar elde etmelerine yardımcı olur. Farklı durumlardan birkaç dinamik planlama örneği vermek gerekirse ;

  1. COVID-19 Salgını Yönetimi: Sağlık otoriteleri, COVID-19 salgını sırasında dinamik bir planlama yaklaşımı kullanarak salgının yayılmasını kontrol altına almaya çalıştı. Test kapasitesinin hızla artırılması, hastane yatağı ve ventilatör stoklarının yönetimi, karantina ve izolasyon yönergelerinin güncellenmesi gibi çeşitli stratejiler hızla değişen koşullara uyum sağlamak amacıyla uygulandı.
  2. Meteo-Dependent Enerji Üretimi: Rüzgar türbinleri ve güneş panelleri gibi meteo-dependent enerji üretim sistemleri, dinamik planlama ile enerji üretimini optimize ediyorlar. Anlık hava koşullarına ve güneşlenme durumuna bağlı olarak enerji üretimine yönelik stratejiler üretilmeli.
  3. E-Ticaret Lojistiği: E-ticaret şirketleri, yoğun talep dönemlerinde (örneğin tatil sezonları) dinamik planlama ile depolama, stok yönetimi ve teslimat süreçlerini yönetebilir. Talep artışlarına hızla yanıt vermek ve müşteri memnuniyetini sağlamak için esnek bir strateji gereklidir.
  4. Sosyal Medya Pazarlaması: Sosyal medya pazarlaması, kampanyaların ve içeriklerin etkisini artırmak için dinamik bir planlama yaklaşımı gerektirir. İzlenme, paylaşım ve etkileşim verilerine dayalı olarak kampanya stratejileri hızla ayarlanabilir.
  5. Eğitim Programları: Eğitim kurumları, değişen öğrenci ihtiyaçlarına ve öğrenme eğilimlerine cevap vermek için dinamik planlama kullanabilir. Ders içerikleri, öğretim yöntemleri ve değerlendirme süreçleri zaman içinde ayarlanabilir.
  6. Yatırım Portföyü Yönetimi: Yatırımcılar, piyasa koşullarının değişimine uyum sağlamak için yatırım portföylerini dinamik bir şekilde ayarlayabilir. Varlık tahsisi ve yatırım stratejileri, piyasa performansına göre düzenli olarak revize edilebilir.
  7. Tarım ve Hasat Planlaması: Tarım sektöründe, hava koşulları, toprak verimliliği ve diğer faktörlere dayalı olarak dinamik bir hasat ve üretim planlaması yapılabilir. Bu, ürün verimini artırabilir ve kaynakları daha etkili kullanmanızı sağlayabilir. En çok ihmal edilen sektörlerden biridir ne yazık ki.
  8. Oyun Geliştirme: Video oyun geliştiricileri, oyuncu geri bildirimlerine ve pazar trendlerine dayalı olarak oyun içeriğini ve deneyimini dinamik olarak güncelleyebilir.
  9. Ulaşım ve Lojistik: Taşımacılık ve lojistik şirketleri, trafik, hava durumu ve teslimat taleplerine anlık olarak cevap vererek rotaları ve teslimat zamanlamalarını dinamik olarak ayarlayabilir.
  10. Yerel Yönetimler: Belediyeler ve yerel yönetimler, şehir planlaması, trafik yönetimi ve halk hizmetlerinin dinamik gereksinimlerini karşılamak için dinamik planlama stratejileri kullanabilir. Tüm kötü örnekler de ülkemizde mevcut.

Bu örnekler, dinamik planlamanın farklı sektörlerde ve alanlarda nasıl uygulandığını göstermektedir. Dinamik planlama, değişen koşullara ve hızla gelişen durumlara daha iyi uyum sağlamak için önemli bir araçtır. Önümüzdeki hafta dinamik planlamanın sağlayacağı avantajlar ile devam edeceğim. Dinamik planlamanın önemini bu üçleme ile tamamlamış olacağız. Ama öncesinde gelin ben size bir stratejik vizyon söyleyeyim. Tabii ki bu benim öngörüm; “Otomotivin yakın geleceğinde özellikle mekanik aksamlarda devrim niteliğinde gelişmeler olacak.”

Sevgilerimle

Not: Motorlu araçlar ile ilgili istatistiklere şu linkten ulaşabilirsiniz.

https://www.oica.net/category/production-statistics/2022-statistics/

ELİMİZDE DİNAMİT

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

HOSHIN KANRI anlatmaya devam ediyorum. Hoshin Kanri’nin Stratejik Planlama olduğunu ve sürdürülebilirliğin olmazsa olmazı olduğunu anlatmaya da devam ediyorum. Hocam Takaki San Hoshin Kanri yapmayı öğretirken de o tatlı sert üslubunu kullandı. Döve döve öğretti. Zorlayarak öğretti. Öğrenene problemi bulup çözümü üretene kadar vazgeçmedi. Oysa o daha en başında görüyordu problemi. Ben o problemi görene kadar sabır gösteriyordu. Hiçbir zaman problem bu, çözümü de şu demedi.

Sanki onunla hemen her gün sıcak – soğuk – ılık oyunu oynuyorduk. Bir süre sonra tepkilerinden anlamaya başlamıştım. Bulduğum çözümleri de hiçbir zaman hemen kabullenmiyordu. Aklındaki ile birebir aynısı olsa bile. Bilimsel ve teknik olarak anlatmamı istiyordu. Avantajı ve dezavantajlarını iyice inceleyip, araştırdığım dan emin olmak istiyordu. Çözümün herkes için olumlu sonuçlanıp sonuçlanmadığını öğrenmeden uygulamama izin vermezdi. Öncesi ve sonrasından emin olmalıydı. Hoshin Kanri yaparken en önemli konunun dinamikleşme ve esneklik olduğunu ben öğrenene kadar defalarca zorladı, yönlendirdi, bulmamı ve geliştirmemi sağladı.

Hoshin Kanri, bir organizasyonun veya kuruluşun hedeflerine ulaşmak için belirlediği yol haritasını oluşturmak ve uygulamak için kullanılan en önemli süreçtir. Dinamikleşme ise bu süreci daha esnek ve uyumlu hale getirmeyi amaçlayan bir yaklaşımdır. Dinamikleşme iyi uygulanmaz, dikkat edilmezse elimizde fitili alev almış dinamite dönüşür. Rehavet çok tehlikeli bir dinamit türüdür. Gelin dinamikleşmenin adımlarını tek tek beraber bakalım;

  1. Değerlendirme ve Gözden Geçirme: Mevcut stratejik planın ve hedeflerin gözden geçirilmesiyle başlar. Organizasyonun iç ve dış çevresindeki değişiklikler, güçlü ve zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler değerlendirilir. Bu değerlendirme de özellikle adaletli ve açık olmak çok önemlidir.
  2. Esneklik ve Uyum Sağlama: Dinamikleşmeye odaklanan bir stratejik plan, değişen koşullara hızla uyum sağlama yeteneği taşımalıdır. Plan, belirli bir esneklik seviyesi içermelidir, böylece ani değişiklikler veya beklenmedik durumlar karşısında tepki verebilir.
  3. Sürekli İzleme ve Veri Analizi: Stratejik hedeflere ulaşma süreci sürekli olarak izlenmeli ve performans verileri düzenli olarak analiz edilmelidir. Kurumsal olduğunu iddia eden birçok firmada bile bu analizin doğru yapılmadığına şahit oldum. Bu, planın ne kadar etkili olduğunu değerlendirmenizi ve gerektiğinde ayarlamanızı sağlar.
  4. Alternatif Senaryolar ve Planlar: Dinamikleşmiş bir stratejik plan, birden fazla senaryoya uygunluk sağlamalıdır. Farklı koşullar altında nasıl hareket edileceğini belirten alternatif planlar geliştirmek önemlidir. Öyle ki cebinizde her zaman bir B,C,D planları olmalıdır.
  5. İletişim ve İşbirliği: Stratejik planın dinamikleşmesi, tüm organizasyonun katılımını gerektirir. İletişim kanalları açık tutulmalı ve tüm paydaşlar arasında işbirliği teşvik edilmelidir.
  6. Hızlı Karar Alma: Değişen durumlara hızla tepki verebilmek için hızlı karar alma mekanizmaları oluşturulmalıdır. Bu, planın uygulanmasını engelleyen engelleri ortadan kaldırmaya yardımcı olabilir. En önemli eksikliklerden biridir. Lider yönetici işte bu noktada kendini belli eder.
  7. Eğitim ve Yetenek Geliştirme: Organizasyonun dinamikleşmiş stratejik plana uyum sağlayabilmesi için personelin eğitimi ve yetenek geliştirilmesi önemlidir. Çalışanlar, değişen koşullara nasıl uyum sağlayacaklarını bilmelidir.
  8. Teknoloji ve Veri Kullanımı: Teknoloji, dinamik stratejik planlamanın uygulanmasında büyük bir rol oynayabilir. Veri toplama, analiz ve yorumlama için uygun teknolojiler kullanarak hızlı ve bilgiye dayalı kararlar alabilirsiniz.
  9. Esnek Hedefler ve Performans Ölçütleri: Hedeflerinizi ve performans ölçütlerinizi, değişen koşullara uygun olarak düzenli olarak gözden geçirin ve ayarlayın.
  10. Sürekli İyileştirme: Stratejik planlama sürecini sürekli olarak gözden geçirin ve iyileştirin. Öğrenme ve deneyimlerden yararlanarak, gelecekteki dinamikleşmiş stratejik planlarda daha etkili olmak için sürekli olarak adapte olun.

Bir gün çok sevdiğim bir iş adamı dert yandı, Okan sürekli iyileştirme nasıl mümkün olabilir, diye. Gülümsedim, bu çok uzun ve zorlu bir yolculuk ama sabırla ve küçük adımlarla ilerlemeyi başarırsanız, gerisi kolayca gelir, dedim. HOSHIN KANRI kitabının yazarı, Yoji AKAO hocanın da dediği gibi; Global ekonomi de krizlerin hiçbiri bir diğerine benzemez. O yüzden her krizi bir öncekinin kuralları ve tecrübeleri aşamazsınız. Her krizde yeni ve herkes için adil bir strateji belirlemeniz gerekir. Krizde para kaybetmekten değil değerlerinizi kaybetmekten korkun.

Dinamikleşmenin önünde öyle engeller vardır ki, organizasyonun ve bireylerin bu süreci benimsemesini zorlaştırabilir. İşte bu engellere bazı örnekler;

  1. Değişime Direnç: İnsanlar genellikle alıştıkları ve rahat hissettikleri rutinlere ve alışkanlıklara direnç gösterebilirler. Dinamikleşme, değişiklik gerektiren bir süreç olduğundan, bu değişime direnç gösterebilirler. Özellikle yalaka olarak tanımladıklarımız en büyük direnç gösterenlerin başında gelir. Her türlü organizasyona büyük zararları dokunur.
  2. Belirsizlik Korkusu: Dinamikleşme süreci belirsizliklerle doludur ve bu belirsizlikler insanlarda kaygı yaratabilir. Bilinmezlikle başa çıkmak ve belirsizlikleri kabullenmek bazen zor olabilir. Belirsizlikleri ortadan hızla kaldırın.
  3. Denetim Kaybı Endişesi: Dinamikleşme, bazen insanların kendi denetimlerini kaybettikleri veya etkilerini azalttıkları hissini yaratabilir. Bu, bazı insanların direnç göstermesine neden olabilir.
  4. Geleneksel Yaklaşımlara Bağlılık: İnsanlar, alışılagelmiş yöntemlere ve geleneksel yaklaşımlara bağlı olma eğiliminde olabilirler. Yeni bir yaklaşım veya süreç önerildiğinde, geleneksel yöntemlere olan sadakatleri nedeniyle direnç gösterebilirler.
  5. Bilgi ve Beceri Eksikliği: Dinamikleşme süreci genellikle yeni beceriler ve bilgiler gerektirir. Organizasyonda doğru insanları doğru yerde konumlandırmak bu açıdan çok önemlidir. Bu, insanların kendilerini yetersiz veya hazır hissetmelerine neden olabilir.
  6. İletişim Eksikliği: Dinamikleşme süreci boyunca etkili iletişim sağlamak önemlidir. Eğer iletişim yetersiz ise, insanlar süreci yanlış anlayabilir veya eksik bilgiye sahip olabilirler.
  7. Başkalarının Tepkileri: İnsanlar genellikle çevrelerindeki insanların tepkilerine duyarlıdır. Tepkinizi karşınızdakinin bir insan olduğunu unutmadan ve onu kırmadan vermeye çalışın. Kendinizi bu konuda eğitin. Dinamikleşme süreci, diğer insanların eleştirileri veya karşıtlığı ile karşılaşma riskini taşıdığından, bu da direnç yaratabilir.
  8. Mükemmeliyetçilik: Bazı insanlar, her şeyin mükemmel olması gerektiği inancına sahip olabilirler. Dinamikleşme süreci sırasında yaşanan hatalar veya eksiklikler, mükemmeliyetçiler için sorun olabilir.
  9. İş Yükü ve Zaman Baskısı: Dinamikleşme süreci, bazen insanların iş yükünü artırabilir veya daha fazla zaman ve çaba gerektirebilir. Bu da bazı insanların direnç göstermesine neden olabilir. Zaman planlaması yapmayı öğretin.
  10. Olumsuz Deneyimler: Geçmişteki olumsuz deneyimler veya başarısızlıklar, insanların yeni şeylere karşı daha temkinli olmalarına neden olabilir. Her başarısızlığın yeni bir tecrübeye dönüşmesini sağlayın.

Dinamik planlama ile ilgili yazmaya devam edeceğim. Bu konu bu kadar kısa bir yazıda geçiştirilebilecek kadar basit değil. Bir sonraki yazı da dinamikleşme ile birlikte bütçe ilişkisini anlatacağım.

Saygı ve sevgilerimle

GÖRSEL DİSİPLİN

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi3 Yorum

HOSHIN KANRI yazı serime bugün GÖRSEL DİSİPLİN yani görsel fabrika ile devam edeceğim. Yazılarımda birçok defa görsel fabrikanın öneminden bahsettim. Tıpkı Stratejik Planlama gibi Görsel Fabrika da önem kazanmaktadır. Görsel disiplin özellikle bilimsel öğrenmenin en önemli parçasıdır. Yalın üretim sisteminde ve sürdürülebilir stratejik plan oluşturmada Japonların bu derece başarılı olmalarının nedeni tabii ki tarihsel öğretilerine sahip çıkmalarında yatar.

Japon Samurai savaşçısı Benkei’nin 7 silahının japonlar için kalitenin 7 temel tekniğine öncülük etmiştir. Yine Japon, Musashi Miyamoto’nun “Bin Millik Yolu” adını verdiği prensip HOSHIN KANRI temel prensibi olarak kabul görür. Musashi, “Gorin no Sho” adını verdiği kitabında rakiplerle ve zorluklarla mücadele etme stratejisini, problemleri çözme yollarını anlatmıştır. Bu kitapta mücadele savaş, problemler ise düşman olarak tanımlanmıştır. Bütün bunlara yeni bir tanım ile devam ediyorum. Görsel Fabrika, Görsel Disiplin benim TOYOTA KATA için kullandığım bir tanımlamadır.

Toyota KATA, Toyota’nın süreç geliştirme ve yönetim yaklaşımını tanımlayan bir kavramdır. Bu yaklaşım, Toyota’nın üretim sistemini ve yönetim felsefesini anlamamıza yardımcı olur. “Kata”, Japonca bir kelime olup, tekrarlı uygulama ve alıştırma yoluyla otomatik hale getirilen öğrenme ve iyileştirme modelini ifade eder.

Toyota KATA, özellikle süreç geliştirmeyi ve sorun çözmeyi vurgulayan iki temel teknikten oluşur:

  1. İyileştirme KATA: Bu, sürekli iyileştirme süreçlerini ve alışkanlıklarını tanımlar. Toyota, çalışanların günlük çalışmalarını, sürekli olarak küçük adımlarla geliştirmelerini ve sorunları çözmelerini teşvik eder. Bu süreçte, iyileştirme KATA’nın dört temel aşaması şunlardır: a. Hedef belirleme: Belirli bir hedef, amacı ve beklenen sonucu belirleme. b. Mevcut durum analizi: Şu anki durumun anlaşılması ve veri toplanması. c. Hedef durum tasarımı: İleriye dönük ideal durumun görselleştirilmesi ve planlanması. d. Yürütme ve deneme: Planlanan adımları uygulama, sonuçları izleme ve öğrenme.
  2. Coaching KATA: Bu, yöneticilerin ve liderlerin ekiplerini geliştirmek ve onlara rehberlik etmek için kullandıkları bir modeldir. Coaching KATA, yöneticilerin çalışanlarına nasıl etkili bir şekilde rehberlik edebileceklerini, sorular sormayı ve düşünmeyi teşvik etmeyi öğrenmelerini sağlar. Bu sayede çalışanlar daha iyi düşünme ve sorunları kendileri çözme becerilerini geliştirirler.

Toyota KATA’nın temel amacı, sürekli öğrenmeyi, iyileştirmeyi ve sorunları çözme alışkanlığını tüm çalışanlara yayarak iş süreçlerinin daha etkili ve verimli bir şekilde yürütülmesini sağlamaktır. Bu yöntem, ekip içinde güçlü bir işbirliği ve sürekli öğrenme kültürünün oluşmasına katkıda bulunur.

Görsel Disiplin yani TOYOTA KATA süreç haritalama / değer analiz haritası / Parça bilgi haritası ile başlar. Value Stream Map olarak da meşhur olan Parça-Bilgi akış haritası bilimsel öğrenmenin ilk adımıdır. İkinci adım DOJO eğitimlerinden geçer. Modern kullanımda, “Dojo” terimi eğitim ve öğrenme süreçlerine atıfta bulunan geniş bir anlamı vardır. Özellikle çevik takımların belirli yetenekleri geliştirmek, yazılım geliştirme yöntemlerinin ve kaizen gibi sürekli iyileştirme yaklaşımlarının uygulandığı iş dünyasında, takımların belirli yetenekleri geliştirmek, yeni teknikleri denemek veya sürekli olarak iyileştirmeler yapmak için ayrılan özel alanları ifade etmek için kullanılır. Yazılım ekipleri, Çevik Dojo olarak adlandırılan bir ortamda, yeni uygulamaları, kodlama tekniklerini, test süreçlerini veya takım işbirliğini geliştirmek için belirli süreler boyunca özel çalışma alanları oluşturabilirler. Bu tür Dojo eğitimleri, takımların sürekli öğrenme ve iyileştirme kültürünü teşvik ederken, verimliliği ve kaliteyi artırmayı amaçlar. Otomotiv Üretim Sistemi (TPS): Toyota KATA’nın temelini oluşturan TPS, otomotiv endüstrisinde devrim niteliğinde bir başarı örneğidir. Bu sistem, sürekli iyileştirme, verimlilik ve kaliteyi artırmak için çalışanların katılımını teşvik eder. Toyota, TPS sayesinde üretimde israfı minimize ederek ve müşteri taleplerine daha hızlı ve esnek bir şekilde yanıt vererek büyük bir başarı elde etmiştir.

TOYOTA’nın Görsel Disiplin tekniğini uygulayan farklı sektörlerden bir çok ünlü firma vardır. Bunlardan özellikle sizlerinde bildiği;

  1. Virginia Mason Tıp Merkezi: Sağlık hizmetleri alanında Görsel Disiplini uygulayan örneklerden biri Virginia Mason Tıp Merkezi’dir. Merkez, sürekli iyileştirmeyi teşvik eden KATA prensiplerini sağlık hizmetleri süreçlerine uygulayarak verimlilik, hasta güvenliği ve hizmet kalitesini artırmıştır.
  2. Starbucks: Ünlü kahve zinciri Starbucks, Toyota KATA’yı personel eğitimi ve süreç iyileştirmesi için kullanmaktadır. Çalışanlarına Coaching KATA teknikleri öğreterek müşteri hizmetlerini ve iç süreçleri iyileştirmeye odaklanır.
  3. BMW: Alman otomobil üreticisi BMW, üretim süreçlerini iyileştirmek ve israfları azaltmak için Toyota KATA’yı uygulamıştır. Bu sayede üretim verimliliğini artırmış ve kaliteyi yükseltmiştir.
  4. Amazon: E-ticaret devi Amazon, depolama ve lojistik süreçlerini optimize etmek için Toyota KATA’yı kullanmaktadır. Bu sayede sipariş süreçlerini hızlandırarak müşteri memnuniyetini artırmıştır.

Toyota Kata, bilimsel düşünme ile sağlam bir bağ kurar ve bilimsel düşüncenin iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve sorunların çözümü için temel bir yaklaşım olduğunu vurgular. İşte Toyota Kata ile bilimsel düşünme arasındaki bağı açıklayan bazı noktalar:

  1. Hedef Odaklılık: Toyota Kata, çalışanların bir hedefe ulaşmak için bilimsel bir yaklaşım benimsemesini teşvik eder. Bilimsel düşünme de bir sorunu çözmenin veya bir hedefe ulaşmanın en iyi yolunu belirlemek için sistematik ve objektif bir yöntem sunar. Toyota Kata’da da süreçlerin ve hedeflerin gözlemlenmesi, analiz edilmesi ve ölçümlenmesiyle bilimsel düşünmeyle benzer bir odaklanma vardır.
  2. Gerçek Veri Kullanımı: Bilimsel düşünme, kararları gerçek ve somut verilere dayandırmayı gerektirir. Toyota Kata’da da süreç iyileştirmesi ve sorun çözme süreçlerinde gerçek verilerin kullanılması önemlidir. Ekip, mevcut durumu gerçekçi bir şekilde anlamak ve ilerlemeyi objektif bir şekilde değerlendirmek için nicel ve nitel verileri analiz eder.
  3. Deney ve Öğrenme: Bilimsel düşünme, deney yapmayı ve sonuçları analiz etmeyi içerir. Toyota Kata’da da “Yürütme ve deneme” adımı bulunur, bu adımda önceden tasarlanmış planlar uygulanır ve elde edilen sonuçlar değerlendirilir. Bu süreçte, olumlu sonuçlar güçlendirilirken, hedeflere ulaşmak için daha iyi yöntemler keşfedilir.
  4. Sürekli İyileştirme: Hem bilimsel düşünme hem de Toyota Kata, sürekli iyileştirme kültürünü teşvik eder. Bilimsel düşünce, mevcut bilgilerin sürekli olarak sorgulanması ve geliştirilmesiyle ilgilenirken, Toyota Kata, günlük çalışmaların sürekli olarak küçük adımlarla iyileştirilmesini teşvik eder. Bu sürekli iyileştirme döngüsü sayesinde iş süreçleri ve sonuçlar sürekli olarak geliştirilir.
  5. Kaizen (Daimi İyileştirme): Toyota Kata, Japonca’da “kaizen” olarak bilinen daimi iyileştirmeyi vurgular. Bilimsel düşünme, sürekli öğrenmeyi ve bilgi birikimini destekleyerek kaizen’in temelini oluşturur. İş süreçlerinin ve sonuçlarının bilimsel bir yaklaşımla değerlendirilmesi, sürekli olarak küçük iyileştirmelerin yapılmasını sağlar.

Sonuç olarak, Toyota Kata, bilimsel düşünmeyi süreç iyileştirmesi ve sorun çözme süreçlerinde temel bir yaklaşım olarak benimser. Bu iki kavram birlikte çalışarak, veriye dayalı kararlar almayı, deneyler yapmayı, sürekli iyileştirme kültürünü teşvik etmeyi ve hedeflere daha etkili bir şekilde ulaşmayı sağlar.

TOYOTA KATA ile ilgili bir çok bilgiye Mike Rother’in kitaplarından edinebilirsiniz. Toyota KATA, bilimsel düşünmeye dayalıdır ve sürekli deney yapmayı, verilere dayalı kararlar almaya odaklanır.

Gelin size Görsel Disiplinin ilk adımı olan Parça Bilgi akış şemasından 2 örnek paylaşayım izninizle. Bu ilk örnek mevcut durumun incelenmesidir.

İkinci örnek ise geliştirilmesi gereken ideal durumu gösteriyor.

Şirketinizde sürdürülebilir başarıya giden yol HOSHIN KANRI’ den geçer.

Sevgiyle kalın.

ÇİN’in DİNAMİKLEŞMESİ

TPS içinde yayınlandı, , etiketlendi2 Yorum

Ülkelerin, şirketlerin önünde seçenekler çok değildir. Hep büyümeye odaklanırlar. Stratejik yönetim planları da hep bu yöndedir. 2015 yılındanbu güne kadar başta dünyanın en ünlü akademisyenleri, ekonomistleri Çin ekonomisini ve büyümesini anlata anlata bitiremiyorlardı. Hatta öyle ileriye gittiler ki! 21. yüzyılın ortalarında Çin’in ekonomik, sanayi ve üretim büyüklüğü olarak Amerika Birleşik Devletlerini geçeceğini iddia yarışına girdiler. Ben çok onlar gibi düşünemiyoum. Belki de onlar kadar ünlü olmadığım için olabilir.

En önemli dayanaklarından biri devasa nüfusu olabilir. Ancak aynı nüfusa, nüfus yoğunluğuna sahip bölge ülkelerini hiç hesaba katmıyorlar. Aslında ben hangi ülkenin daha büyük ekonomiye sahip olduğu ile ilgilenmiyorum. Bu çok da o kadar önemli değil. Bir zamanlar üzerinde güneş batmayan imparatorlukları, 3 kıtaya yayılan padişahlıkları iyi analiz etmek gerekiyor. Burada kritik kelime DİNAMİKLEŞME. Bence ekonomik gücü hakimiyete dönüştürebilecek dinamikleşme faktörleri: Ülkelerin, şirketlerin ekonomilerinin ne kadar dinamik olduğu. Dinamizm ve ekonomik gücünün bileşimini rakipleri ve uluslararası arenada yaşanan problem karşısında ne kadar etkin kıldığı. Ülkeler için savunma sanayisine, şirketler için ise inovasyona ne kadar yatırım yaptığı. Toplumun ve şirket çalışanlarının refah ve istikrarını ne kadar güçlendirmede kullandığıdır.

Çin örneği için bugünlerde kullanılmaya başlayan “Japonlaşma” terimi bir iltifat mı yoksa tehlike işareti mi olacak yakın gelecek zaman da yorumlayabileceğiz. Japonlaşma kelimesini biri olumlu, diğeri olumsuz olan iki anlam karşılığı vardır. Olumlu olan karşılığı tabii ki dinamikleşerek durağan durumlardan güçlenerek çıkmasıdır. Diğer anlamı ise nüfusun hızla yaşlanıyor ve azalıyor olmasıdır. Almanya ikinci dünya savaşından bu tarafa bu sorunu çözebilmek için nitelikli iş gücü transferi yapmaktadır. Tabii bu aslında bir yerde yaşam ve çalışma maliyetlerini arttırmakta, rekabet gücünü zayıflatmaktadır.

Şirketler için en önemli durağanlık düşen verim, insanların durağan ve düşük tempoda çalışması, moral ve motivasyonlarının zayıflaması olurken. Ülkeler için, sağlık hizmetleri maliyetleri ile emekli maaliyetlerinin artmasıdır. Oysa gelirler ve vergiler aynı kalmaktadır. Geliri arttırmak vergileri arttırmaktan, çalışanların maaşlarını gelirlerini düşürmekten geçmez. Tek çare DİNAMİKLEŞME.

Dinamikleşme, bir sistemin veya sürecin statik veya sabit olmaktan çıkıp, değişken, hareketli veya uyarlanabilir hale gelmesini ifade eder. Bu terim, birçok farklı alanda kullanılabilir, ancak genel olarak değişim, esneklik, uyum sağlama ve yenilik anlamlarını taşır.

Bir sistem veya sürecin dinamikleşmesi, onun durağan veya sabit bir durumdan çıkarak, değişen koşullara uyum sağlayabilmesini ifade eder. Dinamikleşme, sistemlerin veya süreçlerin hızlı tepki vermesine, yeni durumları anlamasına ve buna göre davranmasına olanak tanır. Böylece, durağan bir yapıdan daha esnek, uyumlu ve verimli bir yapıya geçiş sağlanabilir.

Örneğin, bir şirketin dinamikleşmesi, değişen pazar koşullarına hızlı bir şekilde tepki verebilmesini, müşteri taleplerine uyum sağlayabilmesini ve yenilikçi çözümler üretebilmesini ifade edebilir. Bir yazılım sisteminin dinamikleşmesi ise, kullanıcı taleplerine hızlı bir şekilde yanıt verebilmesini, yeni özellikler ekleyebilmesini ve esnek bir şekilde genişleyebilmesini ifade edebilir.

Dinamikleşme, değişimin hızlanması, esneklik ve adaptasyon kabiliyeti ile ilişkilidir. Bir sistemin veya sürecin dinamikleşmesi, rekabetçi bir ortamda başarılı olabilmesi için önemli bir faktör olabilir.

Günümüzün hızla değişen dünyasında ülkeler ve şirketler, rekabet avantajını sürdürebilmek ve büyüyebilmek için dinamik bir yapıya sahip olmalıdır. Sabit ve durağan bir yaklaşım benimsemek artık yeterli değildir. Yöneticiler, dinamikleşme kavramını anlamalı ve organizasyonları için esneklik, adaptasyon kabiliyeti ve inovasyonun önemini vurgulamalıdır.

  1. Değişen Pazar Koşullarına Hızlı Uyum:

Dinamikleşme, ülkelerin ve şirketlerin değişen pazar koşullarına hızlı bir şekilde uyum sağlamasını ifade eder. Bu durum başarının anahtarı haline gelmiştir. Rekabetçi kalmak için, pazar trendlerini izlemeli, müşteri,çalışan ve halkın beklentilerini anlamalı ve buna göre stratejilerini hızlı bir şekilde revize etmelidir. Dinamik bir yapı, rekabet avantajını sürdürebilmek için pazar değişimlerini önceden görebilir ve bu değişimlere uyum sağlamak için gerekli adımları atabilir.

  1. Esneklik ve Adaptasyon Kabiliyeti:

Dinamikleşme, ülkelerin ve şirketlerin esneklik ve adaptasyon kabiliyetini geliştirmesini gerektirir. Değişen taleplere ve koşullara hızlı bir şekilde uyum sağlayabilmesi için esnek bir yapıya sahip olmalıdır. Bu, organizasyonunuzun süreçlerini ve iş yapış şeklini yeniden düşünmeyi gerektirebilir. Karar alma süreçlerinde daha hızlı ve esnek olmak, departmanlar/bakanlıklar/kurumlar arası işbirliğini teşvik etmek, yetki ve sorumlulukları düzgün bir şekilde dağıtmak gibi adımlar, ülke ve şirketin dinamikleşme yolunda ilerlemesine yardımcı olabilir.

  1. İnovasyon ve Yaratıcılığın Teşviki:

Dinamik bir ülke veya şirket, sürekli olarak inovasyonu ve yaratıcılığı teşvik eder. İnovasyon, yeni fikirlerin, ürünlerin veya süreçlerin geliştirilmesini ve uygulanmasını ifade eder. Yöneticiler, liderler, çalışanlarına inovasyonu teşvik etmeli, risk alma kültürünü yaygınlaştırmalı ve yeni fikirlerin ortaya çıkmasını desteklemelidir. İnovasyon, ülkenin ve şirketin rekabet avantajını korumasına ve oluşan ihtiyaçlara daha iyi yanıt vermesine yardımcı olur.

  1. Öğrenme Odaklı Bir Kültürün Geliştirilmesi:

Dinamikleşme, bir ülkenin yada şirketin öğrenme odaklı bir kültür geliştirmesini gerektirir. Ülkeler ve şirketler, değişimden sürekli olarak ders çıkarabilmeli, deneyimlerini paylaşmalı ve bu deneyimlere dayanarak daha iyi bir hale gelmelidir. Çalışanların/halkın gelişimine yatırım yapmak, eğitim ve gelişim programları sunmak, değişiklikleri yönetmek için içsel bir kapasite oluşturmak dinamikleşme yolunda önemli adımlardır.

Sonuç:

Ülke ve şirket yönetiminde dinamikleşme, değişen pazar koşullarına hızlı uyum sağlama, esneklik, adaptasyon kabiliyeti, inovasyon ve öğrenme odaklı bir kültürün geliştirilmesini gerektirir. Dinamik bir ülke yada şirket, rekabet avantajını sürdürebilmek, büyüyebilmek ve başarılı olabilmek için bu kavramları benimsemeli ve uygulamalıdır. Liderler(buna o ülkenin muhalefet liderleri de dahildir.) ve yöneticiler, şirketlerinde dinamikleşmeyi teşvik ederek, geleceğe daha iyi bir gelecek için hazırlanabilirler.

Çok büyük bir firmanın HOSHIN KANRI yani STRATEJIK YÖNETİM planında gördüğüm şu vizyon beni onlara bir kez daha hayran bıraktı. “İmkansızı gerçekleştirecek bir takım kurun! Gerçek çalışma sitili olarak yaratıcılığınızı kullanın. (“Durdurun”, “Değiştirin”, “Geliştirin”)” Odağında insan olan bir vizyon. İnsana saygısı yüksek olan bir anlayış sürdürülebilir olmayı ve sürekli gelişmeyi her zaman haketmektedir.

Çin ile ilgili çeşitli senaryolar üretilebilir ama ben 2030’dan önce hiçbir senaryonun bütünsel bir gerçeklik taşımayacağını. Çin’in ilk durağan döneminde ne kadar dinamikleştiğini görmeden bugün bunları söylemenin konuşmanın yerinde olmadığını düşünüyorum. Önüne çıkan engellerden sonra ne yapacağını görmek daha iyi yorum yapmamızı sağlayacaktır.

Sevgiyle kalın.

TUTTU FIRLATTI

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

Durun hemen heyecanlanmayın. “Tuttu Fırlattı” bir SUMO güreşi terimidir. Global dünyada SUMO güreşi de tıpkı HOSHIN KANRI gibi popülerliği hızla artıyor. HOSHIN KANRI’nin gizemli, gizli ve sır yaklaşımları ilgi çekse de yakalanması ve uygulanması gerçekten zor. Sürdürülebilir olmaktan çok uzak. Geçtiğimiz günlerde daha bırakın popüler olmasını neredeyse çok az kişi adını duymuş olmasına rağmen TOFAŞ gibi çok büyük bir firmada 90′ lı yıllarda başarı ile uygulandığını görmek beni şaşırttı, sevindirdi ve de yaygınlaşmaması üzdü.

Birçok kişi HOSHIN KANRI uygulamasını çok basit zannediyor. Yaptıklarına inanıyorlar. İnternette gezindiğinizde polüler beğeni almış bir çok sayfa ve yazı görüyorsunuz. Oysa bu tam olarak sokak arasında arkadaşlarınızla futbol oynayıp da kendinizi Real Madrid takımında forma giymeye layık görmeye benziyor.

Geleneksel SUMO teknikleri ile HOSHIN KANRI teknikleri arasında hareket ve strateji benzerlikleri vardır.

İşte bazı temel sumo teknikleri:

  1. Tachi-ai: Mücadele başlangıcında, güreşçilerin birbirlerine karşı durdukları pozisyon.
  2. Shikiri: Güreşçilerin birbirlerine yaklaşarak, mücadele öncesi hazırlık pozisyonuna geçmeleri.
  3. Tachiai: Mücadele başlama komutuyla güreşçilerin birbirine saldırdığı an.
  4. Nage: Rakibi dışarı atmak için yapılan bir teknik. Rakibi ringin dışına itmek veya onu havaya kaldırıp yere düşürmek amacıyla kullanılır.
  5. Yori: Rakibi geriye doğru itmek için yapılan bir teknik. Güçlü bir şekilde itme ve gövde temasıyla rakibi ringin dışına veya geriye doğru hareket ettirmek amaçlanır.
  6. Tsuki: Rakibe yumruk veya itme hareketleriyle saldırmak için kullanılan teknik.
  7. Hineri: Rakibi kendi dönme ekseninde döndürerek dengesini bozmak ve yere düşürmek amacıyla kullanılan bir teknik.
  8. Sotogake: Rakibin bacaklarını kullanarak onu dışarıya itmeye çalışma tekniği.
  9. Uwatenage: Rakibi kavrayıp yukarı doğru kaldırarak onu yere düşürmek için kullanılan bir teknik.
  10. Kimarite: Sumo maçlarının kazanma hareketlerinin genel adıdır. Bu hareketlerin çeşitli tekniklerle gerçekleştirilmesi mümkündür.

TOYOTA Grubun geliştirdiği “Operasyonel Standartlara” çok benziyor. MAST (Management Quality, Advanced System) yani Operasyonel Standartlar, yöneticilerin Toyota’nın temel değerlerine bağlı kalarak çalışanlara liderlik etmelerini, sürekli iyileştirmeyi teşvik etmelerini ve kaliteyi sağlamalarını sağlamak için tasarlanmış bir sistemdir.

MAST’ın ana unsurları aşağıdaki gibi özetlenebilir:

  1. Standartlar: Belirli görevler için belirlenmiş standartlar ve prosedürlerin oluşturulması.
  2. Görsel Yönetim: Bilgi panoları, işbirliği toplantıları ve görsel işaretler gibi araçlarla bilginin paylaşımı ve sürekli iyileştirmenin teşvik edilmesi.
  3. Problemleri Tespit Etme ve Çözme: Yöneticilerin problemleri tanımlama, kök neden analizi yapma ve etkili çözümler bulma becerilerinin geliştirilmesi.
  4. Sürekli İyileştirme: Yöneticilerin ve çalışanların sürekli iyileştirme felsefesine bağlı kalarak iş süreçlerini geliştirmeleri ve atıkları azaltmaları.
  5. Yönetici Eğitimi: Yöneticilere liderlik, iletişim, takım çalışması ve sürekli iyileştirme becerilerini geliştirmeleri için eğitimler sağlanması.

Hoshin yapmak mahalle maçında oynamaktan çok farklıdır. Yazılarımda özellikle belirtiyorum. Hoshin merkezinde insan olan stratejik planlamadır. İnsan Otonomasyonu, Dinamikleşme ve Takım çalışması olmazsa olmazınızdır. Hoshin yaptığını iddia eden birçok firmada gördüğüm en önemli problerin başında insan gelmektedir. Çoğu firma çalışanlarında “İMPOSTOR SENDROMU” oluşmasına neden olmaktadır.

Bu yüzden firmalar birçok başarılı ve zeki çalışanını kısa sürede kaybeder. İmpostor sendromu kişinin kendini başarısız gördüğü ve işe yaramaz olarak düşündüğü durumdur. Sık sık başarılı çalışanlarını kaybeden ve giderse gitsin yerine yenisini alırım diye düşünen firmaların yarattığı istenmeyen durumdur. Geride kalan çalışanlar keyifsiz, isteksiz ve kanıtlanmıştır ki sadece yüzde 10 verimle size hizmet ederler. O yüzden başarının ödüllendirilmesi, fark edilmesi son derece önemlidir.

İmpostor Sendromu olan kişiler genellikle başarılarını şans, diğer insanların yanıltması veya çevresel faktörlerle açıklarlar.

Bu durum, birçok olumsuz etkiye neden olabilir. İmpostor Sendromu olan kişiler sürekli olarak kendi yeteneklerini sorgular, kendilerine olan güvenlerini kaybeder ve başarılarını inkar ederler. Bu da kişinin kendini geri tutmasına ve potansiyelini tam olarak kullanamamasına yol açabilir.

İmpostor Sendromuyla başa çıkmak için bazı adımlar atabilirsiniz:

  1. Farkındalık: İlk adım, İmpostor Sendromu olduğunuzun farkına varmaktır. Bu, kendinizi sorgulama ve başarılarınızı küçümseme eğiliminizi tanımlamanıza yardımcı olur.
  2. Realistik bakış açısı: Kendinizi gerçekçi bir şekilde değerlendirin. Başarılarınızın ve yeteneklerinizin çoğunu başkalarıyla karşılaştırma eğiliminde olabilirsiniz, ancak kendi başarınızın değerini kabul etmek önemlidir.
  3. Başarıları tanımak: Kendinize başarılarınızı hatırlatın ve bunları kabul edin. Başarılarınızı küçümsemek yerine, bunları kabul ederek ve takdir ederek ilerlemeye odaklanın.
  4. Destek aramak: İmpostor Sendromuyla mücadele etmek için destek arayın. Yakın çevrenizdeki insanlarla konuşun, bir terapiste başvurun veya bir destek grubuna katılın. Bu, duygularınızı paylaşmanıza ve başkalarının da benzer deneyimlere sahip olduğunu görmelerine yardımcı olabilir.
  5. Olumlu bir iç konuşma geliştirin: Kendinize karşı olumlu bir iç konuşma geliştirmek önemlidir. Kendinizi motive eden, olumlu düşünceleri teşvik eden ve başarılarınızın sürekliliğini sağlayan bir iç ses oluşturun.

Üretim yapan işletmelerde İmpostor Sendromuyla mücadele etmek, çalışanların kendilerine olan güvenlerini artırmak ve verimliliği artırmak için önemli bir adımdır. İşletmeler, çalışanlarının İmpostor Sendromuyla başa çıkmasına yardımcı olmak için şu yöntemleri kullanabilir:

  1. Eğitim ve farkındalık: İşletme yöneticileri ve insan kaynakları departmanları, çalışanların İmpostor Sendromu hakkında bilgi sahibi olmalarına yardımcı olacak eğitimler düzenleyebilir. Bu eğitimlerde, İmpostor Sendromu tanımlanır, belirtileri ve etkileri açıklanır ve çalışanların kendilerini bu durumda tanıyabilmeleri için farkındalık oluşturulur.
  2. Performans değerlendirmeleri: İşletmeler, düzenli performans değerlendirmeleri yoluyla çalışanların başarılarını ve katkılarını takdir edebilir. İyi yapılandırılmış geri bildirimler, çalışanların başarılarını kabul etmelerine ve kendilerine olan güvenlerini artırmalarına yardımcı olabilir.
  3. Mentorluk ve destek: İşletmeler, çalışanlara mentorluk ve destek sunarak İmpostor Sendromuyla mücadele etmelerine yardımcı olabilir. Mentorlar, çalışanların başarılarını kutlamalarına ve olumsuz düşünceleriyle yüzleşmelerine yardımcı olabilir.
  4. Başarıları kutlama kültürü: İşletmeler, başarıları kutlayan ve takdir eden bir iş kültürü oluşturabilir. Çalışanlar başarılarına odaklanarak ve başarılarını tanıyarak kendilerini daha değerli hissedeceklerdir.
  5. Dış kaynaklı destek: İşletmeler, çalışanları için duygusal destek sunmak için dış kaynaklar sağlayabilir. Danışmanlık hizmetleri veya koçlar, çalışanların İmpostor Sendromuyla başa çıkmalarına ve kişisel gelişimlerini desteklemelerine yardımcı olabilir.
  6. Ekip çalışması ve destek: İşletmeler, çalışanların birbirlerine destek olmalarını sağlamak için ekip çalışmasını teşvik edebilir. Birbirlerine güven ve anlayışla yaklaşmak, çalışanların İmpostor Sendromu duygularını azaltabilir.
  7. Öğrenmeye ve gelişime odaklanmak: İşletmeler, çalışanların sürekli öğrenme ve kişisel gelişim fırsatlarına sahip olmalarını sağlayarak İmpostor Sendromuyla mücadelelerine yardımcı olabilir. Yeni beceriler öğrenme ve kendini sürekli geliştirme, çalışmalıdırlar.

İşletmenizde sürdürülebilirliği sağlamanın en önemli yollarından biridir.

Bugün yazım biraz uzun oldu. Ama konu oldukça önemliydi.

Sevgiyle kalın. Okuyup beğendiyseniz yorum yapın, sosyal medya gruplarınızda, arkadaşlarınızı arasında paylaşın.

TEKERLEKLİ KIZAK, BİLYALIM

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendiYorum bırakın

İlkokul yeni bitmiş, Eylül’de ortaokula başlayacaktım. Mahallede her çocuğun bilyalı bir kızağı vardı. Sokağın yukarısında üstüne otururlar, kayarak en sona kadar inerlerdi. Hergün bir yarış halini almıştı. Erol’ün bilyalısı en havalı olandı. Ali kilolu olması nedeniyle bir haftada 2 kızak parçalamıştı. Sadece Avni ile bende yoktu. Rahmetli babam sordu, “oğlum sana da bilyalı kızak yapayım mı?” diye. Ben atölyeye gelip kendim yapacağım, dedim.

Karoser atölyemiz vardı bizim. 10 yaşında öğrenmiştim kaynak yapmasını. İki parçayı birleştirmesini. O sene çok moda olmuştu bilyalı kızak. Aşağıdaki fotoğraf internetten alıntıdır. Ben bir iki deneme yapmıştım. Rahat edememiştim. O zamanlar sokaklar böyle asfalt değildi. Hoplaya zıplaya aşağıya kayıyoruz belli bir hıza ulaştığımızda ise kontrolü kaybediyorduk. Hatta Oya parketmiş bir aracın altına girmişti. Üstü başı çizik içinde kalmıştı. Figen korkusundan binemiyordu biliyorum, sürekli hadi saklambaç oynayalım diyordu.

Bütün problemleri kafamda tek tek not ediyordum. Yere çok yakın olduğu için sürüş rahatlı hiç yoktu. İpi sağa sola çekerek yön verdiklerini sanıyorlardı, oysa belki sokağın başında işe yarasa da bir süre sonra sadece görüntü veriyordu. Tahta çok çabuk deforme oluyordu. Atölyemize gittim ve 10x10x0,8 mm kutu profil den yaptım ana taşıyıcıyı. Bilyaları takacağım profilleri 13mm dış çaplı borudan kestim. Bilyaları da ona göre seçmiştim. Önde iki bilya arası açıklık arkadaki açıklığın yarısı olarak düşündüm. Yol tutuşun daha rahat olacağını hersaplamıştım. Oturmayı sevmediğim için ayakta kullanmayı planlamıştım. Yön verme işini bisikletten esinlendim. Ama tüm parçaları bir araya getirmede, beceremediğim, yetemediğim her nokta da rahmetli babamın yardımını aldım. Benim bilyalı kızağım, bugün sizlerin scooter dediğiniz nesnenin neredeyse birebir aynısı olmuştu.

Mahalledeki herkes bindi benim bilyalı kızağıma. Kullanımı çok daha kolay ve daha güvenliydi. Hatta hiç sevmediğini söyleyen Figen bile defalarca binmişti. Her seferinde kahkahalar atarak sevinç çığlıkları atıyordu. Şimdi nereden çıktı bu hikaye diyeceksiniz. Bu bizim meşhur bilyalı kızaklarımız, hani şu nostalji de kaldı sandığımız. Sizlerin bugün sccoter olarak ifade ettiği en popüler şehir için ulaşım aracı oldu. 2021 yılında pazarın büyüklüğü 100 milyar Euro’yu buldu. 2030 da bu pazarın %30 da büyüyerek 130 miyar Euro olacağı tahmin ediliyor. Benim tahminim ise pazar 2025 yılında 130 milyar Euro olacak ve büyümeye devam edecek.

Şuan pazarda tüm büyük firmalar hızla yerini alıyor. 2021yılında pazar büyüklüğünü duyan hemen yerini almaya başladı. Kimler yok ki. Gelin sırasıyla devler ligine ve popüler ismiyle emobility scooter pazarına bakalım. İlk sırada TOYOTA var. TOYOTA Ekim 2021 de duyuru yaptı. Bu segmentteki ilk ürünü C+ WalkT modelini tanıttı. 2022 de Japonya’da 2023 te ise Avrupa da pazara süreceğini ilan etti.

TOYOTA da piyasaki modelleri ve kullanım amaçlarını inceleyerek kendine özgü bir araç yaratmış. Hedef kolay kullanmak. ama araç oldukça küçük sadece bir insanın kaplıyacağı kadar büyüklükte. İnsanların yürüyüş hızına adapte olabiliyor böylece yan yana yürüme hızında sohbet ederek gidebiliyorsunuz. Engel algılama özelliği ile önünde yürüyen insanlara.

YAMAHA TriTown modeli ile pazarda farklı bir yaklaşım sergiliyor. “Eğilen ama düşmeyen bisikletler” sloganı ile göze hitap eden kendine özgü bir model yaratmış. Emin olun tasarım yarışması yapılsa tüm modeller arasında açık ara benim oyum TriTown modeline. Şasinin görünümünden ve verdiği histen, hareketinden ve kullanım kolaylığından çok net bahseden bu tasarımla TRITOWN, günlük işleri duygusal ve dinamik bir kişisel hareketlilik deneyimine dönüştürebilir.

Avrupa fabrikalarını kapatarak küçülmeye giden HONDA “Striemo” firmasına yatırım yaparak bu sektör de ben de varım diyor. HONDA, katlanabilir modeli, 3 farklı hız modu ve tek şarj ile 30 km menzili ile rakiplerinin gözünü korkutuyor.

Bir başka otomotiv devi Volkswagen Grubu da bu yarışta yerini alıyor. Bugün özellikle dünya nüfusunun yarısından fazlasının kentlerde yaşadığının bilincinde olan VOLKSWAGEN grubu, kent için ulaşımda yakın geleceğin rakipsiz liderinin öncülerinden olma çabasında. Volkswagen markası, oldukça uzun bir süredir kompakt Cityskater’ı geliştiriyor. Cityskater’ın arka tekerlekteki elektrik motoru 350 Watt’a kadar güç geliştiriyor. Lityum-iyon pil 200 Wh’ye kadar şarj edilebilir. Şehir içi hareketlilik için önemsiz değil: Geleneksel bir ev prizinde (230 volt) bir saatten daha kısa bir sürede pil yeniden yüzde 50 oranında şarj olur. Ayrıca Cityskater katlandığında bagaja sığıyor ve 15 kilogramın altındaki ağırlığı ile metroda da rahatlıkla götürülebiliyor. Bu grubu diğerlerinden ayıran ve öne çıkaran bir diğer özellik ise birden fazla model ile pazarda yer alması. Cityskater‘ın yanı sıra, THE STREETMATE, THE VOLKSWAGEN CARGO E-BIKE, THE AUDI E-TRON SCOOTER ve SEAT MINIMÓ modelleri var. Özellikle Cargo e-bike piyasayı altüst edecek bir mobilite aracı olacak.

BMW ve MERCEDES BENZ gruplarıda çok sade modelleri ile bu yarışın içinde yer alıyorlar. Görsel MERCEDES AMG grubunun tasarımına aittir.

RENAULT Grubu da tıpkı güçlü rakibi VOLKSWAGEN grup gibi birden fazla model ile şehir için mobilite yarışına katılmış durumda. Bu yarışta Nino Robotics ile işbirliği içindeler.

STALLENTIS ise yeni FIAT 500 den esinlenerek yarattıkları MICRO mobility aracı ile hedef yükselttiler.

FORD “Spin” modeliyle yer alacak.

Fakat sizi asıl şaşırtacak olan ise artık herkesin bir FERRARI aracı olabilecek. Evet evet FERRARI de bu yarışta varım dedi. İlk müşterilerinden biri ben olabilirim sanırım. Benim de bir FERRARİ’ im olacak sonunda.

Sevgiyle kalın. Sürdürülebilir bir iş hayatı istiyorsanız HOSHIN yapmayı, Stratejik Planlama ve vizyonu unutmayın!

SAHİPLENME ETKİSİ

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi4 Yorum

Hoshin Kanri / Stratejik planlama ve sürdürülebilir başarı üzerine yazmaya devam ediyorum. Bugün özellikle otonomi yani insan otonomasyonu üzerinde durmaya devam edeceğim. İnsan olmadan ne başarı ne de sürüdürülebilirlik olamaz. Yapay zekaya eğer insana saygıyı öğretemezseniz, önce yerinizde saymaya sonra da uçurumdan aşağıya biran da düşersiniz.

Sahiplenme etkisi, psikolojik ve davranışsal ekonomi alanında incelenen bir fenomendir. Kişilerin sahip oldukları bir maldan, eşyadan vazgeçmek istememeleri ve değerini daha çok arttırma çabasına girmeleri olarak da tanımlayabiliriz. Evde kurtulamadığınız kıyıp veremediğiniz eşyaları düşünün. Aslında bu etkinin getirdiği alışkanlıkları, yaptığımız pazarlıklar ile de açıklayabiliriz. Sahip olmak istediğimiz şeye en ucuza, en uyguna almaya çalışırken, elimizdekilerin ise paha biçilmez olduğunu düşünürüz. Küçük bir anektod paha biçilmez olan tek şey bilgidir. Bilim ise hergün o bilginin gelişmesini, değişmesini sağlar. O yüzden bilgimi, bildiklerimi geliştirmek için sürekli paylaşırım, hergün yeni birşey araştırmaya çalışırım. Bildiklerimin, tecrübelerimin çoğunu hiçbir karşılık beklemeden paylaştım.

Hoshi bir başlangıç. Bu başlangıçta Japonların Catchball tekniği bile zaman zaman yetersiz kalmaktadır. Bu arada çocukken oynadığınız İstop aslında bir catchball tekniğidir. Hoshin planına tüm çalışanların sahiplenmesi ve değerini arttırmak için çabalamaları gereklidir. Problemleri bulup çözmek sadece bir adımdır. Çalışanlara saygı göstermekte sahiplenme duygusunun ilk adımıdır. Apple mağazalarında satışı arttırmak için sahiplenme etkisini kullanırlar. Aşağıdaki bu yazı size bunu çok güzel açıklamaktadır.

https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/878513

Tabii sadece bu değil Alphan Manas Beyin de söylediği gibi laptop ve tablet ekranlarını özellikle 76 derece de tutuyorlar. Böylece insanların ekranı düzelterek incelemesini sağlıyorlar. Bu da onlardan sahiplenme duygusu yaratıyor.

Üretim yapan bir firmada çalışanlarda endowment etkisini yaratmak için aşağıdaki yöntemleri uygulayabilirsiniz:

  1. Sahiplik duygusunu teşvik edin: Çalışanların işe ve çalıştıkları şirkete sahip hissetmelerini sağlamak için şirket içinde sahiplenmeyi teşvik edici bir kültür oluşturun. Bu, çalışanları işin sonuçlarına ve başarısına daha fazla bağlı hissettirecektir.
  2. Sorumluluk verin: Çalışanlara projelerde veya süreçlerde daha fazla sorumluluk verin. Böylece, çalışanlar işlerini daha fazla sahiplenir ve sonuçlar üzerinde daha fazla etkisi olduğunu hisseder.
  3. Otonomi sağlayın: Çalışanlara kendi işlerini yönetme ve karar alma özgürlüğü verin. Kendi kararlarını alabilen ve bağımsız çalışabilen çalışanlar, işlerine daha fazla sahiplenme eğilimindedir.
  4. Ödüllendirme sistemi oluşturun: Performansı ödüllendiren bir sistem oluşturarak çalışanların işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik edebilirsiniz. Bu, çalışanlara işlerini daha değerli hissettirecek ve daha yüksek performans sergilemelerini sağlayacaktır.
  5. Çalışanların katılımını teşvik edin: Çalışanlara karar alma süreçlerine ve projelere katılım imkanı sağlayın. Onların fikirlerini dinleyin ve değer verdiğinizi gösterin. Bu, çalışanların işe daha fazla bağlanmasını ve sahiplenme hissini artırır.
  6. Eğitim ve gelişim fırsatları sunun: Çalışanlara sürekli eğitim ve gelişim fırsatları sağlayarak onların yeteneklerini geliştirmelerine ve işlerinde daha iyi performans göstermelerine yardımcı olun. Bu, çalışanların kendilerini daha değerli hissetmelerini ve işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik eder.
  7. İletişimi güçlendirin: Şirket içinde açık ve etkili iletişim kanalları oluşturun. Çalışanların fikirlerini, sorunlarını ve önerilerini paylaşmaları için bir ortam sağlayın. Böylece, çalışanlar daha fazla dahil olma ve işlerini sahiplenme eğiliminde olurlar.

Yukarıdaki yöntemler, çalışanların işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik etmeye yardımcı olabilir. Ancak, her şirketin ihtiyaçları farklı olduğu için uygulanacak yöntemleri, şirket kültürüne, sektöre ve çalışanların özelliklerine uygun olarak güncellemek gerekiyor.

Hoshin Kanri ve endowment etkisi, farklı yönetim ve psikoloji kavramlarıdır. Hoshin Kanri, stratejik planlama ve performans yönetimi sürecini yönlendiren bir yönetim yaklaşımıdır. Endowment etkisi ise psikolojik bir fenomen olarak, insanların sahip oldukları şeylere değer biçme eğilimini ifade eder.

Hoshin Kanri, bir şirketin stratejik hedeflerini belirlemek, bu hedeflere yönelik faaliyetleri planlamak ve izlemek için kullanılan bir sistemdir. Bu yaklaşım, tüm çalışanların şirketin hedeflerine katkıda bulunmalarını ve iş süreçlerini bu hedeflere yönlendirmelerini teşvik eder.

Endowment etkisi ise bireylerin sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetme eğilimini ifade eder. Bu etki, sahip olunan bir şeyin değerinin, aynı şeyin satın alınması durumunda hissedilen değerden daha yüksek algılanmasına neden olur.

Hoshin Kanri ve endowment etkisi farklı kavramlar olmasına rağmen, bir şirketin stratejik planlama ve performans yönetimi sürecinde endowment etkisinden faydalanılabilir. Örneğin, çalışanlara stratejik hedeflere yönelik projeler veya görevler verildiğinde, bu çalışanlar projelere ve görevlere daha fazla sahiplenme eğiliminde olabilirler. Sahip oldukları projelere ve görevlere daha fazla değer biçerler ve daha yüksek bir motivasyonla çalışırken, endowment etkisinden faydalanmış olurlar.

Ancak, endowment etkisiyle birlikte Hoshin Kanri sürecini kullanırken dikkatli olunması gereken noktalar da vardır. Örneğin, çalışanların sahip oldukları projelere veya görevlere aşırı bağlanmaları, değişime direnç göstermeleri veya alternatif fikirlere kapalı olmaları gibi sorunlar ortaya çıkabilir. Bu nedenle, stratejik hedeflere bağlılık ve sahiplenmeyi teşvik ederken, aynı zamanda esneklik, açık iletişim ve çeşitliliğe de önem vermek önemlidir.

Sonuç olarak, Hoshin Kanri ve endowment etkisi farklı kavramlar olsa da, stratejik planlama ve performans yönetimi sürecinde çalışanların sahiplenme eğiliminden faydalanılabilir. Ancak bu süreçte denge sağlamak ve çalışanların esneklik ve açık iletişim yeteneklerini de desteklemek önemlidir.

Eğer iletişim yeterince açık olmazsa şundan emin olabilirsiniz; firmanız çok hızla MUSHROOM TEORISI kapsama alanına girer.

KPI’lar (Key Performance Indicators) performans ölçütleridir ve organizasyonun hedeflerine ulaşma derecesini değerlendirmek için kullanılır. Endowment etkisi ise sahiplenme eğilimiyle ilgili bir psikolojik fenomendir. KPI’lar ve endowment etkisi farklı kavramlar olsa da, bir organizasyonda birlikte çalışabilirler. Ancak, bazı noktalara dikkat etmek önemlidir.

KPI’lar, belirlenen hedeflere ulaşılmasını ölçmek için kullanılır ve performansı değerlendirirken objektif verilere dayanır. Endowment etkisi ise kişisel algılar ve değerlendirmeler üzerinde etkili olan bir psikolojik faktördür. İki kavram arasındaki etkileşim, çalışanların performans hedeflerine bağlılıklarını ve sahiplenme eğilimlerini etkileyebilir.

Endowment etkisi, çalışanların sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetme eğilimini ifade ederken, KPI’lar objektif hedeflere odaklanır. Endowment etkisi, çalışanların performans hedeflerini daha fazla sahiplenmelerine ve üzerlerinde daha fazla kontrole sahip hissetmelerine yol açabilir. Bu durumda, çalışanlar performanslarını artırmak için daha fazla çaba sarf edebilirler.

Ancak, endowment etkisiyle birlikte KPI’ları kullanırken dikkate almanız gereken bazı noktalar vardır:

  1. Ölçülebilirlik ve objektiflik: KPI’lar, performansı objektif bir şekilde değerlendirmeyi hedefler. Bu nedenle, KPI’ların belirlenmesi ve ölçülebilirlik açısından net olması önemlidir.
  2. İletişim ve açıklık: Performans beklentileri ve KPI’lar çalışanlarla net bir şekilde iletişim edilmelidir. Açıklık, çalışanların hedeflere bağlılığını ve performanslarını artırmalarını sağlar.
  3. İnsan faktörü: Endowment etkisi, çalışanların sahiplenme ve değer biçme eğilimlerini etkileyebilir. Bu nedenle, çalışanların bireysel farklılıklarını ve psikolojik etkileşimlerini göz önünde bulundurmak önemlidir.
  4. Motivasyon ve ödüllendirme: Endowment etkisi, çalışanların sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetmelerini teşvik edebilir. Bu nedenle, başarıları ve performansı ödüllendirme mekanizmalarıyla ilişkilendirmek, motivasyonu artırabilir.

Sonuç olarak, KPI’lar ve endowment etkisi bir organizasyonda birlikte çalışabilir.

Tabii HOSHIN KANRI yapmak, STRATEJIK VIZYOn ve PLANLAMA yapmak istiyorsanız, Musashi Miyamoto’nun da dediği gibi; “Bin yıllık yolu adım adım yürümeyi göze alacaksınız!”

Adım adım yürüme ilkesinin temel adımları şunlardır:

  1. Kendini/Şirketini Tanıma: İlk adım, kişinin kendisini ve şirketini anlaması, gerçek potansiyelini keşfetmesidir. Bu, içsel güçlere, yeteneklere ve zayıflıklara odaklanmayı içerir. Yani kısaca şirketinizi öncelikle zayıf yönlerini bulmalısınız.
  2. Düşmanı/Rakipleri Tanıma: İkinci adım, düşmanın güçlü ve zayıf yönlerini anlamayı içerir. Rakibin stratejilerini ve eylemlerini dikkatlice gözlemlemek ve analiz etmek önemlidir. Birçok CEO, başkan özellikle bu noktada çok hata yapmaktadırlar.
  3. Tekniği Öğrenme: Bu adımda, temel savaşçı becerilerini ve üretim araçlarının kullanımını öğrenmek önemlidir. Teknikleri ustalaşmak için sürekli pratik ve eğitim gereklidir.
  4. Strateji Geliştirme: Dördüncü adım, üretim ve sürdürülebilirlik stratejisi geliştirme aşamasıdır. Piyasadaki rakiplerinizi nasıl alt edeceğinizi ve zafer elde etmek için hangi stratejileri kullanmanız gerektiğini belirlemek önemlidir.
  5. Zamanlama ve Hareket: Bu adımda, doğru zamanda doğru hamleyi yapmak ve etkili bir şekilde hareket etmek önemlidir. Hızlı düşünme, refleksler ve duyarlılık bu adımda büyük önem taşır. Çok geç olmadan okuyun ve harekete geçin

Sevgiyle kalın ve bilginizi arttırmaya devam edin.

OLDURAN PROJE NUMMI

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendi1 Yorum

Bu sefer iki bölüm halinde bir başarı projesini anlatacağım sizlere. New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) bir TOYATA ve General Motors ortak projesiydi. Japonya’da kaderi değiştiren TOYOTA dünyaya açılmaya karar vermişti. Amerika’da ilk FORD Motor’un kapısını çaldı. Tam sona yaklaşırken aniden dümeni General Motors’a kırdı. General Motors için çok cazip bir durumdu. Saturn projesi ile Toyota tarzı üretim sistemi kurmak isteyen firma yapılan teklifi hemen kabul etti.

Bu sayede daha hızlı öğrenecek ve uygulayacaklardı. General Motors’un tek istediği Freemont’ta büyük zarar ile kapatmak zorunda kaldığı fabrikada bu işin yapılmasıydı. Orada çalışan 4000 işçininde yeni oluşumda kalmasını istiyordu. General Motors tarafından bakıldığında son derece zekice bir hamleydi. Burada öğrendiklerini hem Saturn projesinde hem de diğer tüm fabrikalarında uygulayabileceğini düşünüyordu. TOYOTA için ise tüm dünyaya karşı bir meydan okumaydı. Özellikle de teknoloji devi Amerika’ya karşı.

TOYOTA’nın bu mücadelesinin arkasında aslında Hiroşima ve Nagasaki sonrası yaşanan hikayeler saklı. Tıpkı adının anlamı ışık olan ünlü müzisyen Hikari’nin hikayesi gibi. Yazıyı okurken kulağınızın da pası silinsin.

Mücadele etmeyi, vazgeçmemeyi, devamlılığı ama hepsinden önemlisi insana saygıyı öğrendiler.

NUMMI projesinde Amerikan yetkilileri 1982 senesinde izin verdikten tam 8 ay sonra General Motors tarafından üretilen tarihindeki en kaliteli araba Nova banttan indi. Proje sonuçlanana kadar da bu başarı sürdü. Bu başarının ardında 2 güçlü neden yatmaktaydı.

İlk güçlü neden, İnsan ve insana olan saygı.

İkinci güçlü neden, Hoshin planlama ve stratejik öngörüler.

Bugün bu yazı odağı insan ve insan kaynağı olan bir yazı olacak. Toyota bu çok özel proje için “Canavar” lakaplı Nate Furuta’yı seçiyor. Furuta San’ın en önemli görevi özellikle odağı insan olan Toyota Üretim Sistemini (TÜS) kurmak. NUMMI projesinde UAW, GM ve TOYOTA neredeyse eşit ortaklık payına sahipler. Bu projede o kadar başarılı oluyor ki! TOYOTA Kentucky Georgetown fabrikasının kuruluşunda da Furuta San’a görev veriyor.

Bu dönemde özellikle dikkati çeken bazı rakkamları sizlerle paylaşmak istiyorum.

  • NUMMI projesinde sadece 8 ay gibi kısa bir sürede Nova bandtan indiriliyor.
  • TOYOTA Georgetown Fabrikasında kurulma kararı verildikten sonra 2 yıl gibi kısa bir sürede Camry modeli banttan iniyor. Tam 2 yıl önce yapılan plan günü gününe tutturuluyor. Tek bir gün dahi gecikmeden.
  • Yine TOYOTA Georgetown Fabrikasında işe alınanlar özel olarak seçilmekle kalmıyorlar, ilk yıl işe alınan çalışanlara toplam 103 bin saatin üzerinde eğitim veriliyor. Bu bir dünya rekoru. TOYOTA’nın Japonya’daki fabrikasındaki 12 yılda verilen eğitimi eş değer.
  • Furuta San sadece UAW ile iyi niyet mektubu imzalamak ile kalmıyor. Eleman seçimi ve gelişimi için Development Dimensions International (DDI) ile ortak bir değerlendirme merkezi kuruyorlar.

Development Dimensions International (DDI), liderlik değerlendirmesi ve geliştirme konusunda uzmanlaşmış küresel bir yetenek yönetimi danışmanlık firmasıdır. DDI 1970 yılında kuruldu ve o zamandan beri yetenek yönetimi alanında önde gelen bir oyuncu haline geldi. Özellikle şu konularda büyük destek aldılar;

  • Liderlik Değerlendirmesi: Bir bireyin liderlik potansiyelini ve becerilerini değerlendirmek için çeşitli değerlendirme araçları ve metodolojileri kullandılar. Bu değerlendirmeler, NUMMI ve Georgetown projelerinde yetenek seçimi, terfi ve geliştirme hakkında bilinçli kararlar almasına yardımcı oldu.
  • Liderlik Geliştirme: Firmanın mevcut ve gelecekteki liderlerini geliştirmelerine yardımcı olacak liderlik geliştirme programları ve çözümleri geliştirdiler.
  • Yedekleme Yönetimi: Firmaya etkili yedekleme yönetimi stratejileri oluşturma ve uygulama konusunda yardımcı oldular. Yüksek potansiyele sahip çalışanları belirlemeye, gelişim planları oluşturmaya ve sorunsuz bir liderlik geçiş süreci sağlamaya yardımcı oldular.
  • Çalışan Seçimi: Çalışan seçim sürecinde firmaya bilinçli kararlar almalarında yardımcı olacak araçlar ve metodolojiler sağladılar. Bu araçlar, belirli roller için doğru becerilere ve yetkinliklere sahip bireylerin belirlenmesine yardımcı olur.
  • Performans Yönetimi: Firmaların etkili performans yönetimi sistemleri kurması çok önemlidir. Bu çözümler, hedef belirleme, performans geri bildirimi ve performans değerlendirme süreçlerini içerir.

Bir bireyin/çalışanın liderlik potansiyelini, becerilerini ve yeterliliklerini değerlendirmek için tasarlanmış bir dizi liderlik değerlendirme aracına ihtiyaç vardır;

Targeted Selection®: Bu değerlendirme aracı, adayların belirli rollere uygunluğunu değerlendirerek kuruluşların seçim sürecinde bilinçli kararlar almasına yardımcı olur. Rolde başarı için gereken temel yetkinlikleri değerlendirir ve iş performansını tahmin eder.

Leadership Mirror®: Bu 360 derecelik geri bildirim aracı, liderlere güçlü yönleri ve gelişim alanları hakkında içgörü sağlar. Bir liderin etkinliğine ilişkin kapsamlı bir görüş sağlamak için meslektaşlar, astlar ve amirler dahil olmak üzere birçok kaynaktan geri bildirim toplar.

Etkileşim Yönetimi®: Bu değerlendirme aracı, kişiler arası becerilere odaklanır ve liderlere iletişim, koçluk ve işbirliği becerileri hakkında geri bildirim sağlar. Liderlerin, ekipleri ve paydaşlarıyla etkili ilişkiler kurmak için gerekli becerileri geliştirmelerine yardımcı olur.

Business Impact Leadership®: Bu değerlendirme aracı, bir liderin davranışlarının iş sonuçları üzerindeki etkisini ölçer. Liderlerin sonuçları nasıl yönlendirdiğini, kararlar aldığını ve stratejik hedeflere ulaşmak için başkalarını nasıl etkilediğini değerlendirir.

Uyarlanabilir Muhakeme Testi (ART): Bu bilişsel yetenek değerlendirmesi, bir adayın problem çözme ve eleştirel düşünme becerilerini ölçer. Analitik muhakeme ve karar verme becerileri gerektiren karmaşık rollerde bir adayın başarı potansiyelini tahmin etmeye yardımcı olur.

Başarı Profilleri®: Bunlar, bir kuruluş içindeki belirli rollerde başarı için gereken davranış ve becerileri tanımlayan özelleştirilmiş yetkinlik modelleridir. Başarı Profilleri, bireylerin bu tanımlanmış yetkinliklere göre değerlendirilmesine ve geliştirilmesine yardımcı olur.

Kuruluşların uygulamayı düşünebilecekleri etkili halefiyet yönetimi stratejilerine ilişkin birkaç örnek aşağıda verilmiştir:

Yüksek Potansiyelli Çalışanları Belirleme: Yedekleme yönetiminin önemli bir yönü, gelecekteki liderlik rollerini üstlenme potansiyeli yüksek çalışanları belirlemektir. Bu, gerekli becerileri, yetkinlikleri ve liderlik potansiyelini sergileyen bireyleri belirlemek için performans değerlendirmeleri, değerlendirmeler ve 360 derece geri bildirim gibi yetenek tanımlama süreçlerinin uygulanmasını içerir.

Liderlik Geliştirme Programları: Kuruluşlar, potansiyel halefleri yetiştirmek ve geliştirmek için yapılandırılmış liderlik geliştirme programları oluşturabilir. Bu programlar, belirlenen yüksek potansiyelli çalışanların liderlik yeteneklerini geliştirmek için eğitim atölyeleri, mentorluk, koçluk, iş rotasyonları, esnek görevler ve eğitim fırsatlarını içerebilir.

Yedekleme Planlaması ve Yetenek İncelemeleri: Düzenli yedekleme planlaması ve yetenek inceleme oturumları, kuruluşların mevcut yetenek havuzlarını değerlendirmelerine ve liderlik rollerindeki potansiyel boşlukları belirlemelerine olanak tanır. Kuruluşlar, kritik rolleri ve halefleri önceden belirleyerek proaktif olarak bireyleri gelecekteki liderlik pozisyonları için geliştirebilir ve hazırlayabilir.

Bilgi Transferi ve Mentorluk: Kıdemli liderler ve potansiyel halefler arasında mentorluk ilişkileri kurmak ve bilgi transferi girişimlerini uygulamak, bilgi, uzmanlık ve kurumsal içgörülerin sorunsuz bir şekilde geçişini sağlamaya yardımcı olabilir. Bu, resmi mentorluk programları, iş gölgeleme veya bilgi paylaşımını kolaylaştıran özel projeler aracılığıyla yapılabilir.

Yedek Aday Gelişim Planları: Potansiyel halefler için bireyselleştirilmiş gelişim planları geliştirmek, onların gelecekteki liderlik rolleri için gerekli olan gerekli beceri, bilgi ve deneyimleri edinmelerine yardımcı olabilir. Bu planlar, hedeflenen geliştirme faaliyetlerini, performans hedeflerini ve potansiyel haleflerin büyümesini ve hazır olma durumunu desteklemek için devam eden geri bildirimleri içermelidir.

İşlevler Arası Deneyimler: Potansiyel ardıllara kuruluş içindeki çeşitli işlevlerde ve departmanlarda deneyim kazanma fırsatları sağlamak, bakış açılarını genişletebilir ve bir bütün olarak iş anlayışlarını geliştirebilir. Organizasyonun farklı alanlarına maruz kalmak, karmaşık organizasyon zorluklarını etkili bir şekilde yönetebilen çok yönlü liderler geliştirmeye yardımcı olabilir.

Sürekli Değerlendirme ve İzleme: Yedekleme yönetimi, sürekli değerlendirme ve izleme gerektiren devam eden bir süreçtir. Kuruluşlar, ardıl yönetim stratejilerinin ilerlemesini ve etkinliğini düzenli olarak değerlendirmeli, gerektiğinde ayarlamalar yapmalı ve değişen iş ihtiyaçları ve öncelikleriyle uyum sağlamalıdır.

Bu örneklerin ayrıntılı olmadığını ve uygulanan belirli stratejilerin kuruluşun benzersiz bağlamına, hedeflerine ve kültürüne bağlı olarak değişeceğini belirtmek önemlidir. Başarılı bir halefiyet yönetimi, sağlam bir liderlik hattının geliştirilmesini teşvik ederken, kuruluşun özel ihtiyaçlarını karşılayan kapsamlı ve özel bir yaklaşımı içerir.

Halefiyet (Bir kişinin yerine geçme) özellikle oryantasyon programları için çok önemlidir.

Kuruluşların çalışan seçim sürecinde verebilecekleri bazı karar örnekleri aşağıda verilmiştir:

İşe Uygunluk Değerlendirmesi: Kuruluşlar genellikle bir adayın belirli bir role uygunluğunu becerilerini, niteliklerini ve deneyimlerini değerlendirerek değerlendirir. Bu karar, adayın işi etkili bir şekilde yerine getirmek için gerekli bilgi, uzmanlık ve yetkinliklere sahip olup olmadığının belirlenmesini içerir.

Kültürel Uyum Değerlendirmesi: Bir adayın kültürel uyumunun değerlendirilmesi, adayın değerlerinin, inançlarının ve çalışma tarzının kuruluşun kültürüyle uyumlu olup olmadığının değerlendirilmesini içerir. Bu karar, adayın örgütün değerlerine, normlarına ve çalışma ortamına iyi uyum sağlamasını sağlamayı amaçladığından çok önemlidir.

Mülakat Değerlendirmesi: Kuruluşlar, adaylarla yapılan mülakatlara dayanarak kararlar alırlar. Bu, görüşme sorularına verdikleri yanıtları değerlendirmeyi, iletişim becerilerini değerlendirmeyi ve düşüncelerini ve deneyimlerini etkili bir şekilde ifade etme becerilerini ölçmeyi içerir.

Referans Kontrolleri: Referans kontrolleri, performansları, iş ahlakı ve profesyonel davranışları hakkında içgörü toplamak için önceki işverenler veya meslektaşları gibi geçmişte adayla çalışmış kişilere ulaşmayı içerir. Kuruluşlar bu referans kontrollerinden elde edilen bilgilere dayanarak kararlar alırlar.

Geçmiş Taraması: Bir adayın kimlik bilgilerini, eğitimini, istihdam geçmişini ve bazen sabıka kaydını doğrulamak için geçmiş kontrolleri yapılır. Kuruluşlar, adayın gerekli gereksinimleri karşılamasını ve güvenilir bir geçmişe sahip olmasını sağlamak için bu taramaların sonucuna göre kararlar verir.

Değerlendirme Testleri: Kuruluşlar, bir adayın becerilerini, yeteneğini, kişilik özelliklerini veya bilişsel yeteneklerini değerlendirmek için çeşitli değerlendirme testleri veya araçları kullanabilir. Örneğin, bir adayın çalışma tarzını anlamak için problem çözme becerilerini, eleştirel düşünme becerilerini veya davranışsal değerlendirmeleri değerlendirmek için testler kullanabilirler. Alınan kararlar bu değerlendirmelerin sonuçlarına dayanmaktadır.

Ekip ve Kültür Uyumu: Kuruluşlar genellikle bir adayın mevcut ekip dinamikleri ve genel kuruluş kültürü içinde nasıl uyacağını düşünür. Bu karar, adayın işbirliği yapma, etkili iletişim kurma ve başkalarıyla iyi çalışma becerisinin değerlendirilmesini içerir.

Tazminat ve Yan Haklar: Bir aday seçildikten sonra, kuruluşlar maaş, yan haklar ve ücretle ilgili diğer hususlara ilişkin kararlar alır. Bu kararlar tipik olarak adayın nitelikleri, deneyimi, pazar eğilimleri ve şirket içi hakkaniyet hususları gibi faktörlere dayalıdır.

Çalışan seçim sürecinde alınan belirli kararların kuruluşun politikalarına, uygulamalarına ve doldurulan rolün niteliğine bağlı olarak değişebileceğini belirtmek önemlidir. Amaç, adil ve tarafsız bir seçim süreci sağlarken, kuruluşun amaç ve hedefleriyle uyumlu bilinçli kararlar vermektir.

Boş bir kağıda resim çizme tekniği, çalışan ve lider seçiminde yaygın olarak kullanılan bir yöntem değildir. Geleneksel çalışan seçim süreçleri tipik olarak işle ilgili becerilerin, niteliklerin ve yetkinliklerin mülakatlar, değerlendirmeler, testler ve referans kontrolleri gibi yöntemlerle değerlendirilmesine odaklanır.

Bununla birlikte, bazı kuruluşların belirli nitelikleri veya nitelikleri değerlendirmek için seçim süreçlerinin bir parçası olarak geleneksel olmayan veya yaratıcı teknikler kullanabileceğini belirtmekte fayda var. Bu tekniklere genellikle alternatif veya yenilikçi değerlendirmeler denir.

Boş bir kağıda resim çizmek, belirli durumlarda potansiyel olarak daha geniş bir değerlendirme veya değerlendirme sürecinin bir parçası olarak kullanılabilir. Örneğin, grafik tasarım, sanat yönetmenliği veya görsel iletişim gibi yaratıcılık, sanatsal beceriler veya görsel düşünme gerektiren rollerde, bir işveren adaylardan seçim sürecinde eskiz veya çizim yaparak yeteneklerini göstermelerini isteyebilir.

Ek olarak, bazı ekip oluşturma veya liderlik geliştirme programlarında kuruluşlar, işbirliğini, problem çözmeyi veya liderlik potansiyelini değerlendirmenin bir yolu olarak sanatsal etkinlikleri kullanabilir. Bu faaliyetler, adayların veya çalışanların zorluklara nasıl yaklaştığını ve birlikte çalıştığını değerlendirmek için çizim, boyama veya diğer yaratıcı ifade biçimlerini içerebilir.

Genel olarak, boş bir kağıda resim çizmek, çalışanların ve liderlerin seçiminde yaygın bir yöntem olmasa da, rol veya organizasyon için yaratıcı veya görsel becerilerin önemli olduğu belirli bağlamlarda veya sektörlerde potansiyel olarak kullanılabilir.

Belirli bir işi neden istediğinizle ilgili, belirli bir kelime sayısından oluşan bir makale yazma tekniği, belirli durumlarda çalışanların ve liderlerin seçiminde kullanılabilir. Özellikle yazma, pazarlama veya halkla ilişkiler gibi güçlü iletişim ve yazma becerileri gerektiren roller için birçok iş başvuru sürecinde yaygın bir uygulamadır.

Neden bir iş istediğinize dair bir makale yazmanın seçim sürecinin bir parçası olarak kullanılabileceği birkaç durum:

Başvuru Sunumu: Bazı işverenler, adaylardan işe ilgilerini ve niteliklerini açıklayan bir yazı görevi gören bir ön yazı veya amaç beyanı sunmalarını isteyebilir. Kelime sayımı gerekliliği, adayların özlü ve odaklı olurken yeterli bilgi vermesini sağlamaya yardımcı olur.

Tarama ve Kısa Listeleme: İşe alım yöneticileri veya işe alım uzmanları, adayların motivasyonunu, coşkusunu ve işin gereklilikleri ve kurumsal değerlerle uyumunu değerlendirmek için ilk tarama sürecinin bir parçası olarak makaleleri gözden geçirebilir. Deneme, bir adayın yazma becerileri, düşünce netliği ve işi isteme nedenlerini ifade etme becerisi hakkında fikir verir.

İletişim Becerilerinin Değerlendirilmesi: Neden bir iş istediğinize dair bir makale yazmak, bir adayın gramer, kelime dağarcığı, organizasyon ve tutarlılık dahil olmak üzere yazılı iletişim becerilerini değerlendirmenin bir yolu olabilir. Etkili yazılı iletişim gerektiren pozisyonlar için bu değerlendirme, bir adayın pozisyona uygunluğunu belirlemede değerli olabilir.

Motivasyonun ve Uyumun Değerlendirilmesi: İşverenler, adaylardan işi isteme nedenlerini açıklamalarını isteyerek, motivasyonları, coşkuları ve kuruluşun misyonu, değerleri ve kültürü ile ne kadar uyumlu oldukları hakkında fikir edinebilirler. Bu, adayın şirket içindeki potansiyel uyumunun ve role olan gerçek ilgi düzeyinin değerlendirilmesine yardımcı olur.

Tüm kuruluşların veya rollerin, seçim sürecinin bir parçası olarak belirli bir kelime sayısından oluşan bir kompozisyon gerektirmeyeceğini belirtmek önemlidir. Çalışan ve liderlik seçimi için kullanılan teknikler sektöre, şirkete ve pozisyona bağlı olarak büyük ölçüde değişebilir. İşverenler, özel ihtiyaçlarına ve tercihlerine bağlı olarak, mülakatlar, değerlendirmeler, vaka çalışmaları veya iş örnekleri dahil olmak üzere bir dizi yöntemi tercih edebilir.

Bir iş başvurusunda bulunuyorsanız ve pozisyonu neden istediğinizle ilgili bir makale yazmanız istendiyse, verilen yönergeleri izlemeniz ve niteliklerinizi, becerilerinizi ve role olan gerçek ilginizi vurgulamaya odaklanmanız önerilir.

Sevgiyle kalın bir sonraki değerlendirme özellikle stratejik planlama konusunda olacak.

SOLDURAN PROJE

TPS içinde yayınlandı, , , , , etiketlendi3 Yorum

Bazen güzel amaçlar için yaptığımız planlar tüm hayatımızı etkiler. Satürn Projesi de böyle etki yaratmıştır.

1970 li yıllarda hızla yükselen Japon otomotiv teknolojisi tüm dünyada ses getirmeye başlamıştı. Özellikle teknoloji ve otomotiv devlerini ülkesinde barındıran Amerika Birleşik Devletlerinde ciddi yaralar almaya başlamıştı.Tüm dünya pazarını istediği gibi şekillendiren ABD’li otomotiv devleri Japon üreticiler yüzünden hızla pazar ve kar kaybına uğruyorlardı.

Nasıl iş yapılması gerektiğini, Amerikalılardan öğrenen Japonlar şimdi hızla onları geçmeye başlamıştı. Bu noktada Edward Deming ve Joseph Juran ikilisinden bahsetmemek mümkün değil. Tüm dünyaya aslında nasıl çalışılması gerektiğini öğreten ikili. Bir ara Türkiye’ye de geldiklerini ve çeşitli devlet kuruluşlarına eğitimler verdiklerini söylemeden serzenişte bulunmadan geçemeyeceğim.Bu ikiliyi can kulağı ile dinleyen japonlar resmen devrim niteliğinde gelişmeler sağladılar. Bu ikiliden öğrendiklerini doğru bir şekilde uygulayabilmek için Taichi Ohno bizzat kendisi ve ekibi ile ABD’ye gidiyor. Uygulamaları yerinde inceleyebilmek için FORD fabrikasını ziyaret ediyor.

1980 yılına gelindiğinde General Motors firması üst yönetimi bu durumu araştırma ihtiyacı duydu. 1980-82 yılları arasında ülkenin en ünlü ve başarılı psikologları ile bu durumu araştırdı. Outdoor eğitimler, saha eğitimleri, resimle ilgi ve yetenek ölçümleri hep bu araştırmanın sonuçlarıdır.

1982 yılına gelindiğinde SATURN kod adı ile devrim niteliğinde bir proje konuşulmaya başlandı. Kasım 1983 duyurus yapıldı.1985 yılında da yepyeni bir şirket kuruldu, SATURN Corporation. Herşey yeni olacaktı; fabrika, işçiler, mühendisler, makinaların yerleşimi. Çok iddialı bir projeydi ve inanılmaz emek harcanıyordu. Bu projenin başarılı olması için tüm planlar eksiksiz yapılmalıydı. Sadece zaman, bilgi değil proje için ayrılan bütçe çok büyüktü.Organizasyon da sorumluluklar en üstten en alta kadar dengeli ve adaletli dağıtılmıştı. Satürn’de Çok İşlevli veya Çok Disiplinli bir ekibi (MFT, MDT) bir araya getirmenin önemli parçalarından biri doğru insanları seçmektir. İşte bu seçim teknikleri çok ama çok özeldi.

Bu işin başarılı olabilmesi için, General Motors en büyük rakibi olan TOYOTA ile ortak bir araç projesi geliştirmek için antlaşma imzaladı. Bu Japonları nasıl çalıştıklarını görebilmek içindi. Herşey hazırdı. Çok özel bir ekip oluşturuldu. Karar mekanizması ve gücü eşit oranda dağıtıldı. General Motors CEO su Roger Simith, ülkenin en etkin sendika başkanı Donald Ephlin ile bir araya geldi. Herşey düşünülmüştü. Süper bir başlangıç yapılmıştı.

Bütün eyaletler projenin peşine düştü. Herkesin tabiri yerindeyse ağzı sulanıyordu. Teşivikler, özendirmeler o günlerde yalvarma seviyesine kadar inmişti. Bu öyle bir projeydi ki tam olarak 5 milyar Dolar bütçe ayrılmıştı. Yılda 200 bin adet otomobil hedefi ile ortaya çıkan bu proje için bedava arsalar, vergi teşvikleri inanılmazdı.

İlk yıllarında proje çok ses getirdi. Hatta 1994 yılında ABD’nin en çok satan arabası ünvanını aldı. Hatta şimdi yılını hatırlamıyorum ama yılın tasarım ödülünü aldı.2000 senesinde müşteri memnuniyetinde Lexus gibi lüks bir modelin ardından 2. sırada yer aldı. Zaman ile bu muhteşem proje üst yönetimin kapıldığı rehavet ve takipsizlik nedeniyle çok sert bir düşüşe kapıldı. Düşüş tıpkı bir çığ gibi önüne kattıkları ile büyüyerek yıkılmaz denilen bir şirketin hızla sonunu getiriyordu.

5 Milyar Dolar dev bütçe ile başlayan SATURN projesi 2009 senesine gelindiğinde General Motors firmasına ödenemeyen bir 29 milyar Dolarlık fatura bırakmıştı. Bünyesindeki Chreysler firmasını FIAT gruba satmak ta acımasız sondan kurtaramadı. Amerikan rüyası 2010 senesinde SATURN projesinin sonlandırılması ve şirketin kapatılması ile sonuçlandı.

Sevgiyle kalın.

Referanslar ;

https://en.wikipedia.org/wiki/Saturn_Corporation

https://www.latimes.com/archives/la-xpm-1985-01-09-fi-12148-story.html

https://www.washingtonpost.com/archive/lifestyle/magazine/1987/07/05/the-saturn-project-lost-in-space-with-gm/41920f10-747e-4b5f-af07-19e9c3964813/

https://www.ukessays.com/essays/management/case-study-on-saturn-corporation-management-essay.php

https://www.forbes.com/2010/03/08/saturn-gm-innovation-leadership-managing-failure.html?sh=6f3422dc6ee3