Etiket: Zeka

ESNEK STRATEJİ

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

HOSHIN KANRI yaparken dinamik planlamanın önemini ve yerini yeterince anlattık. Dinamik planlama kadar esnek strateji üretebilmekte önemlidir. Hatta öyle ki halo etkisi yaratmak için tecrübelerimden ve Takahiro TAKAKİ hocamdan öğrendiklerimle oluşturduğum sisteme ESNEK ÜRETİM SİSTEMİ adını verdim. Hem dinamik planlamada, hem de esnek strateji üretmede halo etkisinin yeri ayrıdır.

TOYOTA’nın Avrupa pazarında en çok zorlandığı nokta Marka Algısı olmuştur. Furuta San son kitabında bu konuya özel vurgu yapmıştır. Bir markanın veya ürünün çekici bir yönü veya olumlu bir özelliği varsa, bu özelliği markanın genel algısını belirleyebilir. Stratejik olarak, bu olumlu özellik vurgulanarak marka imajı güçlendirilebilir. Örneğin, bir otomobil markası araçlarının güvenliği ile öne çıkıyorsa, bu özelliği vurgulayarak müşterilere güvenli bir seçenek sunduğunu iletebilir. TOYOTA kalite ve sorunsuz araç algısını vurgulayarak bu etkiyi yaratmayı başarmıştır.

Corolla ve Yaris markaları ile olumlu bir izlenim yaratmış, bu olumlu izlenim diğer ürün ve hizmetlere de yansımıştır. Stratejik planlama, bu pozitif eşlemeyi kullanarak, bir ürün veya hizmetin başarısını diğer ürün ve hizmetlere de yayarak genel bir olumlu halo algısı yaratmaya yönelebilir. Halo etkisi, bir ürünün belirli bir özelliği üzerine kurulan üstünlüğünü artırabilir. Stratejik planlama sürecinde, bu özellikleri öne çıkararak rekabet avantajı yaratmak ve rakiplerden ayrılmak mümkün olabilir.

Halo etkisi, pazarlama ve iletişim stratejilerinin belirlenmesinde de önemli bir rol oynayabilir. Olumlu bir özellik veya izlenim, reklam kampanyaları, sosyal medya iletişimi ve diğer pazarlama faaliyetlerinde vurgulanarak hedef kitleye olumlu bir mesaj iletilmesi sağlanabilir. Özellikle de çok yönlü algı oluşmasında, ürünün birden fazla olumlu özelliği varsa, bu özellikler birbirini destekleyerek çok yönlü bir olumlu izlenim oluşturabilir. Stratejik planlama, bu çok yönlü izlenimi etkin bir şekilde ileterek tüketicilere ve paydaşlara kapsamlı bir değer önerisi sunabilir.

Halo etkisi ve esnek strateji yapmanın ortak noktaları aşağıda açıklanmıştır:

  1. Değişen Koşullara Uyum: Hem halo etkisi hem de esnek strateji yapma, değişen koşullara uyum sağlama gerekliliğini vurgular. Halo etkisi, olumlu bir izlenim veya özelliğin diğer alanlara da yansımasını ifade ederken, esnek strateji yapma, dış çevredeki değişikliklere hızla tepki verme yeteneğini içerir. Her ikisi de organizasyonların ve bireylerin değişen koşullara uyum sağlamasını gerektirir.
  2. Hızlı Karar Alma: Esnek strateji yaparken, hızlı karar alma ve uygulama yeteneği büyük önem taşır. Değişen koşullara hızlıca uyum sağlamak için anında kararlar alınmalıdır. Halo etkisi de benzer şekilde hızlı karar alma gerektirebilir. Örneğin, belirli bir özellik veya izlenim yaratıldığında, buna uygun iletişim ve pazarlama stratejileri hızla devreye sokulmalıdır.
  3. Anlık Değerlendirme: Hem halo etkisi hem de esnek strateji yapma, anlık değerlendirme yeteneğini gerektirir. Değişen koşulların ve izlenimlerin doğru bir şekilde değerlendirilmesi, stratejik kararların başarısını etkiler. Hem halo etkisini yaratmak hem de esnek strateji yapmak için gerçek zamanlı bilgilere dayalı olarak doğru değerlendirmeler yapılması gerekir.
  4. Duyarlılık: Her iki yaklaşım da duyarlılık gerektirir. Halo etkisi, belirli bir izlenimi veya özelliği algılama ve vurgulama yeteneği gerektirir. Esnek strateji yaparken ise dış çevredeki değişiklikleri hızla fark edebilmek ve buna tepki verebilmek önemlidir. Her iki yaklaşım da çevresel ve duygusal uyaranlara duyarlılığı içerir.
  5. Hedef Kitle Algısı: Hem halo etkisi hem de esnek strateji yapma, hedef kitle algısını doğru bir şekilde anlama ve yönlendirme gerekliliğini vurgular. İyi bir hedef kitle analizi, hem halo etkisinin oluşturulmasında hem de esnek strateji yaparken hedeflenen sonuçların elde edilmesine yardımcı olabilir.

Özetle, hem halo etkisi hem de esnek strateji yapma, dinamik ve değişken bir çevrede başarılı olma amacı taşıyan yaklaşımlardır. İkisi de organizasyonların ve bireylerin çevresel değişikliklere hızlı ve etkili bir şekilde tepki verme yeteneğini gerektirir.

Esnek stratejinin önemi bize aşağıdaki üç noktada ortaya daha belirgin çıkar.

  • Uzun Vadeli Uyum: Esnek stratejiler, işletmeyi uzun vadeli hedeflere yönlendirmenin yanı sıra, değişen koşullara uyum sağlamayı da hedefler. İşletme stratejisi, çeşitli senaryolara uyum sağlayacak şekilde esnek bir şekilde tasarlanabilir.
  • Sürdürülebilirlik: Esnek stratejiler, değişen pazar koşulları ve trendlere göre uzun vadeli sürdürülebilirliği destekleyebilir. İşletmenizin uzun vadeli büyümesini ve başarısını sağlamak için stratejileri esnek bir şekilde ayarlamak önemlidir.
  • Pazar Fırsatları: Esnek stratejiler, yeni pazar fırsatlarına hızla yanıt verme yeteneğini artırabilir. Pazardaki değişikliklere hızla adapte olmak, rekabet avantajı elde etmenize yardımcı olabilir.

Sonuç olarak, dinamik planlama ve esnek strateji arasında bir denge kurmak genellikle en iyi sonuçları sağlar. Dinamik planlama, anlık durumlara hızla uyum sağlamayı, esnek strateji ise uzun vadeli hedeflere uyum sağlamayı vurgular. İşletmenizin özel ihtiyaçlarına ve endüstri koşullarına bağlı olarak, her iki yaklaşımı da başarılı bir şekilde entegre etmek önemlidir.

Aşağıdakileri iş dünyasında kullanılabilecek esnek strateji örnekleri olarak sayabiliriz ;

  1. Ürün ve Hizmet Çeşitlendirmesi: Bir şirket, hızla değişen müşteri taleplerine uyum sağlamak için ürün ve hizmet yelpazesini esnek bir şekilde çeşitlendirebilir. Örneğin, bir restoran mevsimsel menü değişiklikleri veya özel etkinliklere uygun özel yemekler sunabilir. Bugün otomotiv yan sanayinde özellikle bazı gelişmeler bu çeşitlendirmeyi beceremeyenleri oyun dışı bırakacaktır.
  2. Pazarlara Hızla Giriş: Şirket, yeni pazar fırsatları ortaya çıktığında veya değişen tüketici taleplerine uyum sağlamak amacıyla hızla yeni pazarlara girebilir. Örneğin, bir teknoloji şirketi yeni bir coğrafi bölgede hızla faaliyete geçebilir. TESLA ve Çinli üreticilerin EV pazarına girişleri en güzel örneği teşkil eder.
  3. Esnek Üretim Kapasitesi: Üretim kapasitesi, talep değişikliklerine hızla uyum sağlamak üzere tasarlanabilir. Özellikle yerleşim çok özel bilgi gerektirmektedir. Esnek Üretim kapasitesine göre yerleşim yapmak ayrı bir ustalık gerektirir. Şirket, yoğun talep dönemlerinde üretim kapasitesini artırabilir veya azalan talep dönemlerinde kapasiteyi geçici olarak düşürebilir.
  4. Dağıtım ve Tedarik Zinciri Esnekliği: Şirket, tedarik zinciri ve dağıtım operasyonlarını esnek bir şekilde düzenleyerek beklenmedik durumlara hızla yanıt verebilir. Tedarikçi değişiklikleri veya lojistik problemleri gibi durumlara esnek bir şekilde uyum sağlamak önemlidir.
  5. Dijital Dönüşüm ve Teknoloji Esnekliği: Teknoloji hızla değişiyor, bu nedenle şirketler teknoloji esnekliğine sahip olmalıdır. İş süreçlerini ve altyapıyı hızla güncelleyerek yeni teknolojilere uyum sağlayabilirler.
  6. Çalışan Esnekliği: İş gücünün esnekliği, değişen iş yükleri veya projeler için önemlidir. Bağımsız iş gücü veya taşeron dış kaynak kullanımı, talep arttığında veya azaldığında hızla ayarlanabilir.
  7. Stratejik İşbirlikleri ve Ortaklıklar: Şirket, stratejik ortaklıklar veya işbirlikleri yoluyla diğer şirketlerin yeteneklerini kullanarak hızla genişleyebilir veya yeni alanlara girebilir.
  8. Hızlı Karar Alma Yeteneği: Şirket içinde hızlı karar alma yeteneği, değişen koşullara hızla tepki verme kapasitesini artırabilir. Bu, daha hızlı stratejik değişiklikler yapmanıza olanak tanır.

Bu örnekler, işletmelerin değişen koşullara hızla uyum sağlamak ve rekabet avantajı elde etmek için esnek stratejiler kullanabileceği birkaç alanı göstermektedir. Daha bir çok alanda örnek verilebilir. Esnek stratejiler, işletmelerin değişen dünyada daha dayanıklı ve rekabetçi olmalarına yardımcı olabilir.

HOSHIN KANRI yapmak başlı başına bir ustalık işidir. Ustadan çırağa zorlayarak, zamana yayılarak ve defalarca tekrarlanarak öğretilen bir ustalık yeteneğidir. Çırak önce kalfa olmayı öğrenir yıllarını alsa da. Sonra usta olur ama ustasının gözetimi ve kontrolünde. Yıllarca bizim atölyelerimizde uygulanan usta çırak ilişkisi gibidir.

Sevgiyle kalın iş yerinizde HOSHIN KANRI yapın…

ELİMİZDEKİ DİNAMİT – 3

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

Stratejik planlamayı yani HOSHIN KANRI yaptınız, düzenli olarak takip ediyorsunuz. Geri bildirimleri alıyorsunuz. Senelik gözden geçirmenizi yapıyorsunuz. Yine de ters giden bir şeyler var. Dinamikleşme ve dinamik planlamada aksamalar olduğunu keşfettiniz. İşte bu durumu aşmanın bir tek yolu vardır, DBT Dialektik Davranış Terapisi. DBT size karşılaştığınız zor durumlar ile baş etmenizi öğretecek bir metodudur.

Dinamik planlamanın, dinamikleşmenin bir süre sonra bölümler arası ve bölüm içi ilişkilerde yaşanan bozukluktan dolayı bozulmaya başladığını görürsünüz. Bu durum özellikle büyük şirketlerde nesil değişimlerinde, yönetici değişimlerinde yaşanır. Erken yaşta emeklilikler firmaların çok canını yakar. Emekli olup gidenle beraber unutulan alışkanlıklar değildir sadece oturtmaya çalıştığınız şirket kültürüdür. Şirket içinde iletişim bozuklukları başlar. Bölümler arası rekabet zarar verme noktasına ulaşır. Yalan ve iftira artar. DBT ile birlikte , farkındalık, sıkıntıları tolere edebilmek artar, bölümler arasın etkileşim ve iletişim düzelir.

Farkındalığı arttırmanın yolları; NE ve NASIL becerilerini arttırmaktan geçer. Problemi çözmek için kullandığımız en önemli araçlardan olan, ne – nasıl becerisi farkındalığımızı arttırır. Sıkıntı toleransı, yani sıkıntılar karşısında daha soğuk kanlı davranabilmektir. Özellikle kriz dönemlerinde karşılaştığımız büyük zorluklarla başa çıkma stratejileri kullanmanız gerekir. Fakat kesinlikle problemlerin üstünü örtmeye, problemden kaçmaya, onu yok saymaya çalışmayın. Dikkatinizi dağıtın, bu zor problemle başa çıkabilecek sakinliğe ulaşana kadar. 5 duyunuzu da kullanarak kendinizi sakinleştirmeye çalışın. İmkansız diye bir şey yoktur, problemi çözecek senaryolar üretin. Size en çok yardımcı olacak araç artıları ve eksileri listelemek olacaktır. Bölümler arası etkinliği arttırmak tıpkı kişiler arası etkinliği arttırmak gibidir. Onlara çatışma zorluklarla nasıl başa çıkacaklarını öğretin. Son olarak bölümlerin ve çalışanların duygu düzenleme becerilerini arttırmaları için destek verin. Onlara bu durumlar ile mücadele etmenin yollarını öğretin.

Dinamik planlama, bölümlere ve bölüm çalışanlarına çeşitli kazanımlar ve avantajlar sağlayabilir. Dialektik Davranış Terapisi size bazı beceriler kazandıracak dinamik planlama aracıdır. İşte bu DBT ve Dinamik planlamanın sağlayabileceği bazı kazanımlar:

  1. Esneklik ve Uyum Yeteneği: Dinamik planlama, hızla değişen koşullara uyum sağlama yeteneği kazandırır. Bu, beklenmedik olaylar veya pazar değişiklikleri karşısında daha hızlı ve etkili tepki vermenizi sağlar.
  2. Rekabet Üstünlüğü: Dinamik planlama, rakiplerinizden daha hızlı ve etkili bir şekilde hareket etmenizi sağlayarak rekabet avantajı elde etmenizi sağlayabilir. Piyasa trendlerine hızlıca uyum sağlayarak, müşteri taleplerini karşılayabilir ve daha iyi hizmet sunabilirsiniz.
  3. Risk Yönetimi: Dinamik planlama, olası riskleri önceden tanımlamanızı ve buna göre stratejiler geliştirmenizi sağlar. Bu, finansal kayıpları minimize etmek ve olumsuz etkileri en aza indirmek için önemlidir.
  4. Verimlilik ve Kaynak Kullanımı: Dinamik planlama, kaynakların daha etkili ve verimli bir şekilde kullanılmasını sağlar. İşgücü, zaman ve finansal kaynaklar daha iyi yönetilerek israf önlenir.
  5. Hızlı Karar Alma: Dinamik planlama, hızlı karar alma süreçlerini teşvik eder. Değişen durumlar karşısında hızla tepki verebilir, sorunları daha hızlı çözebilir ve fırsatları daha çabuk değerlendirebilirsiniz.
  6. Müşteri Memnuniyeti: Dinamik planlama, müşteri ihtiyaçlarına ve beklentilerine daha iyi uyum sağlamanıza yardımcı olabilir. Hızlı değişikliklere tepki vererek, müşteri memnuniyetini artırabilirsiniz.
  7. İnovasyon Fırsatları: Dinamik planlama, yeni fikirleri hızla uygulama ve yenilikçi projelere odaklanma olanağı sunar. Değişen koşullar, farklı yaklaşımlar denemeniz ve yenilikçi çözümler bulmanız için teşvik edici olabilir.
  8. Performans İyileştirmesi: Dinamik planlama, sürekli olarak performansı izlemenizi ve analiz etmenizi sağlar. Bu sayede süreçlerinizi ve stratejilerinizi sürekli olarak geliştirebilirsiniz.
  9. Daha İyi İletişim ve İşbirliği: Dinamik planlama süreci, paydaşlar arasında daha iyi iletişimi ve işbirliğini teşvik eder. Ekip üyeleri, değişiklikleri anlamak ve uyum sağlamak için daha fazla etkileşimde bulunabilir.
  10. Uzun Vadeli Sürdürülebilirlik: Dinamik planlama, sürdürülebilir bir başarı sağlamanıza yardımcı olabilir. Değişen koşullara adapte olarak, uzun vadeli hedeflere ulaşmanızı kolaylaştırır.

Bu kazanımlar, dinamik planlamanın sağlayabileceği yalnızca birkaç örnektir. Dinamik planlama, organizasyonların daha etkili, esnek ve rekabetçi olmalarını sağlayarak sürdürülebilir başarı elde etmelerine yardımcı olabilir.

Tabii ki her şey DBT değil. Sadece DPT yok, daha birçok Dinamik Planlama aracı var.

İş hayatında en uygun dinamik planlama aracını seçerken dikkate almanız gereken bazı adımlar vardır. İşte size rehberlik edebilecek adımlar:

  1. İhtiyaç Analizi Yapın: Öncelikle, işletmenizin veya projenizin dinamik planlama aracına ihtiyacı olup olmadığını değerlendirin. Hangi süreçlerde daha fazla esneklik ve uyum sağlamaya ihtiyaç duyduğunuzu belirleyin.
  2. Hedefler ve Kapsam Net Olarak Belirleyin: Hangi hedefleri gerçekleştirmek istediğinizi ve dinamik planlama aracını hangi amaçla kullanacağınızı belirleyin. Örneğin, daha hızlı kararlar almak, kaynakları daha etkili kullanmak veya rekabet avantajı sağlamak gibi hedefleriniz olabilir.
  3. Bütçe: İşletmenizin veya projenizin bütçesini belirleyin. Dinamik planlama araçları genellikle farklı fiyat noktalarında sunulur. Bütçenizi dikkate alarak uygun bir seçim yapmaya çalışın. Bütçesiz güvenlik konusu hariç hiçbir iş yapmayın.
  4. Özellikler ve Fonksiyonlar: Farklı dinamik planlama araçları, farklı özellik ve fonksiyonlara sahip olabilir. İhtiyaçlarınıza en iyi uyacak şekilde gereksinimlerinizi belirleyin. Senaryo analizi, hızlı güncelleme yetenekleri, performans izleme gibi özellikleri göz önünde bulundurun.
  5. Entegrasyon Yeteneği Oluşturun: Mevcut sistemlere veya araçlara entegre edilebilme yeteneği, veri aktarımını kolaylaştırabilir ve iş süreçlerini daha verimli hale getirebilir.
  6. Eğitim ve Destek (Gerekirse Danışmanlık): Seçtiğiniz aracın eğitim ve destek hizmetlerini değerlendirin. Çalışanlarınıza, ekip arkadaşlarınıza gerekli eğitimi sağlamak ve sorularını yanıtlamak için uygun kaynaklara sahip olması önemlidir.
  7. Referanslar ve İncelemeler: Diğer kullanıcıların deneyimlerini inceleyerek aracın performansını ve kullanıcı memnuniyetini değerlendirebilirsiniz. Referanslar, kullanıcı incelemeleri ve endüstri uzmanlarının görüşlerini dikkate alabilirsiniz.
  8. Ölçeklenebilirlik: İşletmenizin büyüdükçe veya projenizin genişledikçe aracın ölçeklenebilir olup olmadığını düşünün. Gelecekteki gereksinimleri karşılayabilecek bir araç seçmek önemlidir.
  9. Deneme Süreci: Seçtiğiniz aracı deneme fırsatı bulunursa, bu imkândan yararlanın. Aracın gerçek iş akışınıza nasıl entegre olduğunu ve beklentilerinizi ne kadar karşıladığını değerlendirebilirsiniz.

En uygun dinamik planlama aracını seçerken iş ihtiyaçlarınızı, hedeflerinizi ve bütçenizi göz önünde bulundurmanız önemlidir. İyi bir araştırma ve karşılaştırma yaparak, iş süreçlerinizi daha etkili hale getirecek bir araç seçebilirsiniz.

Asakai toplantıları, problem çözmek için kurulan çevik grupları, heryıl yapılan aile günleri, bölüm yemekleri, iletişim, zaman planlama, motivasyon eğitimleri aslında birer Dialektik Davranış Terapileridir.

Önümüzdeki hafta dinamik planlama ve esnek strateji kavramlarının birbirleriyle olan bağlantılarından bahsedeceğim.

Sevgiyle kalın.

ELİMİZDE DİNAMİT – 2

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

HOSHIN KANRI önemi anlatmakla bitmiyor. Elimizde değil dinamiti küresel iş dünyasında ortasında patlatmamız gerekiyor. Bu yüzden yazıya sizlere ilginç gelecek bilgi ile başlayayım. Günümüz dünyasının yıldızı parlayan, zihinleri meşgul eden ikilisi TESLA ve ÇİN. Ucuz işçilik haydi gidip sömürelim diye gidilen ÇİN bugün küresel sermayenin önündeki en büyük tehlike haline geldi. ÇİN konusuna daha önce şöyle kısa bir bakış ile yaklaşmıştık. Önümüzde bu cilveleşmeden daha çok söz edeceğiz.

Biz şimdi gelin piyasaları, küresel dünyayı alt üst eden elin oğlundan ve onun şirketinden söz edelim. TESLA firması bundan tam 20 yıl önce 2003 te kuruldu. 2010 senesinde ise siz beni takip edenlerin yakından hatırlayacağı NUMMI fabrikasını satın aldı. Sırada bir alım değil bu. Siz bu işte taşları yerinden oynatan olmak istiyorsanız, sizden önce oynayan taşları ve oynatanları iyi tanımalısınız. Otomotiv dünyasında NUMMI sadece kazanan değil kaybeden örneği de tanımanıza problemleri hızlı öğrenmenizi sağlar. Problem ile uğraşmayı hiç sevmeyen bir lider patron olan Elon Musk’ın en stratejik hamlesiydi. 2012 senesinde sadece 3500 araba üreten firma o gün büyük bir HOSHIN KANRI ye imza attı ve NUMMI den çıkardığı dersler ile GIGA FACTORY terimini otomotiv dünyasının içine bir dinamit olarak bıraktı. Yepyeni bir stratejiydi, riski büyüktü ama kazanımı da bir o kadar büyük oldu.

TESLA’nın 2030 senesi stratejik hedefini biliyor musunuz? 2030 senesinde tam 20 milyon araç üretmek. Yok yok yanlış duymadınız tam tamına 20 milyon araç üretmek istiyor. 2022 senesinde tüm dünyada 61 milyon araba üretildiğini düşünürsek hedef 1/3 ünü tek başına üretmek demek. Türkiye’de geçen sene 810 899 araç üretildi.

Biz asıl konumuza dönelim. Bir şirket, stratejik hedeflerini düzenli olarak gözden geçirmeli ve iş planını değişen piyasa eğilimlerine, müşteri tercihlerine ve teknolojik gelişmelere göre ayarlamalıdır. Örneğin, bir e-ticaret şirketi pazarlama stratejisini çevrimiçi alışveriş davranışlarındaki değişimlere yanıt olarak uyarlayabilmelidir. Proje yönetiminde, dinamik planlama, proje zaman çizelgelerini, kaynak tahsisini ve gerçek zamanlı ilerlemelere ve beklenmedik gelişmelere dayalı görevlerin ayarlanmasını içerir. Tedarik zinciri de HOSHIN KANRI içinde önemli bir araçtır. Fakat özellikle şirket başkanının, tepe yöneticinin önündeki en kritik mesele acil durumlardır. en temel örnek; doğal afetler sırasında, acil müdahale ekipleri, tahliye yollarını değiştirme veya kaynakların gelişen krize dayalı olarak yeniden tahsis etme gibi değişen koşullara göre planlarını dinamik olarak ayarlamalıdırlar.

Son yazımda da belirttiğim gibi DİNAMİK PLANLAMA, değişen koşullar ve belirsizlikler altında daha esnek ve etkili bir şekilde hedeflere ulaşmayı sağlamak için kullanılan bir stratejik planlama yaklaşımıdır. Dinamik planlama, aşağıdaki temel unsurları içerir:

  1. Sürekli Değerlendirme: Dinamik planlama, sürekli olarak iç ve dış çevre koşullarını değerlendirir. Piyasa trendleri, müşteri davranışları, rekabet durumu ve diğer etkenler gözden geçirilerek stratejiye adapte olunabilir.
  2. Esnek Hedefler: Dinamik planlama, sık sık revize edilebilen ve değişen koşullara uyum sağlayabilen hedefler belirler. Hedefler, esnek bir şekilde ayarlanır ve yeniden önceliklendirilir.
  3. Alternatif Senaryolar: Dinamik planlama, farklı olası senaryoları önceden düşünerek alternatif stratejiler geliştirmeyi içerir. Bu, beklenmedik durumlar karşısında hızlı reaksiyon sağlar.
  4. Veri Analizi ve Tahmin: Dinamik planlama süreci, güncel verilerin ve analizlerin kullanılmasını gerektirir. Veri analizi ve tahminler, daha iyi kararlar alabilmek ve stratejiyi optimize etmek için kullanılır.
  5. Hızlı Karar Alma Mekanizmaları: Dinamik planlama, hızlı karar alma süreçlerini içerir. Acil durumlar veya fırsatlar ortaya çıktığında, hızlıca tepki vermek önemlidir.
  6. İletişim ve İşbirliği: Tüm paydaşların sürece dahil edilmesi, iletişimin açık ve etkili olması ve işbirliğinin teşvik edilmesi dinamik planlamanın önemli unsurlarıdır.
  7. Risk Yönetimi: Dinamik planlama, riskleri tanımlamayı, analiz etmeyi ve yönetmeyi içerir. Planlar, olası risklere karşı dirençli olacak şekilde tasarlanmalıdır.
  8. Teknoloji ve Otomasyon: Dinamik planlama, teknoloji ve otomasyon araçlarını kullanmayı içerir. Bu araçlar, veri toplama, analiz ve işleme süreçlerini hızlandırabilir.
  9. Performans Ölçümü ve İyileştirme: Dinamik planlama süreci, stratejik hedeflere ulaşma ilerlemesini sürekli olarak izler. Performans metrikleri ve geri bildirimler yardımıyla sürekli olarak iyileştirmeler yapılır.
  10. Yetenek Geliştirme ve Eğitim: Dinamik planlama süreci, çalışanların değişen koşullara uyum sağlayabilecek yetenekleri geliştirmesini içerir. Eğitim ve yetenek geliştirme, organizasyonun değişime daha iyi adapte olmasına yardımcı olur.

Dinamik planlama, organizasyonların hızla değişen çevresine daha iyi uyum sağlamalarına ve daha etkili sonuçlar elde etmelerine yardımcı olur. Farklı durumlardan birkaç dinamik planlama örneği vermek gerekirse ;

  1. COVID-19 Salgını Yönetimi: Sağlık otoriteleri, COVID-19 salgını sırasında dinamik bir planlama yaklaşımı kullanarak salgının yayılmasını kontrol altına almaya çalıştı. Test kapasitesinin hızla artırılması, hastane yatağı ve ventilatör stoklarının yönetimi, karantina ve izolasyon yönergelerinin güncellenmesi gibi çeşitli stratejiler hızla değişen koşullara uyum sağlamak amacıyla uygulandı.
  2. Meteo-Dependent Enerji Üretimi: Rüzgar türbinleri ve güneş panelleri gibi meteo-dependent enerji üretim sistemleri, dinamik planlama ile enerji üretimini optimize ediyorlar. Anlık hava koşullarına ve güneşlenme durumuna bağlı olarak enerji üretimine yönelik stratejiler üretilmeli.
  3. E-Ticaret Lojistiği: E-ticaret şirketleri, yoğun talep dönemlerinde (örneğin tatil sezonları) dinamik planlama ile depolama, stok yönetimi ve teslimat süreçlerini yönetebilir. Talep artışlarına hızla yanıt vermek ve müşteri memnuniyetini sağlamak için esnek bir strateji gereklidir.
  4. Sosyal Medya Pazarlaması: Sosyal medya pazarlaması, kampanyaların ve içeriklerin etkisini artırmak için dinamik bir planlama yaklaşımı gerektirir. İzlenme, paylaşım ve etkileşim verilerine dayalı olarak kampanya stratejileri hızla ayarlanabilir.
  5. Eğitim Programları: Eğitim kurumları, değişen öğrenci ihtiyaçlarına ve öğrenme eğilimlerine cevap vermek için dinamik planlama kullanabilir. Ders içerikleri, öğretim yöntemleri ve değerlendirme süreçleri zaman içinde ayarlanabilir.
  6. Yatırım Portföyü Yönetimi: Yatırımcılar, piyasa koşullarının değişimine uyum sağlamak için yatırım portföylerini dinamik bir şekilde ayarlayabilir. Varlık tahsisi ve yatırım stratejileri, piyasa performansına göre düzenli olarak revize edilebilir.
  7. Tarım ve Hasat Planlaması: Tarım sektöründe, hava koşulları, toprak verimliliği ve diğer faktörlere dayalı olarak dinamik bir hasat ve üretim planlaması yapılabilir. Bu, ürün verimini artırabilir ve kaynakları daha etkili kullanmanızı sağlayabilir. En çok ihmal edilen sektörlerden biridir ne yazık ki.
  8. Oyun Geliştirme: Video oyun geliştiricileri, oyuncu geri bildirimlerine ve pazar trendlerine dayalı olarak oyun içeriğini ve deneyimini dinamik olarak güncelleyebilir.
  9. Ulaşım ve Lojistik: Taşımacılık ve lojistik şirketleri, trafik, hava durumu ve teslimat taleplerine anlık olarak cevap vererek rotaları ve teslimat zamanlamalarını dinamik olarak ayarlayabilir.
  10. Yerel Yönetimler: Belediyeler ve yerel yönetimler, şehir planlaması, trafik yönetimi ve halk hizmetlerinin dinamik gereksinimlerini karşılamak için dinamik planlama stratejileri kullanabilir. Tüm kötü örnekler de ülkemizde mevcut.

Bu örnekler, dinamik planlamanın farklı sektörlerde ve alanlarda nasıl uygulandığını göstermektedir. Dinamik planlama, değişen koşullara ve hızla gelişen durumlara daha iyi uyum sağlamak için önemli bir araçtır. Önümüzdeki hafta dinamik planlamanın sağlayacağı avantajlar ile devam edeceğim. Dinamik planlamanın önemini bu üçleme ile tamamlamış olacağız. Ama öncesinde gelin ben size bir stratejik vizyon söyleyeyim. Tabii ki bu benim öngörüm; “Otomotivin yakın geleceğinde özellikle mekanik aksamlarda devrim niteliğinde gelişmeler olacak.”

Sevgilerimle

Not: Motorlu araçlar ile ilgili istatistiklere şu linkten ulaşabilirsiniz.

https://www.oica.net/category/production-statistics/2022-statistics/

ELİMİZDE DİNAMİT

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

HOSHIN KANRI anlatmaya devam ediyorum. Hoshin Kanri’nin Stratejik Planlama olduğunu ve sürdürülebilirliğin olmazsa olmazı olduğunu anlatmaya da devam ediyorum. Hocam Takaki San Hoshin Kanri yapmayı öğretirken de o tatlı sert üslubunu kullandı. Döve döve öğretti. Zorlayarak öğretti. Öğrenene problemi bulup çözümü üretene kadar vazgeçmedi. Oysa o daha en başında görüyordu problemi. Ben o problemi görene kadar sabır gösteriyordu. Hiçbir zaman problem bu, çözümü de şu demedi.

Sanki onunla hemen her gün sıcak – soğuk – ılık oyunu oynuyorduk. Bir süre sonra tepkilerinden anlamaya başlamıştım. Bulduğum çözümleri de hiçbir zaman hemen kabullenmiyordu. Aklındaki ile birebir aynısı olsa bile. Bilimsel ve teknik olarak anlatmamı istiyordu. Avantajı ve dezavantajlarını iyice inceleyip, araştırdığım dan emin olmak istiyordu. Çözümün herkes için olumlu sonuçlanıp sonuçlanmadığını öğrenmeden uygulamama izin vermezdi. Öncesi ve sonrasından emin olmalıydı. Hoshin Kanri yaparken en önemli konunun dinamikleşme ve esneklik olduğunu ben öğrenene kadar defalarca zorladı, yönlendirdi, bulmamı ve geliştirmemi sağladı.

Hoshin Kanri, bir organizasyonun veya kuruluşun hedeflerine ulaşmak için belirlediği yol haritasını oluşturmak ve uygulamak için kullanılan en önemli süreçtir. Dinamikleşme ise bu süreci daha esnek ve uyumlu hale getirmeyi amaçlayan bir yaklaşımdır. Dinamikleşme iyi uygulanmaz, dikkat edilmezse elimizde fitili alev almış dinamite dönüşür. Rehavet çok tehlikeli bir dinamit türüdür. Gelin dinamikleşmenin adımlarını tek tek beraber bakalım;

  1. Değerlendirme ve Gözden Geçirme: Mevcut stratejik planın ve hedeflerin gözden geçirilmesiyle başlar. Organizasyonun iç ve dış çevresindeki değişiklikler, güçlü ve zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler değerlendirilir. Bu değerlendirme de özellikle adaletli ve açık olmak çok önemlidir.
  2. Esneklik ve Uyum Sağlama: Dinamikleşmeye odaklanan bir stratejik plan, değişen koşullara hızla uyum sağlama yeteneği taşımalıdır. Plan, belirli bir esneklik seviyesi içermelidir, böylece ani değişiklikler veya beklenmedik durumlar karşısında tepki verebilir.
  3. Sürekli İzleme ve Veri Analizi: Stratejik hedeflere ulaşma süreci sürekli olarak izlenmeli ve performans verileri düzenli olarak analiz edilmelidir. Kurumsal olduğunu iddia eden birçok firmada bile bu analizin doğru yapılmadığına şahit oldum. Bu, planın ne kadar etkili olduğunu değerlendirmenizi ve gerektiğinde ayarlamanızı sağlar.
  4. Alternatif Senaryolar ve Planlar: Dinamikleşmiş bir stratejik plan, birden fazla senaryoya uygunluk sağlamalıdır. Farklı koşullar altında nasıl hareket edileceğini belirten alternatif planlar geliştirmek önemlidir. Öyle ki cebinizde her zaman bir B,C,D planları olmalıdır.
  5. İletişim ve İşbirliği: Stratejik planın dinamikleşmesi, tüm organizasyonun katılımını gerektirir. İletişim kanalları açık tutulmalı ve tüm paydaşlar arasında işbirliği teşvik edilmelidir.
  6. Hızlı Karar Alma: Değişen durumlara hızla tepki verebilmek için hızlı karar alma mekanizmaları oluşturulmalıdır. Bu, planın uygulanmasını engelleyen engelleri ortadan kaldırmaya yardımcı olabilir. En önemli eksikliklerden biridir. Lider yönetici işte bu noktada kendini belli eder.
  7. Eğitim ve Yetenek Geliştirme: Organizasyonun dinamikleşmiş stratejik plana uyum sağlayabilmesi için personelin eğitimi ve yetenek geliştirilmesi önemlidir. Çalışanlar, değişen koşullara nasıl uyum sağlayacaklarını bilmelidir.
  8. Teknoloji ve Veri Kullanımı: Teknoloji, dinamik stratejik planlamanın uygulanmasında büyük bir rol oynayabilir. Veri toplama, analiz ve yorumlama için uygun teknolojiler kullanarak hızlı ve bilgiye dayalı kararlar alabilirsiniz.
  9. Esnek Hedefler ve Performans Ölçütleri: Hedeflerinizi ve performans ölçütlerinizi, değişen koşullara uygun olarak düzenli olarak gözden geçirin ve ayarlayın.
  10. Sürekli İyileştirme: Stratejik planlama sürecini sürekli olarak gözden geçirin ve iyileştirin. Öğrenme ve deneyimlerden yararlanarak, gelecekteki dinamikleşmiş stratejik planlarda daha etkili olmak için sürekli olarak adapte olun.

Bir gün çok sevdiğim bir iş adamı dert yandı, Okan sürekli iyileştirme nasıl mümkün olabilir, diye. Gülümsedim, bu çok uzun ve zorlu bir yolculuk ama sabırla ve küçük adımlarla ilerlemeyi başarırsanız, gerisi kolayca gelir, dedim. HOSHIN KANRI kitabının yazarı, Yoji AKAO hocanın da dediği gibi; Global ekonomi de krizlerin hiçbiri bir diğerine benzemez. O yüzden her krizi bir öncekinin kuralları ve tecrübeleri aşamazsınız. Her krizde yeni ve herkes için adil bir strateji belirlemeniz gerekir. Krizde para kaybetmekten değil değerlerinizi kaybetmekten korkun.

Dinamikleşmenin önünde öyle engeller vardır ki, organizasyonun ve bireylerin bu süreci benimsemesini zorlaştırabilir. İşte bu engellere bazı örnekler;

  1. Değişime Direnç: İnsanlar genellikle alıştıkları ve rahat hissettikleri rutinlere ve alışkanlıklara direnç gösterebilirler. Dinamikleşme, değişiklik gerektiren bir süreç olduğundan, bu değişime direnç gösterebilirler. Özellikle yalaka olarak tanımladıklarımız en büyük direnç gösterenlerin başında gelir. Her türlü organizasyona büyük zararları dokunur.
  2. Belirsizlik Korkusu: Dinamikleşme süreci belirsizliklerle doludur ve bu belirsizlikler insanlarda kaygı yaratabilir. Bilinmezlikle başa çıkmak ve belirsizlikleri kabullenmek bazen zor olabilir. Belirsizlikleri ortadan hızla kaldırın.
  3. Denetim Kaybı Endişesi: Dinamikleşme, bazen insanların kendi denetimlerini kaybettikleri veya etkilerini azalttıkları hissini yaratabilir. Bu, bazı insanların direnç göstermesine neden olabilir.
  4. Geleneksel Yaklaşımlara Bağlılık: İnsanlar, alışılagelmiş yöntemlere ve geleneksel yaklaşımlara bağlı olma eğiliminde olabilirler. Yeni bir yaklaşım veya süreç önerildiğinde, geleneksel yöntemlere olan sadakatleri nedeniyle direnç gösterebilirler.
  5. Bilgi ve Beceri Eksikliği: Dinamikleşme süreci genellikle yeni beceriler ve bilgiler gerektirir. Organizasyonda doğru insanları doğru yerde konumlandırmak bu açıdan çok önemlidir. Bu, insanların kendilerini yetersiz veya hazır hissetmelerine neden olabilir.
  6. İletişim Eksikliği: Dinamikleşme süreci boyunca etkili iletişim sağlamak önemlidir. Eğer iletişim yetersiz ise, insanlar süreci yanlış anlayabilir veya eksik bilgiye sahip olabilirler.
  7. Başkalarının Tepkileri: İnsanlar genellikle çevrelerindeki insanların tepkilerine duyarlıdır. Tepkinizi karşınızdakinin bir insan olduğunu unutmadan ve onu kırmadan vermeye çalışın. Kendinizi bu konuda eğitin. Dinamikleşme süreci, diğer insanların eleştirileri veya karşıtlığı ile karşılaşma riskini taşıdığından, bu da direnç yaratabilir.
  8. Mükemmeliyetçilik: Bazı insanlar, her şeyin mükemmel olması gerektiği inancına sahip olabilirler. Dinamikleşme süreci sırasında yaşanan hatalar veya eksiklikler, mükemmeliyetçiler için sorun olabilir.
  9. İş Yükü ve Zaman Baskısı: Dinamikleşme süreci, bazen insanların iş yükünü artırabilir veya daha fazla zaman ve çaba gerektirebilir. Bu da bazı insanların direnç göstermesine neden olabilir. Zaman planlaması yapmayı öğretin.
  10. Olumsuz Deneyimler: Geçmişteki olumsuz deneyimler veya başarısızlıklar, insanların yeni şeylere karşı daha temkinli olmalarına neden olabilir. Her başarısızlığın yeni bir tecrübeye dönüşmesini sağlayın.

Dinamik planlama ile ilgili yazmaya devam edeceğim. Bu konu bu kadar kısa bir yazıda geçiştirilebilecek kadar basit değil. Bir sonraki yazı da dinamikleşme ile birlikte bütçe ilişkisini anlatacağım.

Saygı ve sevgilerimle

GÖRSEL DİSİPLİN

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi3 Yorum

HOSHIN KANRI yazı serime bugün GÖRSEL DİSİPLİN yani görsel fabrika ile devam edeceğim. Yazılarımda birçok defa görsel fabrikanın öneminden bahsettim. Tıpkı Stratejik Planlama gibi Görsel Fabrika da önem kazanmaktadır. Görsel disiplin özellikle bilimsel öğrenmenin en önemli parçasıdır. Yalın üretim sisteminde ve sürdürülebilir stratejik plan oluşturmada Japonların bu derece başarılı olmalarının nedeni tabii ki tarihsel öğretilerine sahip çıkmalarında yatar.

Japon Samurai savaşçısı Benkei’nin 7 silahının japonlar için kalitenin 7 temel tekniğine öncülük etmiştir. Yine Japon, Musashi Miyamoto’nun “Bin Millik Yolu” adını verdiği prensip HOSHIN KANRI temel prensibi olarak kabul görür. Musashi, “Gorin no Sho” adını verdiği kitabında rakiplerle ve zorluklarla mücadele etme stratejisini, problemleri çözme yollarını anlatmıştır. Bu kitapta mücadele savaş, problemler ise düşman olarak tanımlanmıştır. Bütün bunlara yeni bir tanım ile devam ediyorum. Görsel Fabrika, Görsel Disiplin benim TOYOTA KATA için kullandığım bir tanımlamadır.

Toyota KATA, Toyota’nın süreç geliştirme ve yönetim yaklaşımını tanımlayan bir kavramdır. Bu yaklaşım, Toyota’nın üretim sistemini ve yönetim felsefesini anlamamıza yardımcı olur. “Kata”, Japonca bir kelime olup, tekrarlı uygulama ve alıştırma yoluyla otomatik hale getirilen öğrenme ve iyileştirme modelini ifade eder.

Toyota KATA, özellikle süreç geliştirmeyi ve sorun çözmeyi vurgulayan iki temel teknikten oluşur:

  1. İyileştirme KATA: Bu, sürekli iyileştirme süreçlerini ve alışkanlıklarını tanımlar. Toyota, çalışanların günlük çalışmalarını, sürekli olarak küçük adımlarla geliştirmelerini ve sorunları çözmelerini teşvik eder. Bu süreçte, iyileştirme KATA’nın dört temel aşaması şunlardır: a. Hedef belirleme: Belirli bir hedef, amacı ve beklenen sonucu belirleme. b. Mevcut durum analizi: Şu anki durumun anlaşılması ve veri toplanması. c. Hedef durum tasarımı: İleriye dönük ideal durumun görselleştirilmesi ve planlanması. d. Yürütme ve deneme: Planlanan adımları uygulama, sonuçları izleme ve öğrenme.
  2. Coaching KATA: Bu, yöneticilerin ve liderlerin ekiplerini geliştirmek ve onlara rehberlik etmek için kullandıkları bir modeldir. Coaching KATA, yöneticilerin çalışanlarına nasıl etkili bir şekilde rehberlik edebileceklerini, sorular sormayı ve düşünmeyi teşvik etmeyi öğrenmelerini sağlar. Bu sayede çalışanlar daha iyi düşünme ve sorunları kendileri çözme becerilerini geliştirirler.

Toyota KATA’nın temel amacı, sürekli öğrenmeyi, iyileştirmeyi ve sorunları çözme alışkanlığını tüm çalışanlara yayarak iş süreçlerinin daha etkili ve verimli bir şekilde yürütülmesini sağlamaktır. Bu yöntem, ekip içinde güçlü bir işbirliği ve sürekli öğrenme kültürünün oluşmasına katkıda bulunur.

Görsel Disiplin yani TOYOTA KATA süreç haritalama / değer analiz haritası / Parça bilgi haritası ile başlar. Value Stream Map olarak da meşhur olan Parça-Bilgi akış haritası bilimsel öğrenmenin ilk adımıdır. İkinci adım DOJO eğitimlerinden geçer. Modern kullanımda, “Dojo” terimi eğitim ve öğrenme süreçlerine atıfta bulunan geniş bir anlamı vardır. Özellikle çevik takımların belirli yetenekleri geliştirmek, yazılım geliştirme yöntemlerinin ve kaizen gibi sürekli iyileştirme yaklaşımlarının uygulandığı iş dünyasında, takımların belirli yetenekleri geliştirmek, yeni teknikleri denemek veya sürekli olarak iyileştirmeler yapmak için ayrılan özel alanları ifade etmek için kullanılır. Yazılım ekipleri, Çevik Dojo olarak adlandırılan bir ortamda, yeni uygulamaları, kodlama tekniklerini, test süreçlerini veya takım işbirliğini geliştirmek için belirli süreler boyunca özel çalışma alanları oluşturabilirler. Bu tür Dojo eğitimleri, takımların sürekli öğrenme ve iyileştirme kültürünü teşvik ederken, verimliliği ve kaliteyi artırmayı amaçlar. Otomotiv Üretim Sistemi (TPS): Toyota KATA’nın temelini oluşturan TPS, otomotiv endüstrisinde devrim niteliğinde bir başarı örneğidir. Bu sistem, sürekli iyileştirme, verimlilik ve kaliteyi artırmak için çalışanların katılımını teşvik eder. Toyota, TPS sayesinde üretimde israfı minimize ederek ve müşteri taleplerine daha hızlı ve esnek bir şekilde yanıt vererek büyük bir başarı elde etmiştir.

TOYOTA’nın Görsel Disiplin tekniğini uygulayan farklı sektörlerden bir çok ünlü firma vardır. Bunlardan özellikle sizlerinde bildiği;

  1. Virginia Mason Tıp Merkezi: Sağlık hizmetleri alanında Görsel Disiplini uygulayan örneklerden biri Virginia Mason Tıp Merkezi’dir. Merkez, sürekli iyileştirmeyi teşvik eden KATA prensiplerini sağlık hizmetleri süreçlerine uygulayarak verimlilik, hasta güvenliği ve hizmet kalitesini artırmıştır.
  2. Starbucks: Ünlü kahve zinciri Starbucks, Toyota KATA’yı personel eğitimi ve süreç iyileştirmesi için kullanmaktadır. Çalışanlarına Coaching KATA teknikleri öğreterek müşteri hizmetlerini ve iç süreçleri iyileştirmeye odaklanır.
  3. BMW: Alman otomobil üreticisi BMW, üretim süreçlerini iyileştirmek ve israfları azaltmak için Toyota KATA’yı uygulamıştır. Bu sayede üretim verimliliğini artırmış ve kaliteyi yükseltmiştir.
  4. Amazon: E-ticaret devi Amazon, depolama ve lojistik süreçlerini optimize etmek için Toyota KATA’yı kullanmaktadır. Bu sayede sipariş süreçlerini hızlandırarak müşteri memnuniyetini artırmıştır.

Toyota Kata, bilimsel düşünme ile sağlam bir bağ kurar ve bilimsel düşüncenin iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve sorunların çözümü için temel bir yaklaşım olduğunu vurgular. İşte Toyota Kata ile bilimsel düşünme arasındaki bağı açıklayan bazı noktalar:

  1. Hedef Odaklılık: Toyota Kata, çalışanların bir hedefe ulaşmak için bilimsel bir yaklaşım benimsemesini teşvik eder. Bilimsel düşünme de bir sorunu çözmenin veya bir hedefe ulaşmanın en iyi yolunu belirlemek için sistematik ve objektif bir yöntem sunar. Toyota Kata’da da süreçlerin ve hedeflerin gözlemlenmesi, analiz edilmesi ve ölçümlenmesiyle bilimsel düşünmeyle benzer bir odaklanma vardır.
  2. Gerçek Veri Kullanımı: Bilimsel düşünme, kararları gerçek ve somut verilere dayandırmayı gerektirir. Toyota Kata’da da süreç iyileştirmesi ve sorun çözme süreçlerinde gerçek verilerin kullanılması önemlidir. Ekip, mevcut durumu gerçekçi bir şekilde anlamak ve ilerlemeyi objektif bir şekilde değerlendirmek için nicel ve nitel verileri analiz eder.
  3. Deney ve Öğrenme: Bilimsel düşünme, deney yapmayı ve sonuçları analiz etmeyi içerir. Toyota Kata’da da “Yürütme ve deneme” adımı bulunur, bu adımda önceden tasarlanmış planlar uygulanır ve elde edilen sonuçlar değerlendirilir. Bu süreçte, olumlu sonuçlar güçlendirilirken, hedeflere ulaşmak için daha iyi yöntemler keşfedilir.
  4. Sürekli İyileştirme: Hem bilimsel düşünme hem de Toyota Kata, sürekli iyileştirme kültürünü teşvik eder. Bilimsel düşünce, mevcut bilgilerin sürekli olarak sorgulanması ve geliştirilmesiyle ilgilenirken, Toyota Kata, günlük çalışmaların sürekli olarak küçük adımlarla iyileştirilmesini teşvik eder. Bu sürekli iyileştirme döngüsü sayesinde iş süreçleri ve sonuçlar sürekli olarak geliştirilir.
  5. Kaizen (Daimi İyileştirme): Toyota Kata, Japonca’da “kaizen” olarak bilinen daimi iyileştirmeyi vurgular. Bilimsel düşünme, sürekli öğrenmeyi ve bilgi birikimini destekleyerek kaizen’in temelini oluşturur. İş süreçlerinin ve sonuçlarının bilimsel bir yaklaşımla değerlendirilmesi, sürekli olarak küçük iyileştirmelerin yapılmasını sağlar.

Sonuç olarak, Toyota Kata, bilimsel düşünmeyi süreç iyileştirmesi ve sorun çözme süreçlerinde temel bir yaklaşım olarak benimser. Bu iki kavram birlikte çalışarak, veriye dayalı kararlar almayı, deneyler yapmayı, sürekli iyileştirme kültürünü teşvik etmeyi ve hedeflere daha etkili bir şekilde ulaşmayı sağlar.

TOYOTA KATA ile ilgili bir çok bilgiye Mike Rother’in kitaplarından edinebilirsiniz. Toyota KATA, bilimsel düşünmeye dayalıdır ve sürekli deney yapmayı, verilere dayalı kararlar almaya odaklanır.

Gelin size Görsel Disiplinin ilk adımı olan Parça Bilgi akış şemasından 2 örnek paylaşayım izninizle. Bu ilk örnek mevcut durumun incelenmesidir.

İkinci örnek ise geliştirilmesi gereken ideal durumu gösteriyor.

Şirketinizde sürdürülebilir başarıya giden yol HOSHIN KANRI’ den geçer.

Sevgiyle kalın.

TERZİ

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendi4 Yorum

Terzi İrfan abi vardı komşumuz. Bursa’nın en ünlü terzisiydi. Neredeyse Bursa’nın tüm takım elbiseleri onun elinden çıkmıştı. Atatürk caddesine paralel bir sokaktaydı dükkanı. Başak caddesinde de bir kadın terzisi vardı, Bursa’nın hanımefendilerini giydiren. İlk takım elbisemi de İrfan abi dikmişti. Bir gün yanına yaklaştım. İrfan abi, “Terzi söküğünü dikemez.” diyorlar. Sen terzi değil misin neden kendi söküğünü dikemiyorsun diye sormuştum. Gülümsedi, sökük bir yerim mi var dedi. Aslında yoktu. O bir deyim diye devam etti büyüyünce anlamını daha iyi kavrarsın. Bilişsel bir olguyu ifade ettiğini çok sonraları anladım.

Terzilik çok kolay yapılabilen bir iş kolu değildi. Bir yerde onlar sanatçı ruhlu insanlardı. Diğer nokta da çok uzun ve zorlu bir yoldan sonra edindikleri tecrübeyi işine yansıtabilenler ancak başarılı oluyorlardı. Çıraklık, kalfalık ve ustalık puanları olan bir iş kolu. Burada Türkiye’nin tüm terzilerine selam ve saygılarımı gönderiyorum. Okudukça ve yeni yeni konular öğrendikçe bu bilişsel olguyu dünyanın “Solomon’s Paradox” olarak tanımladığını öğrendim. Zaman zaman Kral Süleyman ile karıştırılsa da aslında, burada söz edilen paradoks; bir kişinin başkalarının sorunlarını çözmek konusunda bilge ve akıllı olabileceği halde kendi sorunlarını çözmekte zorluk çekmesini ifade eder. Yani, bir kişi başkalarının yaşadığı zorlukları ve sorunları çözebilirken, aynı bilgelik ve mantıkla kendi kişisel sorunlarını çözememesi durumunda bu paradoks ortaya çıkar.

Farklı meslek grupları, iş kolları içinde bu örnekleri çoğaltabiliriz. Örneğin ilişki danışmanlığı yapan ve çok başarılı olan insanların bir bölümünün kendi ilişkilerinde başarısız olması gibi. Finans danışmanlığı yapıp insanlara çok kazandıran birinin meteliğe kurşun atması gibi. Yada kanserden kaybettiğim doktor arkadaşım gibi. Salgında kaybettiğimiz bir çok sağlık çalışanı geldi aklıma birden. Üzüldüm! Fedakarca çare olmaya çalışırken çaresiz kaldılar. İnsanların başkalarına nesnel ve mantıklı tavsiyeler verebilirken, kendi iç dünyalarında duygusal, karar verme veya çözümleme becerilerinde eksiklik yaşayabileceğini gösterir. Bu paradoks, insan psikolojisi ve bilişsel işleyişin karmaşıklığını yansıtır ve insanların başkalarına verdikleri fikirleri ve tavsiyeleri kendilerine uygulamada zorlandığını gösterir. Bu paradoks ile başa çıkabilmeniz için sizlere verebileceğim öneriler ;

  1. FARKINDALIK YARATIN : Duygusal, bilişsel ve davranışsal zorluklarınızın farkına varmak önemlidir. Kendinizi gözlemleyin ve kendi düşünceleriniz, hisleriniz ve davranışlarınız hakkında derinlemesine bir farkındalık yaratın.
  2. TAVSİYE MATRİSİ OLUŞTURUN : Bir pano yada tabloyu satır ve sütunlara bölün. Her sütunun başına başkalarına verdiğiniz tavsiyeleri yazın. Her satırın başına da farkındalık yaratarak keşfettiğiniz problem ve zorluklarını. Sonra bunları eşleştirin ve önem sırasına göre önceliklendirin. Sorunlarınıza objektif bir perspektiften yaklaşarak bunu yapın.
  3. DESTEK ALIN : Sakın unutmayın, üçüncü bir göz her zaman sizin iç dünyanızın analizini daha hızlı yapabilir. Tıpkı sizin yaptığınız gibi. Çözümlere hızla ulaşmanızda da yardımcı olacaktır. Bu destek şirket/aile içi mi yoksa dışı mı olmalı sorusu geliyor. Öyle durumlar oluyor ki, şirket/aile çaresiz kalabiliyor. Tabii ki öncelik şirket/aile içi olmalı.
  4. EMPATİNİZİ GELİŞTİRİN : Sabırlı olmayı, hatalarınızdan öğrenmeyi ve hatalarınızı büyüme, gelişme fırsatına çevirmeyi öğrenin. Sizin için empatinin karşılığı bu olmalı.
  5. DUYGUSAL ZEKANIZA ODAKLANIN : Kendinizi daha iyi anlamak, duygusal zekanızı artırmak, stres yönetimi becerilerinizi geliştirmek ve karar verme sürecinizi iyileştirmek gibi alanlarda çalışın. Bu, başkalarının sorunlarını çözerken kendi sorunlarınızı da daha etkili bir şekilde ele almanıza yardımcı olabilir. Özellikle duygusal zekanızı geliştirmenin yollarını arayın bulun ve uygulayın.

Bu paradoksun aşılması için üretim firmaları aşağıdaki adımları takip edebilir:

  1. İç süreçlerin analizi: Firmalar, üretim süreçlerini, stok yönetimini, tedarik zincirini ve diğer operasyonel faaliyetleri detaylı bir şekilde analiz etmelidir. Sorunlu alanları belirlemek ve iyileştirme için odak noktaları belirlemek önemlidir.
  2. Verimlilik artırma: Verimliliği artırmak için iş süreçlerini optimize etmek, otomasyonu kullanmak, hataları azaltmak ve kaynakları etkin bir şekilde yönetmek gereklidir. Verimlilik artırma çabaları, iç süreçlerdeki aksaklıkları gidermeye yardımcı olabilir.
  3. İşbirliği ve iletişim: Farklı departmanlar arasında işbirliği ve iletişim sağlamak, iç süreçlerin daha iyi koordinasyonunu ve entegrasyonunu sağlar. İşletmenin farklı bölümleri arasında veri ve bilgi paylaşımını teşvik etmek, etkin kararlar almayı ve iş süreçlerini iyileştirmeyi kolaylaştırır.
  4. Sürekli iyileştirme: İyileştirme çabalarını sürekli hale getirmek önemlidir. Firma, sürekli olarak iş süreçlerini izlemeli, performansı ölçmeli ve geri bildirimleri kullanarak sürekli olarak iyileştirmeler yapmalıdır.

Başarıya giden yolda özellikle de şirket vizyon ve misyonunu üstlenenlerin, HOSHIN KANRI yapan liderlerin önündeki en önemli engellerden biri bu paradokstur. Bir diğer engelden de bahsetmeden geçemeyeceğim. Benim Ali Paradoksu olarak tanımladığım durumdan. Her liderin ekibinde bir Ali vardır. Bu Ali çok başarılı bir yılı yada projeyi tamamlamıştır. Bir sonra ki projede ise başarısız olmuştur. Size yapılan geri bildirimde bu başarısızlık vurgulanmıştır. Bu durum siz de Ali’nin bir önceki başarı ile tamamladığı projeye karşı kafanızda soru işareti oluşuyorsa, işte ben bu duruma Ali Paradoksu diyorum. O yüzden sakın geçmişe dönmeyin. Öncelik son projedir. Sırasıyla şu adımları takip edin;

  1. Ali bu projeyi yaparken sizden yeterli desteği aldı mı?
  2. Bu projeyi yapmayı istedi mi?
  3. Gerçekten yapamadı mı?
  4. Yapabilecek beceri ve eğitime sahip değil mi?

Bunları iyi incelemez doğru cevapları bulamazsanız gerçekten uzaklaşır ve sürdürülebilir olmayı başaramazsınız? Sizi gerçeklerden uzak geri bildirimler ile istedikleri gibi yönlendirirler. Dikkatlice ölçüp, biçmeyi unutmayın.

Sevgiyle kalın.

MUNCHAUSEN SENDROMU

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendi2 Yorum

#HoshinKanri yazı dizime sizleri şaşırtacak yeni bir başlık ile giriş yapıyorum. Bugüne kadar yazdıklarımdan anlaşılacağı üzere HOSHIN KANRI (Stratejik Yönetim) en tepeden en alta kadar strateji ve hedeflerin tam olarak iletilmesi ve en alttan bu hedef ve planlamalara uyumu gösteren geri bildirimin yapılmasıdır. Odağında insan ve insana saygı olan bu yönetim biçimi bugün artık tüm dünya firmaları tarafından kabul görmüş bir uygulama halini almıştır. 1990 lı yıllardan günümüze Türkiye’nin en büyük Holdinglerinin hepsinde kabul görmüş ve uygulanmaya başlamış ve devam etmektedir. Bu konuda özellikle 2 iş insanının öncülüğünü görüyoruz.

Biri 1996 yılında hain bir suikaste kurban giden rahmetli Özdemir Sabancı. Özellikle Stratejik yönetim anlayışı beni kendisine hayran bırakmıştı. Her zaman kendime örnek aldığım insanlardan biri oldu. Bir diğeri ise iş insanı Jan Nahum. Kendisine hayran bırakan bir çalışkanlığa sahip. Bir o kadar da zeki ve yapıcı biridir. 1996 yılında Sayın Nahum önderliğinde hazırlanmış olan Stratejik Yönetim Planı gerçekten üzerinde büyük emek harcanmış ve beni hayran bırakan bir çalışma.

Konu daha fazla dağılmadan başlığımıza geri dönelim isterseniz. Stratejik yönetimin odağında insan olduğu için özellikle CEO’ları, Yönetim Kurulu Başkanlarını ve Genel Müdürleri, kısaca Stratejik Yönetim Planı yapan insanların önündeki en önemli tehlikelerden biridir. Hatta bugüne baktığımızda Ölümcül üç hatadan biridir diyebilirim. Aslında var olmayan birinin büyük savaşta gösterdiği kahramanlıklardır.  Alman yazar Raspe’nin 1785 yılında yayınladığı Baron Münchausen’in Rusya’daki Muhteşem Seyahatleri ve Mücadelelerinin anlatıldığı kitabında yarattığı kurgusal bir Alman asilzadesi olan Baron Münchausen’den almıştır. Yaşadıklarını çevresine abartılı bir şekilde anlatan Münchausen, kendini yaşananların merkezine koyan tavrıyla kısa sürede tüm hikâyelerinin yayılmasını sağladı. Birçok insan aslında kendini buldu bu hikayelerde. Olmak istedikleri kişiyi buldular. Bugün cemaat ve tarikatların peşinden koşanlarda onlara anlatılan hikayelerde kendini buluyor. Sendromun isim babası ise John Asher’ dır. 1951 yılında hastane hastane dolaşıp gereksiz yere tedavi almak isteyen bir grup için kullanmıştır Müchausen By Proxy (MBP) sendromunu.

Bir yerde yalancı mağduriyet yaratanların ne olarak tanımıdır MBP ve ciddi bir hastalıktır. Özellikle 20. yüzyıl ile birlikte bu hastalık bazı annelerde ve çocuk bakıcılarında görünür hale gelmiştir. Tedavisi ciddi zor ve uzun bir süreçtir. Bizi ilgilendiren kısmı şirketler de, özellikle de tek adam tarafından yönetilen (yönetildiği sanılan) kurumlarda oluşan etkisidir. Bir yönetici için en tehlikeli geri bildirim, yanıltıcı ve gerçekten uzak olanlardır. Birçok firmada siz problem çözmeye odaklandığınız da, kendine problem yaratıp çözdüğünü iddia edenler ile karşılaşırsınız. Bu durum da sizi gerçek problemlerden uzaklaştırır. İşte bu insanları ben Münchausen Sendromundaki kişiler olarak tanımlıyorum. Birçoğunuz onları yalaka olarak tanımlasa da, tıbbi bilimsel tanımı Münchausen Sendromu. Stratejik yönetimi hedefleyen bir şirket sahibinin, genel müdürün etrafındaki yalancı çobanlar, her şeyi kendilerinin yaptığı, tüm problemleri kendilerinin çözdüğünü iddia eden balon kahramanlardır. Şirketler için çok tehlikelidirler. Tabii ki, gruplar, holdingler, belediyeler ve hatta ülkeyi yönetenlerin önündeki en büyük tehlike budur. Liyakatsiz insanları belirli konuma gelmeleri.

Yeri gelmişken bir anımı paylaşayım sizler ile. Ben çalıştığım her firmada insan odaklı oldum. Bu yüzden aklıma gelen iyileştirme, geliştirme fikirlerini çalışanlar ile paylaşıp onların bu şekilde eğitimlerine, kendilerine güven kazanmalarına, motivasyonlarına yardımcı olduğumu düşünüyorum. Bir bölümde yaptığım gözlemler sonrasında, Takım Liderine bir ödev verdim.- Önce yapabilir misin? Diye sorup onun teyidini aldıktan sonra tabii ki. 2 hafta süren var deyip yanından ayrıldım. Tam 3. haftanın ilk günü yanlarına gittim. Tüm süreci aslında yakından gözlemledim ama hiç karışmadım. Umutsuzluğa hiç kapılmadılar ve şartları zorladılar. Son gün başardılar. Büyük başarıydı. Kimse onlara inanmıyordu. Başta da o bölümün şefi inanmıyordu. Bana sunum yapmak için de hazırlık yapmışlardı. Yanlarına gidince, benim geldiğimi gören şef arkadaş koşa koşa geldi. Daha karşıdan “Ben yaptım. Ben yaptım.” diye seslenerek. Oysa hiç inanmadığını ve uzak durduğunu gözlerimle görmüştüm. Hiç reaksiyon göstermeden, “Peki anlat bakalım.” dedim. Başladı anlatmaya daha 3. cümlesinde, “Pardon araya giriyorum ama bir soru sorabilir miyim?” dedim ve son derece basit ama sadece uğraşan birinin cevap verebileceği soru karşısında duraksadı ve sustu. Teşekkür ederek takım liderini çağırdım ve ondan anlatmasını istedim. Hiç takılmadan tüm sorulara da cevap vererek anlattı. Burada şef pozisyonunda yer alan arkadaş aslında bire bir Münchausen Sendromunun bire bir örneğidir.

Bu sendroma sahip kişileri doğru tespit ederseniz, onlar ile yollarınızı ayırmak yerine farkındalık yaratıp tedavi olmalarına ve bu hastalıktan kurtulmalarına yardımcı olabilirsiniz. Bunun en kolay yolu ise şirket için terfi kriterlerinde yatar. Benim nacizane tavsiyem şirket içi terfi de bir üst pozisyonun kabulüdür. Yani bir takım lideri şef pozisyonuna aday gösteriliyorsa, şirketteki tüm şeflerden (Bölüm ayırmaksızın) uygunluk ve olur alması gerekir. Benim terfi kriterimde;

Takım Lideri – Şef (Grup Lider) : En az 3 farklı takımı başarı ile yönetmiş olmak, son 3 sene minumum 2 A bir B performans almak.

Şef – Müdür : En az 3 farklı bölümde şeflik yapmış olmak ve hepsinde A performansa layık görülmek, 3 sene minumum 2 A bir B performans almak.

Terfi edemeyen ama gelişime açık ve öğrenme istekli olanları oryantasyona tabii tutarak gelişimine yardımcı olmak. Bazen başarılı olsa da öğrense ve gelişse de pozisyon olmadığı için yükselemeyenlere Kıdemli Şef, Kıdemli Müdür ünvanı verirdim. Bir yerde çabalarını ödüllendirmek ve onları gururlandırmak için.

Sevgiyle kalın ve Münchausen Sendromundan uzak bir iş hayatınız olsun…

TUTTU FIRLATTI

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

Durun hemen heyecanlanmayın. “Tuttu Fırlattı” bir SUMO güreşi terimidir. Global dünyada SUMO güreşi de tıpkı HOSHIN KANRI gibi popülerliği hızla artıyor. HOSHIN KANRI’nin gizemli, gizli ve sır yaklaşımları ilgi çekse de yakalanması ve uygulanması gerçekten zor. Sürdürülebilir olmaktan çok uzak. Geçtiğimiz günlerde daha bırakın popüler olmasını neredeyse çok az kişi adını duymuş olmasına rağmen TOFAŞ gibi çok büyük bir firmada 90′ lı yıllarda başarı ile uygulandığını görmek beni şaşırttı, sevindirdi ve de yaygınlaşmaması üzdü.

Birçok kişi HOSHIN KANRI uygulamasını çok basit zannediyor. Yaptıklarına inanıyorlar. İnternette gezindiğinizde polüler beğeni almış bir çok sayfa ve yazı görüyorsunuz. Oysa bu tam olarak sokak arasında arkadaşlarınızla futbol oynayıp da kendinizi Real Madrid takımında forma giymeye layık görmeye benziyor.

Geleneksel SUMO teknikleri ile HOSHIN KANRI teknikleri arasında hareket ve strateji benzerlikleri vardır.

İşte bazı temel sumo teknikleri:

  1. Tachi-ai: Mücadele başlangıcında, güreşçilerin birbirlerine karşı durdukları pozisyon.
  2. Shikiri: Güreşçilerin birbirlerine yaklaşarak, mücadele öncesi hazırlık pozisyonuna geçmeleri.
  3. Tachiai: Mücadele başlama komutuyla güreşçilerin birbirine saldırdığı an.
  4. Nage: Rakibi dışarı atmak için yapılan bir teknik. Rakibi ringin dışına itmek veya onu havaya kaldırıp yere düşürmek amacıyla kullanılır.
  5. Yori: Rakibi geriye doğru itmek için yapılan bir teknik. Güçlü bir şekilde itme ve gövde temasıyla rakibi ringin dışına veya geriye doğru hareket ettirmek amaçlanır.
  6. Tsuki: Rakibe yumruk veya itme hareketleriyle saldırmak için kullanılan teknik.
  7. Hineri: Rakibi kendi dönme ekseninde döndürerek dengesini bozmak ve yere düşürmek amacıyla kullanılan bir teknik.
  8. Sotogake: Rakibin bacaklarını kullanarak onu dışarıya itmeye çalışma tekniği.
  9. Uwatenage: Rakibi kavrayıp yukarı doğru kaldırarak onu yere düşürmek için kullanılan bir teknik.
  10. Kimarite: Sumo maçlarının kazanma hareketlerinin genel adıdır. Bu hareketlerin çeşitli tekniklerle gerçekleştirilmesi mümkündür.

TOYOTA Grubun geliştirdiği “Operasyonel Standartlara” çok benziyor. MAST (Management Quality, Advanced System) yani Operasyonel Standartlar, yöneticilerin Toyota’nın temel değerlerine bağlı kalarak çalışanlara liderlik etmelerini, sürekli iyileştirmeyi teşvik etmelerini ve kaliteyi sağlamalarını sağlamak için tasarlanmış bir sistemdir.

MAST’ın ana unsurları aşağıdaki gibi özetlenebilir:

  1. Standartlar: Belirli görevler için belirlenmiş standartlar ve prosedürlerin oluşturulması.
  2. Görsel Yönetim: Bilgi panoları, işbirliği toplantıları ve görsel işaretler gibi araçlarla bilginin paylaşımı ve sürekli iyileştirmenin teşvik edilmesi.
  3. Problemleri Tespit Etme ve Çözme: Yöneticilerin problemleri tanımlama, kök neden analizi yapma ve etkili çözümler bulma becerilerinin geliştirilmesi.
  4. Sürekli İyileştirme: Yöneticilerin ve çalışanların sürekli iyileştirme felsefesine bağlı kalarak iş süreçlerini geliştirmeleri ve atıkları azaltmaları.
  5. Yönetici Eğitimi: Yöneticilere liderlik, iletişim, takım çalışması ve sürekli iyileştirme becerilerini geliştirmeleri için eğitimler sağlanması.

Hoshin yapmak mahalle maçında oynamaktan çok farklıdır. Yazılarımda özellikle belirtiyorum. Hoshin merkezinde insan olan stratejik planlamadır. İnsan Otonomasyonu, Dinamikleşme ve Takım çalışması olmazsa olmazınızdır. Hoshin yaptığını iddia eden birçok firmada gördüğüm en önemli problerin başında insan gelmektedir. Çoğu firma çalışanlarında “İMPOSTOR SENDROMU” oluşmasına neden olmaktadır.

Bu yüzden firmalar birçok başarılı ve zeki çalışanını kısa sürede kaybeder. İmpostor sendromu kişinin kendini başarısız gördüğü ve işe yaramaz olarak düşündüğü durumdur. Sık sık başarılı çalışanlarını kaybeden ve giderse gitsin yerine yenisini alırım diye düşünen firmaların yarattığı istenmeyen durumdur. Geride kalan çalışanlar keyifsiz, isteksiz ve kanıtlanmıştır ki sadece yüzde 10 verimle size hizmet ederler. O yüzden başarının ödüllendirilmesi, fark edilmesi son derece önemlidir.

İmpostor Sendromu olan kişiler genellikle başarılarını şans, diğer insanların yanıltması veya çevresel faktörlerle açıklarlar.

Bu durum, birçok olumsuz etkiye neden olabilir. İmpostor Sendromu olan kişiler sürekli olarak kendi yeteneklerini sorgular, kendilerine olan güvenlerini kaybeder ve başarılarını inkar ederler. Bu da kişinin kendini geri tutmasına ve potansiyelini tam olarak kullanamamasına yol açabilir.

İmpostor Sendromuyla başa çıkmak için bazı adımlar atabilirsiniz:

  1. Farkındalık: İlk adım, İmpostor Sendromu olduğunuzun farkına varmaktır. Bu, kendinizi sorgulama ve başarılarınızı küçümseme eğiliminizi tanımlamanıza yardımcı olur.
  2. Realistik bakış açısı: Kendinizi gerçekçi bir şekilde değerlendirin. Başarılarınızın ve yeteneklerinizin çoğunu başkalarıyla karşılaştırma eğiliminde olabilirsiniz, ancak kendi başarınızın değerini kabul etmek önemlidir.
  3. Başarıları tanımak: Kendinize başarılarınızı hatırlatın ve bunları kabul edin. Başarılarınızı küçümsemek yerine, bunları kabul ederek ve takdir ederek ilerlemeye odaklanın.
  4. Destek aramak: İmpostor Sendromuyla mücadele etmek için destek arayın. Yakın çevrenizdeki insanlarla konuşun, bir terapiste başvurun veya bir destek grubuna katılın. Bu, duygularınızı paylaşmanıza ve başkalarının da benzer deneyimlere sahip olduğunu görmelerine yardımcı olabilir.
  5. Olumlu bir iç konuşma geliştirin: Kendinize karşı olumlu bir iç konuşma geliştirmek önemlidir. Kendinizi motive eden, olumlu düşünceleri teşvik eden ve başarılarınızın sürekliliğini sağlayan bir iç ses oluşturun.

Üretim yapan işletmelerde İmpostor Sendromuyla mücadele etmek, çalışanların kendilerine olan güvenlerini artırmak ve verimliliği artırmak için önemli bir adımdır. İşletmeler, çalışanlarının İmpostor Sendromuyla başa çıkmasına yardımcı olmak için şu yöntemleri kullanabilir:

  1. Eğitim ve farkındalık: İşletme yöneticileri ve insan kaynakları departmanları, çalışanların İmpostor Sendromu hakkında bilgi sahibi olmalarına yardımcı olacak eğitimler düzenleyebilir. Bu eğitimlerde, İmpostor Sendromu tanımlanır, belirtileri ve etkileri açıklanır ve çalışanların kendilerini bu durumda tanıyabilmeleri için farkındalık oluşturulur.
  2. Performans değerlendirmeleri: İşletmeler, düzenli performans değerlendirmeleri yoluyla çalışanların başarılarını ve katkılarını takdir edebilir. İyi yapılandırılmış geri bildirimler, çalışanların başarılarını kabul etmelerine ve kendilerine olan güvenlerini artırmalarına yardımcı olabilir.
  3. Mentorluk ve destek: İşletmeler, çalışanlara mentorluk ve destek sunarak İmpostor Sendromuyla mücadele etmelerine yardımcı olabilir. Mentorlar, çalışanların başarılarını kutlamalarına ve olumsuz düşünceleriyle yüzleşmelerine yardımcı olabilir.
  4. Başarıları kutlama kültürü: İşletmeler, başarıları kutlayan ve takdir eden bir iş kültürü oluşturabilir. Çalışanlar başarılarına odaklanarak ve başarılarını tanıyarak kendilerini daha değerli hissedeceklerdir.
  5. Dış kaynaklı destek: İşletmeler, çalışanları için duygusal destek sunmak için dış kaynaklar sağlayabilir. Danışmanlık hizmetleri veya koçlar, çalışanların İmpostor Sendromuyla başa çıkmalarına ve kişisel gelişimlerini desteklemelerine yardımcı olabilir.
  6. Ekip çalışması ve destek: İşletmeler, çalışanların birbirlerine destek olmalarını sağlamak için ekip çalışmasını teşvik edebilir. Birbirlerine güven ve anlayışla yaklaşmak, çalışanların İmpostor Sendromu duygularını azaltabilir.
  7. Öğrenmeye ve gelişime odaklanmak: İşletmeler, çalışanların sürekli öğrenme ve kişisel gelişim fırsatlarına sahip olmalarını sağlayarak İmpostor Sendromuyla mücadelelerine yardımcı olabilir. Yeni beceriler öğrenme ve kendini sürekli geliştirme, çalışmalıdırlar.

İşletmenizde sürdürülebilirliği sağlamanın en önemli yollarından biridir.

Bugün yazım biraz uzun oldu. Ama konu oldukça önemliydi.

Sevgiyle kalın. Okuyup beğendiyseniz yorum yapın, sosyal medya gruplarınızda, arkadaşlarınızı arasında paylaşın.

TEKERLEKLİ KIZAK, BİLYALIM

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendiYorum bırakın

İlkokul yeni bitmiş, Eylül’de ortaokula başlayacaktım. Mahallede her çocuğun bilyalı bir kızağı vardı. Sokağın yukarısında üstüne otururlar, kayarak en sona kadar inerlerdi. Hergün bir yarış halini almıştı. Erol’ün bilyalısı en havalı olandı. Ali kilolu olması nedeniyle bir haftada 2 kızak parçalamıştı. Sadece Avni ile bende yoktu. Rahmetli babam sordu, “oğlum sana da bilyalı kızak yapayım mı?” diye. Ben atölyeye gelip kendim yapacağım, dedim.

Karoser atölyemiz vardı bizim. 10 yaşında öğrenmiştim kaynak yapmasını. İki parçayı birleştirmesini. O sene çok moda olmuştu bilyalı kızak. Aşağıdaki fotoğraf internetten alıntıdır. Ben bir iki deneme yapmıştım. Rahat edememiştim. O zamanlar sokaklar böyle asfalt değildi. Hoplaya zıplaya aşağıya kayıyoruz belli bir hıza ulaştığımızda ise kontrolü kaybediyorduk. Hatta Oya parketmiş bir aracın altına girmişti. Üstü başı çizik içinde kalmıştı. Figen korkusundan binemiyordu biliyorum, sürekli hadi saklambaç oynayalım diyordu.

Bütün problemleri kafamda tek tek not ediyordum. Yere çok yakın olduğu için sürüş rahatlı hiç yoktu. İpi sağa sola çekerek yön verdiklerini sanıyorlardı, oysa belki sokağın başında işe yarasa da bir süre sonra sadece görüntü veriyordu. Tahta çok çabuk deforme oluyordu. Atölyemize gittim ve 10x10x0,8 mm kutu profil den yaptım ana taşıyıcıyı. Bilyaları takacağım profilleri 13mm dış çaplı borudan kestim. Bilyaları da ona göre seçmiştim. Önde iki bilya arası açıklık arkadaki açıklığın yarısı olarak düşündüm. Yol tutuşun daha rahat olacağını hersaplamıştım. Oturmayı sevmediğim için ayakta kullanmayı planlamıştım. Yön verme işini bisikletten esinlendim. Ama tüm parçaları bir araya getirmede, beceremediğim, yetemediğim her nokta da rahmetli babamın yardımını aldım. Benim bilyalı kızağım, bugün sizlerin scooter dediğiniz nesnenin neredeyse birebir aynısı olmuştu.

Mahalledeki herkes bindi benim bilyalı kızağıma. Kullanımı çok daha kolay ve daha güvenliydi. Hatta hiç sevmediğini söyleyen Figen bile defalarca binmişti. Her seferinde kahkahalar atarak sevinç çığlıkları atıyordu. Şimdi nereden çıktı bu hikaye diyeceksiniz. Bu bizim meşhur bilyalı kızaklarımız, hani şu nostalji de kaldı sandığımız. Sizlerin bugün sccoter olarak ifade ettiği en popüler şehir için ulaşım aracı oldu. 2021 yılında pazarın büyüklüğü 100 milyar Euro’yu buldu. 2030 da bu pazarın %30 da büyüyerek 130 miyar Euro olacağı tahmin ediliyor. Benim tahminim ise pazar 2025 yılında 130 milyar Euro olacak ve büyümeye devam edecek.

Şuan pazarda tüm büyük firmalar hızla yerini alıyor. 2021yılında pazar büyüklüğünü duyan hemen yerini almaya başladı. Kimler yok ki. Gelin sırasıyla devler ligine ve popüler ismiyle emobility scooter pazarına bakalım. İlk sırada TOYOTA var. TOYOTA Ekim 2021 de duyuru yaptı. Bu segmentteki ilk ürünü C+ WalkT modelini tanıttı. 2022 de Japonya’da 2023 te ise Avrupa da pazara süreceğini ilan etti.

TOYOTA da piyasaki modelleri ve kullanım amaçlarını inceleyerek kendine özgü bir araç yaratmış. Hedef kolay kullanmak. ama araç oldukça küçük sadece bir insanın kaplıyacağı kadar büyüklükte. İnsanların yürüyüş hızına adapte olabiliyor böylece yan yana yürüme hızında sohbet ederek gidebiliyorsunuz. Engel algılama özelliği ile önünde yürüyen insanlara.

YAMAHA TriTown modeli ile pazarda farklı bir yaklaşım sergiliyor. “Eğilen ama düşmeyen bisikletler” sloganı ile göze hitap eden kendine özgü bir model yaratmış. Emin olun tasarım yarışması yapılsa tüm modeller arasında açık ara benim oyum TriTown modeline. Şasinin görünümünden ve verdiği histen, hareketinden ve kullanım kolaylığından çok net bahseden bu tasarımla TRITOWN, günlük işleri duygusal ve dinamik bir kişisel hareketlilik deneyimine dönüştürebilir.

Avrupa fabrikalarını kapatarak küçülmeye giden HONDA “Striemo” firmasına yatırım yaparak bu sektör de ben de varım diyor. HONDA, katlanabilir modeli, 3 farklı hız modu ve tek şarj ile 30 km menzili ile rakiplerinin gözünü korkutuyor.

Bir başka otomotiv devi Volkswagen Grubu da bu yarışta yerini alıyor. Bugün özellikle dünya nüfusunun yarısından fazlasının kentlerde yaşadığının bilincinde olan VOLKSWAGEN grubu, kent için ulaşımda yakın geleceğin rakipsiz liderinin öncülerinden olma çabasında. Volkswagen markası, oldukça uzun bir süredir kompakt Cityskater’ı geliştiriyor. Cityskater’ın arka tekerlekteki elektrik motoru 350 Watt’a kadar güç geliştiriyor. Lityum-iyon pil 200 Wh’ye kadar şarj edilebilir. Şehir içi hareketlilik için önemsiz değil: Geleneksel bir ev prizinde (230 volt) bir saatten daha kısa bir sürede pil yeniden yüzde 50 oranında şarj olur. Ayrıca Cityskater katlandığında bagaja sığıyor ve 15 kilogramın altındaki ağırlığı ile metroda da rahatlıkla götürülebiliyor. Bu grubu diğerlerinden ayıran ve öne çıkaran bir diğer özellik ise birden fazla model ile pazarda yer alması. Cityskater‘ın yanı sıra, THE STREETMATE, THE VOLKSWAGEN CARGO E-BIKE, THE AUDI E-TRON SCOOTER ve SEAT MINIMÓ modelleri var. Özellikle Cargo e-bike piyasayı altüst edecek bir mobilite aracı olacak.

BMW ve MERCEDES BENZ gruplarıda çok sade modelleri ile bu yarışın içinde yer alıyorlar. Görsel MERCEDES AMG grubunun tasarımına aittir.

RENAULT Grubu da tıpkı güçlü rakibi VOLKSWAGEN grup gibi birden fazla model ile şehir için mobilite yarışına katılmış durumda. Bu yarışta Nino Robotics ile işbirliği içindeler.

STALLENTIS ise yeni FIAT 500 den esinlenerek yarattıkları MICRO mobility aracı ile hedef yükselttiler.

FORD “Spin” modeliyle yer alacak.

Fakat sizi asıl şaşırtacak olan ise artık herkesin bir FERRARI aracı olabilecek. Evet evet FERRARI de bu yarışta varım dedi. İlk müşterilerinden biri ben olabilirim sanırım. Benim de bir FERRARİ’ im olacak sonunda.

Sevgiyle kalın. Sürdürülebilir bir iş hayatı istiyorsanız HOSHIN yapmayı, Stratejik Planlama ve vizyonu unutmayın!

SAHİPLENME ETKİSİ

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi4 Yorum

Hoshin Kanri / Stratejik planlama ve sürdürülebilir başarı üzerine yazmaya devam ediyorum. Bugün özellikle otonomi yani insan otonomasyonu üzerinde durmaya devam edeceğim. İnsan olmadan ne başarı ne de sürüdürülebilirlik olamaz. Yapay zekaya eğer insana saygıyı öğretemezseniz, önce yerinizde saymaya sonra da uçurumdan aşağıya biran da düşersiniz.

Sahiplenme etkisi, psikolojik ve davranışsal ekonomi alanında incelenen bir fenomendir. Kişilerin sahip oldukları bir maldan, eşyadan vazgeçmek istememeleri ve değerini daha çok arttırma çabasına girmeleri olarak da tanımlayabiliriz. Evde kurtulamadığınız kıyıp veremediğiniz eşyaları düşünün. Aslında bu etkinin getirdiği alışkanlıkları, yaptığımız pazarlıklar ile de açıklayabiliriz. Sahip olmak istediğimiz şeye en ucuza, en uyguna almaya çalışırken, elimizdekilerin ise paha biçilmez olduğunu düşünürüz. Küçük bir anektod paha biçilmez olan tek şey bilgidir. Bilim ise hergün o bilginin gelişmesini, değişmesini sağlar. O yüzden bilgimi, bildiklerimi geliştirmek için sürekli paylaşırım, hergün yeni birşey araştırmaya çalışırım. Bildiklerimin, tecrübelerimin çoğunu hiçbir karşılık beklemeden paylaştım.

Hoshi bir başlangıç. Bu başlangıçta Japonların Catchball tekniği bile zaman zaman yetersiz kalmaktadır. Bu arada çocukken oynadığınız İstop aslında bir catchball tekniğidir. Hoshin planına tüm çalışanların sahiplenmesi ve değerini arttırmak için çabalamaları gereklidir. Problemleri bulup çözmek sadece bir adımdır. Çalışanlara saygı göstermekte sahiplenme duygusunun ilk adımıdır. Apple mağazalarında satışı arttırmak için sahiplenme etkisini kullanırlar. Aşağıdaki bu yazı size bunu çok güzel açıklamaktadır.

https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/878513

Tabii sadece bu değil Alphan Manas Beyin de söylediği gibi laptop ve tablet ekranlarını özellikle 76 derece de tutuyorlar. Böylece insanların ekranı düzelterek incelemesini sağlıyorlar. Bu da onlardan sahiplenme duygusu yaratıyor.

Üretim yapan bir firmada çalışanlarda endowment etkisini yaratmak için aşağıdaki yöntemleri uygulayabilirsiniz:

  1. Sahiplik duygusunu teşvik edin: Çalışanların işe ve çalıştıkları şirkete sahip hissetmelerini sağlamak için şirket içinde sahiplenmeyi teşvik edici bir kültür oluşturun. Bu, çalışanları işin sonuçlarına ve başarısına daha fazla bağlı hissettirecektir.
  2. Sorumluluk verin: Çalışanlara projelerde veya süreçlerde daha fazla sorumluluk verin. Böylece, çalışanlar işlerini daha fazla sahiplenir ve sonuçlar üzerinde daha fazla etkisi olduğunu hisseder.
  3. Otonomi sağlayın: Çalışanlara kendi işlerini yönetme ve karar alma özgürlüğü verin. Kendi kararlarını alabilen ve bağımsız çalışabilen çalışanlar, işlerine daha fazla sahiplenme eğilimindedir.
  4. Ödüllendirme sistemi oluşturun: Performansı ödüllendiren bir sistem oluşturarak çalışanların işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik edebilirsiniz. Bu, çalışanlara işlerini daha değerli hissettirecek ve daha yüksek performans sergilemelerini sağlayacaktır.
  5. Çalışanların katılımını teşvik edin: Çalışanlara karar alma süreçlerine ve projelere katılım imkanı sağlayın. Onların fikirlerini dinleyin ve değer verdiğinizi gösterin. Bu, çalışanların işe daha fazla bağlanmasını ve sahiplenme hissini artırır.
  6. Eğitim ve gelişim fırsatları sunun: Çalışanlara sürekli eğitim ve gelişim fırsatları sağlayarak onların yeteneklerini geliştirmelerine ve işlerinde daha iyi performans göstermelerine yardımcı olun. Bu, çalışanların kendilerini daha değerli hissetmelerini ve işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik eder.
  7. İletişimi güçlendirin: Şirket içinde açık ve etkili iletişim kanalları oluşturun. Çalışanların fikirlerini, sorunlarını ve önerilerini paylaşmaları için bir ortam sağlayın. Böylece, çalışanlar daha fazla dahil olma ve işlerini sahiplenme eğiliminde olurlar.

Yukarıdaki yöntemler, çalışanların işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik etmeye yardımcı olabilir. Ancak, her şirketin ihtiyaçları farklı olduğu için uygulanacak yöntemleri, şirket kültürüne, sektöre ve çalışanların özelliklerine uygun olarak güncellemek gerekiyor.

Hoshin Kanri ve endowment etkisi, farklı yönetim ve psikoloji kavramlarıdır. Hoshin Kanri, stratejik planlama ve performans yönetimi sürecini yönlendiren bir yönetim yaklaşımıdır. Endowment etkisi ise psikolojik bir fenomen olarak, insanların sahip oldukları şeylere değer biçme eğilimini ifade eder.

Hoshin Kanri, bir şirketin stratejik hedeflerini belirlemek, bu hedeflere yönelik faaliyetleri planlamak ve izlemek için kullanılan bir sistemdir. Bu yaklaşım, tüm çalışanların şirketin hedeflerine katkıda bulunmalarını ve iş süreçlerini bu hedeflere yönlendirmelerini teşvik eder.

Endowment etkisi ise bireylerin sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetme eğilimini ifade eder. Bu etki, sahip olunan bir şeyin değerinin, aynı şeyin satın alınması durumunda hissedilen değerden daha yüksek algılanmasına neden olur.

Hoshin Kanri ve endowment etkisi farklı kavramlar olmasına rağmen, bir şirketin stratejik planlama ve performans yönetimi sürecinde endowment etkisinden faydalanılabilir. Örneğin, çalışanlara stratejik hedeflere yönelik projeler veya görevler verildiğinde, bu çalışanlar projelere ve görevlere daha fazla sahiplenme eğiliminde olabilirler. Sahip oldukları projelere ve görevlere daha fazla değer biçerler ve daha yüksek bir motivasyonla çalışırken, endowment etkisinden faydalanmış olurlar.

Ancak, endowment etkisiyle birlikte Hoshin Kanri sürecini kullanırken dikkatli olunması gereken noktalar da vardır. Örneğin, çalışanların sahip oldukları projelere veya görevlere aşırı bağlanmaları, değişime direnç göstermeleri veya alternatif fikirlere kapalı olmaları gibi sorunlar ortaya çıkabilir. Bu nedenle, stratejik hedeflere bağlılık ve sahiplenmeyi teşvik ederken, aynı zamanda esneklik, açık iletişim ve çeşitliliğe de önem vermek önemlidir.

Sonuç olarak, Hoshin Kanri ve endowment etkisi farklı kavramlar olsa da, stratejik planlama ve performans yönetimi sürecinde çalışanların sahiplenme eğiliminden faydalanılabilir. Ancak bu süreçte denge sağlamak ve çalışanların esneklik ve açık iletişim yeteneklerini de desteklemek önemlidir.

Eğer iletişim yeterince açık olmazsa şundan emin olabilirsiniz; firmanız çok hızla MUSHROOM TEORISI kapsama alanına girer.

KPI’lar (Key Performance Indicators) performans ölçütleridir ve organizasyonun hedeflerine ulaşma derecesini değerlendirmek için kullanılır. Endowment etkisi ise sahiplenme eğilimiyle ilgili bir psikolojik fenomendir. KPI’lar ve endowment etkisi farklı kavramlar olsa da, bir organizasyonda birlikte çalışabilirler. Ancak, bazı noktalara dikkat etmek önemlidir.

KPI’lar, belirlenen hedeflere ulaşılmasını ölçmek için kullanılır ve performansı değerlendirirken objektif verilere dayanır. Endowment etkisi ise kişisel algılar ve değerlendirmeler üzerinde etkili olan bir psikolojik faktördür. İki kavram arasındaki etkileşim, çalışanların performans hedeflerine bağlılıklarını ve sahiplenme eğilimlerini etkileyebilir.

Endowment etkisi, çalışanların sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetme eğilimini ifade ederken, KPI’lar objektif hedeflere odaklanır. Endowment etkisi, çalışanların performans hedeflerini daha fazla sahiplenmelerine ve üzerlerinde daha fazla kontrole sahip hissetmelerine yol açabilir. Bu durumda, çalışanlar performanslarını artırmak için daha fazla çaba sarf edebilirler.

Ancak, endowment etkisiyle birlikte KPI’ları kullanırken dikkate almanız gereken bazı noktalar vardır:

  1. Ölçülebilirlik ve objektiflik: KPI’lar, performansı objektif bir şekilde değerlendirmeyi hedefler. Bu nedenle, KPI’ların belirlenmesi ve ölçülebilirlik açısından net olması önemlidir.
  2. İletişim ve açıklık: Performans beklentileri ve KPI’lar çalışanlarla net bir şekilde iletişim edilmelidir. Açıklık, çalışanların hedeflere bağlılığını ve performanslarını artırmalarını sağlar.
  3. İnsan faktörü: Endowment etkisi, çalışanların sahiplenme ve değer biçme eğilimlerini etkileyebilir. Bu nedenle, çalışanların bireysel farklılıklarını ve psikolojik etkileşimlerini göz önünde bulundurmak önemlidir.
  4. Motivasyon ve ödüllendirme: Endowment etkisi, çalışanların sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetmelerini teşvik edebilir. Bu nedenle, başarıları ve performansı ödüllendirme mekanizmalarıyla ilişkilendirmek, motivasyonu artırabilir.

Sonuç olarak, KPI’lar ve endowment etkisi bir organizasyonda birlikte çalışabilir.

Tabii HOSHIN KANRI yapmak, STRATEJIK VIZYOn ve PLANLAMA yapmak istiyorsanız, Musashi Miyamoto’nun da dediği gibi; “Bin yıllık yolu adım adım yürümeyi göze alacaksınız!”

Adım adım yürüme ilkesinin temel adımları şunlardır:

  1. Kendini/Şirketini Tanıma: İlk adım, kişinin kendisini ve şirketini anlaması, gerçek potansiyelini keşfetmesidir. Bu, içsel güçlere, yeteneklere ve zayıflıklara odaklanmayı içerir. Yani kısaca şirketinizi öncelikle zayıf yönlerini bulmalısınız.
  2. Düşmanı/Rakipleri Tanıma: İkinci adım, düşmanın güçlü ve zayıf yönlerini anlamayı içerir. Rakibin stratejilerini ve eylemlerini dikkatlice gözlemlemek ve analiz etmek önemlidir. Birçok CEO, başkan özellikle bu noktada çok hata yapmaktadırlar.
  3. Tekniği Öğrenme: Bu adımda, temel savaşçı becerilerini ve üretim araçlarının kullanımını öğrenmek önemlidir. Teknikleri ustalaşmak için sürekli pratik ve eğitim gereklidir.
  4. Strateji Geliştirme: Dördüncü adım, üretim ve sürdürülebilirlik stratejisi geliştirme aşamasıdır. Piyasadaki rakiplerinizi nasıl alt edeceğinizi ve zafer elde etmek için hangi stratejileri kullanmanız gerektiğini belirlemek önemlidir.
  5. Zamanlama ve Hareket: Bu adımda, doğru zamanda doğru hamleyi yapmak ve etkili bir şekilde hareket etmek önemlidir. Hızlı düşünme, refleksler ve duyarlılık bu adımda büyük önem taşır. Çok geç olmadan okuyun ve harekete geçin

Sevgiyle kalın ve bilginizi arttırmaya devam edin.

IŞIK, HİKARİ OE İLE AYRI BİR ANLAM KAZANDI.

Uncategorized içinde yayınlandı, , etiketlendiYorum bırakın

1963’te ciddi bir beyin fıtığı ile dünyaya geldi, Nobel Edebiyat ödüllü Japon romancı Kenzaburo Oe’nin oğlu besteci Hikari Oe. Kenzaburo ve eşi bu ilk çocuklarına “IŞIK” anlamına gelen “Hikari” adını verdiler. Engelli bir çocuk olarak doğmuştu. Engeli oldukça büyüktü. Nesnel ve fiziksel olarak küçük görünen engel tıbbi olarak çok büyüktü. Geçirdiği büyük bir ameliyat sonucunda hayata tutundu.

Nefes alıp vermesinin dışında oyuncak bir bebekten hiçbir farkı yoktu. Tamamen hareketsiz ve sessizdi. Ne konuşuyor ne de herhangi bir tepki veriyordu. Göz kapaklarını dahi kırpmadan boş boş bakıyordu. Doktorlar defalarca ailesine ötenazi önerdiler. O günlerde savaş sonrası Japonya’sında engelli algısı daha çok ekonomik bir yük olarak görülüyordu. Yıllar hızla ilerliyor ama Hikari bedensel olarak büyüdüğü hıza bir türlü yetişemiyordu. 6 yaşına kadar bu durum sürdü.

Kenzaburo San ilk defam 1964 yılında yazdığı kitabında bahsetti oğlundan. Ama hiçbir zaman doğrudan bir anlatım ve tanımla değildi bu. “Kojinteki na Taiken” (Kişisel Deneyim) isimli bu eseri birçok eleştirmen tarafından en önemli eserlerinden biri olarak kabul edilir. Kitaptaki bahsettiği ana karakter kendisidir aslında. Çocuğunun doğuşu ile birlikte yaşadığı hayal kırıklığını, yok olup giden beklentilerini, içsel kargaşa ve kavgalarını anlatmaktadır. Baba olmanın sorumluluğu ile kişisel özgürlük ve hayallerinin çatışmasını edebi bir dil ile ortaya koymuştur. Bu kitabı ilk okuduğum da Japonların ikinci dünya savaşından sonra aslında savaşı kaybetmediklerini mücadele etmeyi öğrendiklerini daha iyi anlamıştım.

Toplumun beklentileri ile kendi arzuları arasında kalan yazar, bireysel özgürlük, ahlaki sorumluluk, toplumsal normlar ve bireysel kimlik gibi temaları derinlemesine işler. Aslında Hikari’nin doğuşu yazar için bu romanı yazma motivasyonu olmuştur. Özellikle doktorlardan ve toplumdan gelen ötenazi baskısı altında bu roman bir şaheser olmasının yanında yazarın kurtuluşu nasıl keşfettiğinin yansımasıdır. Mücadele ve vazgeçmemenin en önemli kişisel deneyim olduğunu bana öğretmiştir. Yazarın edebi üslubunu ve derinlikli karakter analizlerini sergilediği bir roman olarak dikkat çeker. Ayrıca, Japonya’da savaş sonrası toplumsal ve ahlaki değişimlere odaklanmasıyla da önemli bir eserdir.

1967 yılına geldiğinde 4 yaşına basan Hikari hala tepkisiz ve hareketsizdir. Doktorlar bu sefer de Hikari için “Otizm” teşhisi koymuşlardır. Yazar, “Man’en gannen no futtoboru” İngilizce’ye “The Silent Cry” olarak çevrilen sessiz ağlayış isimli kitabını yazar. Gözyaşı kanalları dahi kuru olan Hikari, canı yansa dahi ağlayamamakta ve tepkisiz kalmaktadır. Yazar bu olaydan esinlenerek, Japonya’nın savaş sonrası dönemine odaklanır ve toplumsal değişimlerin yanı sıra aile, kimlik ve bireysel sorunlar gibi temaları ele alır. Bu romanda da ana karakter yine kendisi ve oğlu Hikari’dir. Batının etkisinde kalan Japonya’da toplumsal olarak da büyük değişim ve dönüşümler yaşanmaktadır. Geçmişin tarım ve balıkçılık toplumu olan Japonya gittikçe sanayi toplumuna dönüşmektedir. Bu kitabı okurken özellikle TOYOTA ile yaşanan sanayileşme daha net anlaşılır hale geliyor. Yazar bu romanında yine, derinlikli karakter analizleriyle birlikte, toplumsal ve tarihsel bağlamları ele aldığı bir roman olarak önemli bir yer tutar. Savaş sonrası Japonya’nın karmaşık durumunu ve bireylerin bu durumla nasıl başa çıktığını anlamak için kişisel ve toplumsal perspektifleri bir araya getirir. Roman, insan doğasının karmaşıklığını, aile ilişkilerinin karmaşasını ve toplumsal değişimin getirdiği sorunları vurgular.

2000 yılında yazdığı “The Changeling” kitabında ise Hikari’nin 1963 te doğumundan o güne kadar olan kendi verdiği mücadeleyi yazmıştır. Beni en çok etkileyen kitabını ise 1983 yılında yazmıştır. “Uyanın Ey Yeni Çağın Gençleri.” bir otobiyografidir. Bu kitabı yazarken özellikle “William Brake” ‘in şiirlerinden etkilenmiştir. Belki de en çok etkilendiği mısralar şunlardır;

Ben siyahtan, o beyaz buluttan özgürken,
Ve Tanrı’nın çadırının çevresinde kuzular gibi sevinirken:
Dayanana kadar onu sıcaktan gölgeleyeceğim,
Sevinçle babalarımızın dizine yaslansın.
Sonra durup gümüş saçlarını okşayacağım,
Ve onun gibi olacağım ve o zaman beni sevecek

Japonya’da “aile değerleri”, çoğu insan için tasavvur bile edilemeyecek kadar sorgusuz sualsiz hakimdir. Japonya’da, bu tür adetler ve tutumlar, Konfüçyüsçü hiyerarşi ve sadakat ilkelerinden türetilmiştir ve bunları, her şeyin verimlilikle ilgisi ve çok az merhametle ilgisi olarak nitelendirmek kolaya kaçmak olacaktır. Aslında Japon toplumu acımasız olmaktan çok uzak ama merhametli ve grubu koruyan bir yapıya sahiptir.

Lindsley Cameron kitabında, ” 1968’de Oe, “Baba, Nereye Gidiyorsun?” dilsiz ve bedensel engelli bir çocuğun babasının, oğluna yokuş aşağı koşmayı, yokuş aşağı koşarak nasıl öğrettiği, oğlu eylemi taklit edene kadar oğlunun adını defalarca çağırdığı. Ve 1969’da, çarpıcı, ürkütücü derecede yoğun kısa romanı “Bize Deliliğimizi Aşmayı Öğretin”de, bir babanın gelişimsel engelli oğluyla olan başka bir ilişkisini anlatır. Bu, gerçekten ürkütücü yoğunlukta bir ilişkidir; bunda neredeyse erotik bir şey var. Bu baba, çocuğa kendisiyle söylenen kelimeleri tekrarlamayı öğretmeyi başarmıştır, ancak çocuğun sesleri anlayıp anlamadığı hiçbir zaman net değildir. Baba, oğluyla özdeşleşir, oğlunun acısını fiziksel olarak yaşar ve onu yorumlayabilecek ya da başkalarına açıklayabilecek tek kişinin kendisi olduğuna inanır.” diyor.

1969 yılında ilk kez konuşan Hikari, bugün 59 yaşında ve sadece 12 yaşındaki bir çocuğun zekasına sahip.

  1. “Hikari no Koe” (Işık Sesi): Hikari Oe’nin müzikal eserlerinden biridir. Piyano ve diğer enstrümanlarla icra edilen bu eser, duygusal ve zarif bir atmosfer yaratır.
  2. “Hikari no Orfe” (Işık Orfe): Bu eser, Hikari Oe’nin orkestra için bestelediği bir yapıttır. Eserde, klasik müzik tarzının yanı sıra çağdaş unsurlar da bulunur.
  3. “Hikari no Naka ni” (Işık İçinde): Bu şarkı, Hikari Oe’nin sözleri ve bestesiyle birlikte yorumladığı bir parçadır. Şarkıda, umut, sevgi ve yaşamın anlamı gibi temalar işlenir.
https://youtu.be/l4e3pI8k6zY

KOCA USTA

Uncategorized içinde yayınlandı, etiketlendi1 Yorum

Bu yazımda size dedemin, yani “Koca Usta” nın, Hüseyin Hiçdurmaz’ın hikayesini anlatacağım. Hikaye Elazığ’ın Hanköy’ün de başlıyor. 1928 yılından sonra adı Hankendi olarak değiştiriliyor. Yeni nesil Hankendi olarak bilir. Hanköy’de doğup, çocukluğunu burada yaşıyor. Askerlik zamanı geldiğinde askerliğini Bursa Orhangazi’de yapıyor. Bursa’yı o kadar çok seviyor ki tüm ailesini Bursa’ya yerleşmeye ikna ediyor.

Orhangazi’de askerlik yaparken şehrin en zengin ailesinin kızına gönlünü kaptırıyor. Daha o zamanlar kendi ailesi Elazığ’da olduğu için komutanı istiyor anneannemi ailesinden. Ulviye ve Hüseyin evlenip Bursa’ya yerleşiyorlar. Dedemin ailesi de o zamanlar köy olan Soğanlı’ya yerleşip tarım ile uğraşmaya başlıyorlar. Dedem ben çiftçi olmayacağım, otobüs yapacağım diyor. Bursa’nın ilk karoser atölyesini açıyor. Eski Uludağ Gazoz fabrikasının hemen altına. Bugün şehrin merkezi sayılan yer o zaman sanayi mekanı. Rahmetli Nuri Erbak’ın Uludağ gazoz fabrikası, yanında Teziş Karoser, hemen altlarında Kuranoğlu ailesinin Burselkur ve Dörtellerin işyeri. Arkası ve önü yaşam mahalli. Hatta arkada ki mahallede rahmetli Zeki Müren doğup büyümüş. Dedem söylerdi sık sık dükkana gelir diye. O zaman çocuklara çok özen ve sevgi gösterilirdi. Hatırlıyorum, koştura koştura Nuri amcanın ofisine dalıp canım gazoz çekti dediğimi. Bir kere bile kızmazdı mahalle çocuklarına. Tam tersi çok sever ve el üstünde tutardı.

1944 yılı sonlarında açıyor Teziş Karoser atölyesini.1946-47 yıllları arası çok zorlu geçiyor, koca usta için. 1946 yıllının ortalarında sadece Demokrat Parti tabelasını açtıkları için, iki abisi ve babası o dönemin hükümeti tarafından tutuklanıyorlar. 10 ay kadar da tutuklu kalıyorlar. Bu dönemdedahi üretmekten vazgeçmiyor. Hergün gün ışımadan Kızyakup mahallesindeki evinden çıkıp Soğanlı’daki tarlalara kadar yürüyor ve tarla işleri ile ilgilenip yeniden atölyesine dönüp otobüs yapıyor. Bu 10 ay böyle sürüyor. Ne dükkanını bırakıyor ne de abilerinin, babasının ekmek tekneleri tarlalarını. Yine de kimse off dediğini duymuyor.

1955 senesi Bursa ve otomotiv sanayi için hareketlenmenin başladığı yıl oluyor. O zaman ki sanat okulunda 3 teknik öğretmen ilk otomotiv yan sanayii firması olan SKT’yi kuruyorlar. Süleyman Beltan, Kemal Coşkunöz ve Talat Diniz. Rahmetli Talat amca hep söylerdi; “Bizi bu şirketi kurmaya hep deden teşvik etti.” diye. 1960 Askeri darbesi ile beraber, hem Bursa’nın hem de karoseri işinin çehresi değişmeye başlıyor. 1960 yılından itibaren Vehbi Koç ve ortağı Bernar Nahum’um dünyada kapısını çalmadıkları otomotiv üreticisi kalmıyor. Vehbi Koç’u bu yola sokan Bernar Naum’un otomotiv aşkıdır. Bu süreçte özellikle Koç ve Nahumûn gönlünde Volkswagen ile ortaklık yatmaktadır. Bunun için tüm şartları zorlarlar. Defalarca gideler görüşürler, Türkiye’ye davet edip ikna etmeye çalışırlar. Sene 1966 yılını gösterdiğin de Hüseyin Hiçdurmaz ve Ali Sütçü önderliğinde Bursa’da KARSAN firması kurulur. Kuruluş esnasında sadece Karoserciler katılmıştır firmaya. En büyük iki hissedar dedem ve Ali amca idi. 200 ün üzerinde küçük ortağı olan Karsan’ın yüzde 36 sı ikisinindi. Büyük emek ve para koymuşlardı ortaya. Talat amca biz bile o zamanlar bu oluşuma bu kadar inanmamıştık taa o güne kadar derdi. VolksWagen firma yetkilileri Türkiye’den gelen tüm yatırımcılara olumsuz yanıt veriyordu. O dönem de OYAK grubu VOLVO ile neredeyse anlaşmak üzereydiler. Ama bir neden ile son anda iptal oldu anlaşma ve RENAULT ile anlaşıldı.

Koç Grubu yanına devleti de alarak FIAT ile birlikte TOFAŞ’ı kurdu 1968 senesinde.1969 senesinde de OYAK RENAULT. Her ikisi de yer olarak Bursa’yı seçmişti. Biri Koca Usta sayesinde Türkiye^deki ilk organize sanayi bölgesi olma ünvanını taşıyan Bursa Organize Sanayi Bölgesinde diğeri de Yalova yolu üzerinde.

Fakat o gün 1967 senesindeki o gün çok önemliydi. O gün ile ilgili ilk bilgileri Talat amcadan dinlemiştim, sonra Ali amcadan ve oraya toplanan bir çok kişiden. Orası mı? Hüseyin Hiçdurmaz’ın hayalini gerçekleştirdiği TEZİŞ Karoser Atölyesi. Almanya’nın Türkiye Büyükelçisi ve VolksWagen’in o günkü başkanı birlikte ziyarete geliyorlar. Atölyenin önü ana baba günü gibi. Dedemin ofisinde görüşüyorlar. Ellerinde bir yığın dosya ile. O anın iki tanığı, Talat Diniz ve Ali Sütçü. Volkswagen firması Türkiye’de yatırım için tüm araştırmaları yaptıklarını, Koç ve Oyak grubu ile yapılan görüşmeleri de anlatarak konuyu açıyorlar. Sonunda bu yatırım için hazır olduklarını ama tek bir şartlarının olduğunu belirtiyorlar. O şart, Türk ortak olarak Hüseyin Hiçdurmaz’ın olmasını istediklerini belirtiyorlar.

Dedem oradaki herkes şaşkın bakışları arasında tekliften çok onur duyduğunu ama teklifi kabul edemeyeceğini söylüyor. “Sizler çok büyük firmasınız, firmayı bana kurdurup sonra beni oyun dışı bırakırsınız.” diyor. Ne deseler, ne söyleseler kabul etmiyor. Almanlar oradan oldukça üzgün ayrılıyorlar. Talat ve Ali amcadan dinlediğim bu anıyı yıllar sonra birgün dedem de anlattı. Ben üniversiteyi bitirip Bursa’ya döndüğümün haftasına. Senin böyle olacağını tahmin etseydim o gün kabul ederdim bu teklifi diyerek. 10 yaşında kaynak yapmayı onun atölyesinde rahmetli babamdan öğrendim. 12 yaşında torna ve frezede kendime bilyalı kaykay yapmıştım. Kaynak konusunda babamdan daha usta birini hiç görmedim. Bugün hepsini rahmetle anıyorum.

Bu arada küçük bir bilgi OYAK RENAULT fabrikasının ilk Genel Müdürü, fabrikanın temeli atılıp ofisler yapılana kadar 1 yıllık süreçte ofis olarak dedemin TEZİŞ Karoser Atölyesini kullanıyor. Dedem ilginç bir insandı; Bursa Belediye Otobüs İşletmesini kuran, Uludağ Üniversitesi Görükle kampüsünü üniversiteye kazandıran ileri görüşlü bir insandı.

Sevgiyle kalın. Bu hafta da benden bu kadar.

Referanslar

otomotivdedevrimyillariİndir
turkiyedetoplutasimacilikİndir

Bizim Kalabalığımız!

Uncategorized içinde yayınlandı, etiketlendiYorum bırakın

Bin yıldır tartışılıyor kalabalığın bilgeliği. Bu yazımı seçimlerde oy kullandıktan hemen sonra yazdım ama özellikle yayınlanmasını Pazartesi gününe ayarlıyorum. Yarın herkes birbirini suçlayacak biliyorum. Özellikle de ; “Celladına aşık olmuşsa bir millet, ister çan ister ezan dinlet. İtiraz etmiyorsa sürü gibi illet, müstahaktır ona her türlü zillet” paylaşımı tüm sosyal medyada çığ gibi büyüyecek.

1900 lü yılların başında ortaya atılan bir teoridir, “Kalabalığın Bilgeliği”. İlk matematiksel dökümü ve analizi 1906 yılında Francis Galton tarafından yapılır. Galton bir hayvan panayırında yapılan eğlenceli bir yarışmayı izler. Yarışma meydanın ortasına konan öküzün ağırlığını tahmin üzerinedir. Yaklaşık 800 kişi katılır yarışmaya. Kasabından hayvan yetiştiricisine, çiftçisinden, terzisine çok farklı insanlar vardır. Hepsi bir tahminde bulunur. En yakın tahmin edene verilecektir, öküz. Yarışma sonucunda öküz tartılır, 543 kg çıkmıştır. 800 kişinin ortalaması ise 542 kilogramdır. Hiç kimse ortalama kadar yaklaşamamıştır sonuca. Yıllardır bu çeşitli testler ile tekrarlanmıştır. Temeli Aristotales’ in “Kolektif yargı teorisine” kadar dayanır.

Bugün seçimlerde yüzde 90 katılım olmasına rağmen yarın çıkacak sonuçlar bizi şaşırtacak. Bu kadar yüksek enflasyona, başarısız ekonomik yönetime, liyakatsız kadrolaşmaya rağmen ortaya çıkacak ortalama üzerine yorumlar yaparken bulabiliriz kendimizi.

Oysa burada birkaç kritik nokta vardır;

  1. Topluluğu oluşturan bireylerin çeşitliliği.
  2. Topluluğun birbirinin farklılıklarını kabullenip anlayış göstermesi
  3. Bireysel görüşlerin bağımsızlığı ve özgürlüğü.
  4. Bireyleri fikir yürütüp toplumsal kararlar içine katkıda bulunabilmesi.
  5. Tek bir kişinin yada grubun toplum üzerinde baskı oluşturmaması.

İşte tam da bu noktalarda bizde toplumsal bilgelik sapma gösteriyor. Alevi – Sünni farklılığı seçimde ortak düşünce algısını karartıyor. Bu durumu çok iyi bilenler tarafından sayısal üstünlük dışarıdan ülkeye Sünni ithal etme yolunu seçtiler. Etnik köken çeşitliliğini terse çevirip dini köken çoğunluğu yarattılar. Tıpkı Osmanlı’da Yavuz Sultan Selim tarafından yapıldığı gibi.

Ortak akıl, ortalama her durumda belirleyici olamayabiliyor. Örneğin 1999 yılında Usta Kasparov, tüm dünyadan 55.000 katılımcıya karşı satranç oynamış ve 62. hamlede kazanmıştır. Bu tekil örnek bizi yanıltmamalıdır.

Muhakeme yeteneği zayıf olan bir grup insan arasındaki fikir birliği her zaman ortalamanın gerçeklerden ve doğrudan uzaklaşmasına neden olur. O yüzden eğitim önemlidir, din sömürüsü ve kırbacı önemlidir. Kalabalığın içindekileri biçimlendirirseniz, onları vasıfsız birer birey haline getirirseniz vasıfsız liderlerin seçilme şansını arttırırsınız. Kalabalığın içinde kimlerin olduğu önem kazanır.

Sevgiyle kalın

SOLDURAN PROJE

TPS içinde yayınlandı, , , , , etiketlendi3 Yorum

Bazen güzel amaçlar için yaptığımız planlar tüm hayatımızı etkiler. Satürn Projesi de böyle etki yaratmıştır.

1970 li yıllarda hızla yükselen Japon otomotiv teknolojisi tüm dünyada ses getirmeye başlamıştı. Özellikle teknoloji ve otomotiv devlerini ülkesinde barındıran Amerika Birleşik Devletlerinde ciddi yaralar almaya başlamıştı.Tüm dünya pazarını istediği gibi şekillendiren ABD’li otomotiv devleri Japon üreticiler yüzünden hızla pazar ve kar kaybına uğruyorlardı.

Nasıl iş yapılması gerektiğini, Amerikalılardan öğrenen Japonlar şimdi hızla onları geçmeye başlamıştı. Bu noktada Edward Deming ve Joseph Juran ikilisinden bahsetmemek mümkün değil. Tüm dünyaya aslında nasıl çalışılması gerektiğini öğreten ikili. Bir ara Türkiye’ye de geldiklerini ve çeşitli devlet kuruluşlarına eğitimler verdiklerini söylemeden serzenişte bulunmadan geçemeyeceğim.Bu ikiliyi can kulağı ile dinleyen japonlar resmen devrim niteliğinde gelişmeler sağladılar. Bu ikiliden öğrendiklerini doğru bir şekilde uygulayabilmek için Taichi Ohno bizzat kendisi ve ekibi ile ABD’ye gidiyor. Uygulamaları yerinde inceleyebilmek için FORD fabrikasını ziyaret ediyor.

1980 yılına gelindiğinde General Motors firması üst yönetimi bu durumu araştırma ihtiyacı duydu. 1980-82 yılları arasında ülkenin en ünlü ve başarılı psikologları ile bu durumu araştırdı. Outdoor eğitimler, saha eğitimleri, resimle ilgi ve yetenek ölçümleri hep bu araştırmanın sonuçlarıdır.

1982 yılına gelindiğinde SATURN kod adı ile devrim niteliğinde bir proje konuşulmaya başlandı. Kasım 1983 duyurus yapıldı.1985 yılında da yepyeni bir şirket kuruldu, SATURN Corporation. Herşey yeni olacaktı; fabrika, işçiler, mühendisler, makinaların yerleşimi. Çok iddialı bir projeydi ve inanılmaz emek harcanıyordu. Bu projenin başarılı olması için tüm planlar eksiksiz yapılmalıydı. Sadece zaman, bilgi değil proje için ayrılan bütçe çok büyüktü.Organizasyon da sorumluluklar en üstten en alta kadar dengeli ve adaletli dağıtılmıştı. Satürn’de Çok İşlevli veya Çok Disiplinli bir ekibi (MFT, MDT) bir araya getirmenin önemli parçalarından biri doğru insanları seçmektir. İşte bu seçim teknikleri çok ama çok özeldi.

Bu işin başarılı olabilmesi için, General Motors en büyük rakibi olan TOYOTA ile ortak bir araç projesi geliştirmek için antlaşma imzaladı. Bu Japonları nasıl çalıştıklarını görebilmek içindi. Herşey hazırdı. Çok özel bir ekip oluşturuldu. Karar mekanizması ve gücü eşit oranda dağıtıldı. General Motors CEO su Roger Simith, ülkenin en etkin sendika başkanı Donald Ephlin ile bir araya geldi. Herşey düşünülmüştü. Süper bir başlangıç yapılmıştı.

Bütün eyaletler projenin peşine düştü. Herkesin tabiri yerindeyse ağzı sulanıyordu. Teşivikler, özendirmeler o günlerde yalvarma seviyesine kadar inmişti. Bu öyle bir projeydi ki tam olarak 5 milyar Dolar bütçe ayrılmıştı. Yılda 200 bin adet otomobil hedefi ile ortaya çıkan bu proje için bedava arsalar, vergi teşvikleri inanılmazdı.

İlk yıllarında proje çok ses getirdi. Hatta 1994 yılında ABD’nin en çok satan arabası ünvanını aldı. Hatta şimdi yılını hatırlamıyorum ama yılın tasarım ödülünü aldı.2000 senesinde müşteri memnuniyetinde Lexus gibi lüks bir modelin ardından 2. sırada yer aldı. Zaman ile bu muhteşem proje üst yönetimin kapıldığı rehavet ve takipsizlik nedeniyle çok sert bir düşüşe kapıldı. Düşüş tıpkı bir çığ gibi önüne kattıkları ile büyüyerek yıkılmaz denilen bir şirketin hızla sonunu getiriyordu.

5 Milyar Dolar dev bütçe ile başlayan SATURN projesi 2009 senesine gelindiğinde General Motors firmasına ödenemeyen bir 29 milyar Dolarlık fatura bırakmıştı. Bünyesindeki Chreysler firmasını FIAT gruba satmak ta acımasız sondan kurtaramadı. Amerikan rüyası 2010 senesinde SATURN projesinin sonlandırılması ve şirketin kapatılması ile sonuçlandı.

Sevgiyle kalın.

Referanslar ;

https://en.wikipedia.org/wiki/Saturn_Corporation

https://www.latimes.com/archives/la-xpm-1985-01-09-fi-12148-story.html

https://www.washingtonpost.com/archive/lifestyle/magazine/1987/07/05/the-saturn-project-lost-in-space-with-gm/41920f10-747e-4b5f-af07-19e9c3964813/

https://www.ukessays.com/essays/management/case-study-on-saturn-corporation-management-essay.php

https://www.forbes.com/2010/03/08/saturn-gm-innovation-leadership-managing-failure.html?sh=6f3422dc6ee3

KEÇİ GİBİ İNATÇI (TPS 3)

Uncategorized içinde yayınlandı, , , , , etiketlendiYorum bırakın

Abdal Üretim Sistemi yazı dizimize 3. bölüm ile devam ediyorum. Bu bölümde özellikle konumuz inovasyon, iş geliştirme ve KAIZEN olacak. Tabii bunların keçiler ve inatları ile bağlantısı. Tabii ki önce inovasyonun tanımını yapalım.

İnovasyon yeni sorunları çözme veya bilinen sorunlara yeni çözüm yolları bulma yeteneğidir. İnovasyon iş geliştirme için çok önemli ve gereklidir. Bütünsel TPS’in ilk 3 maddesini gerçekleştirmek için olmazsa olmazıdır!

5S ve çalışma alanı organizasyonu işin temelidir. Bizi tüm sarsıntılardan, fırtınalardan, doğal afetlerden korur. Hala keçi ile bağ kuramadınız değil mi? Ne geçiyor aklınızdan gerçekten merak ettim. Şuan aklınızdan geçeni yoruma yazarsanız çok memnun olurum.

•Görüldüğü gibi 5 adımdan oluşmaktadır.

•Çalışma sahasının etkinleştirilmesi ve korunmasında, israfın azaltılması hatta önlenmesinde, son derece basit ve bütün yalınlaştırma ile yeniden yapılandırma çalışmalarının temelinde yer alan bir yöntemdir.

•Hedef çalıştığımız ortamın daha düzenli olmasını yaptığımız işin daha verimli olmasını ve devamlılığını sağlamaktır.

5S konusunu daha uzun uzun işleyeceğiz. Biz gelin keçi konumuza geri dönelim. Çoğunuzu bildiği gibi keçiler problem çözme yetenekleri ile ün kazanmamışlardır. Evet ünleri inatçılıktır. Kargalar ve şempanzeler ise daha zeki hayvanlar olarak bilinirler. Kargaların cevizleri kırmak için yüksekten attıklarını, kinci olduklarını biliriz. Aslında tüm canlılar benzer davranışları sergiler. Tüm canlı türlerinin kendi sosyal grupları vardır. Bu sosyal gruplarda yaratıcılık ortada toplandıkça azalmaya başlar. Sınırlarda yaşayanların daha yaratıcı olduğu birçok psikolojik araştırmada ortaya konulmuştur.

Barselona Üniversitesi’nde psikoloji yüksek lisans öğrencisi olan Álvaro Caicoya, psikologların yeni sorunları çözmek veya eski sorunları yeni yollarla çözmek olarak tanımladığı birçok hayvanda yenilik üzerinde çalışmanın zor olabileceğini söyledi. “Bilişin nasıl evrimleştiğine dair kapsamlı bir fikre sahip olmak istiyorsak,” dedi, “her zaman aynı türü test ediyor olamayız.”

 İspanya ve Almanya’daki hayvanat bahçelerinde yaşayan toplam 111 birey üzerinde yaptıkları çalışmada, 13 farklı hayvan türünü incelediler. Bir bardağın içine hayvanların hoşlanacakları bir besinden koyup ağzını kapattılar. Hayvanların büyük çoğunluğu bardaktan kaçınırken. Şempanze ve kargaların bu yeni problem karşısında şakına döndüklerini, çözüm üretemediklerini gördüler. Oysa keçilerin %69 u problemi çözmüştü. Yiyeceklere ulaşıp karınlarını doyurmuşlardı. Bu araştırmalar bize hiyerarşinin alt sıralarında yer alanların daha yaratıcı fikirler üretebileceklerini gösteriyor. Bay Caicoya spekülatif bir şekilde, “Grupların sınırında olanlar, daha az yiyen ve doğada hayatta kalmakta daha fazla sorun yaşayanlardır, yani bunlar normalde yiyecek bulmak için daha fazla risk alanlardır” diyor. Bence de büyük ölçüde haklı.

İş hayatında da aynı gözlemi yaptım. Bugüne kadar birlikte çalıştığım ekiplere baktığımda en iyi en yaratıcı fikirleri tecrübesi olmayan işe yeni başlayanların paylaştığını gördüm. Onlara şans verdiğiniz de fikir üretmek, işi geliştirmek için risk almaktan çekinmiyorlar. Oysa tecrübeli olarak tanımladıklarınız sadece kendi görebildikleri yada korka korka yaptıkları birkaç hatadan başka birşey değil. HATA YAPMAKTAN KORKMAYIN HATAYI TEKRARLAMAYACAK ÇÖZÜMLERİ ÜRETİN.

Yeni çözümler bulun. Bugün Elon Musk’un başarısının da altında bu yatmaktadır. Keçi gibi inatçı olması, hata yapmaktan korkmaması ve sürekli bir yenilik peşinde koşması. O gün deli diyorlardı, bugün keçi gibi inatçı diyorlar. Hayvanlar üzerinde yapılan birçok psikolojik araştırma aslında biz insanlara, bilime yol gösterici olmaktadır. Zor koşullar altında yaşamalarını sürdüren keçilerin yeni bir problem karşısında ürettikleri çözüm yolu gibi.

Haftaya yine TPS ve 5S ile devam edeceğiz.

Sevgiyle kalın. Yorum yapmayı unutmayın sizlerin düşünce ve önerileriniz çok önemli.

ABDAL’a MALUM OLUR! (TPS 2)

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

Toyota Üretim Sistemi, benim değişimle ABDAL ÜRETİM SİSTEMİ yazı serime devam ediyorum. Bu sefer yazmaya başlamadan söyliyeyim. Bu eğitim dökümanlarını isteyenler ODTÜ MEZUNLAR DERNEĞİ’nin öğrenci burs hesaplarına gönüllerinden kopan küçük bir bağış yaparlarsa seve seve paylaşırım. Bugünler de özellikle deprem bölgesinden okumaya çalışan gençlerin bu desteğinize ihtiyacı var.

Abdal Üretim Sisteminin ihtiyaçtan doğuşu üretimi yönetmek, disiplinini ve sürekliliğini sağlamak üzerineydi. Oysa artık bütünü kapsayan bir sistem haline geldi. Hizmet sektöründen tutunda yazılım firmalarına kadar tüm çalışmaları kapsar hale geldi. Biz buna BÜTÜNSEL TPS tanımı verdik. Hatta yapay zekaya ilk olarak bunu öğretmeliyiz bile diyebiliriz.

Çalışma sahasının tanımına ve etkinleştirilmesine girmeden önce sistemin sağlığını ve sürdürülebilir olmasını sağlamalıyız. Riskleri minimize ederek bunu yapmalıyız. Sistem aslında bir insan vücudundan farksızdır. Vücudun tümün kapsar. Ömrünü uzatmak ve riskleri minimize etmek aynı zamanda kaliteli yaşamı da beraberinde getirir. Fiziksel hareketsizlik sadece insanlar için değil, çalışma sahaları ve tüm firmalar içinde geçerlidir.

Tabii kapitalizm için herşey duygusaldır. Senin ne kadar yaşadığın ile ilgilenmez. Sisteme ne kadar masrafın olduğunu hesaplar. ABD’de yapılan bir araştırma fiziksel hareketsizlik nedeniyle yıllık 54 milyar dolarlık sağlık harcaması yapıldığını ortaya koyuyor. Biz kapitalizmi bir tarafa bırakıp sürdürülebilir ve kaliteli yaşama odaklanalım. Yine aynı araştırma ülkede ortalama adım sayısının 4800 olduğunu söylüyor. Artık verilere erişmek son derece kolay bunu nasıl değerlendireceğiniz ise sizin elinizde. Sizlere bunu yazarken 2023 ortalamamın 8055 olduğunu görmek beni mutlu etti. Artık hepimizin cebinde bizi yakından takip eden akıllı telefonlar mevcut. Bu noktada çalışma tasarımı ve ortamı da tabii ki önem kazanıyor. Kendisini sürekli yorgun hisseden bir ofis çalışanından alacağınız verim yüzde 10’nu geçemez. Tabii şimdi ofiste sürekli oturan ekibe neden günlük fabrika turu hazırladığımı da öğrenmiş oldunuz. Bir sırrımı daha sizlerle paylaşmış oldum.

Bütünsel TPS 8 adımda tüm sahaya, her noktaya yayılır. Sizin gün içinde atacağınız 8 tane 1000 adım da sağlığınızın bütününe katkı sağlayacak. Amerika’da bu araştırma tabii ki o kadar kolay ve kısa sürede yapılmadı. Araştırmaya 2005 yılında başladılar. 20 yaş ve üzerinde 3101 kişi bu araştırmaya gönüllü olarak katıldı. 10 yıl süre boyunca tüm aktiviteleri kayıt altına alındı. Üstlerine takılı olan, cihaz ile attıkları adımlardan tutun da ritim ve nabız verilerine kadar herşey toplandı. Düzenli sağlık taramasının yanı sırası tüm tıbbi bilgileri araştırma merkezi ile paylaşıldı. 2016 yılından 31 Aralık 2019 tarihine kadar da bu kişilerin ölüm verileri takip edildi. Haftada sadece 2 gün 8000 in adımın üzerinde yürüyüş yapanların ölüm oranlarında %14,9 düşüş görüldü. Haftada 3-7 gün arasında günlük ortalama 8000 adım atanlar, 1 gün bile 8000 adım atmayanlara nazaran ölüm oranında % 16,5 düşme olduğu görüldü. Bu araştırma aynı zamanda kalğ ve damar anormallikleri nedeniyle yaşanan ölümlerin, yaş ve cinsiyetten bağımsız olarak % 8’in üzerinde azaldığını kanıtladı. Sakın bu burada kaldı zannetmeyin. Tüm toplanan veriler 1 Nisan 2022 tarihinden 31 Ocak 2023 tarihine kadar analiz edildi.

Aşağıda bu araştırma ile ilgili makale linkini paylaşacağım. Ama öncesinde bu araştırmadan yararlananlar oldu. Araştırma ekibi üyesi ve Kyoto Üniversitesi Tıp Enstitüsü’nde sosyal epidemiyoloji profesörü olan Kosuke Inoue, “Kendine her gün yürümek için baskı yapma, haftada bir veya iki gün bile olsa yürümeyi dene. Umarım insanlar bunu sağlıkları için yürüme konusunda bir kılavuz olarak görür.” demiştir.

Japonya’da bugün yepyeni bir sigorta sistemi doğuyor. Sigortalıların vücutlarıyla ilgilenmeleri karşılığında, egzersiz yapma, sağlık kontrollerine gitme ve diğer çabalar karşılığında prim indirimleri ve diğer avantajlar elde edebildikleri benzersiz bir sigorta türü Japonya’da yaygınlaşıyor. Şirketler birbiri ardına bu tarz sigorta sözleşmelerini piyasaya sürüyorlar ve trend oluyorlar. Vitality/Dirilik adını verdikleri poliçe programları her geçen gün artıyor. Bu sayede sigortalılar, sigorta pirimlerinde %30’un üzerinde indirim alırken daha sağlıklı bir yaşama kavuşuyorlar. Yani KAZAN KAZAN programı. Bütünsel TPS öncesi ilk adım bilinmesi gereken il durum bu!

KAZAN KAZAN

Sevgiyle kalın.

Not;

https://jamanetwork.com/journals/jamanetworkopen/fullarticle/2802810?resultClick=3

https://mainichi.jp/english/articles/20210911/p2a/00m/0li/020000c

TPS GİRİŞ

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendi2 Yorum

Eğitim yazı serime TPS ile devam ediyorum. TPS kısaltması belki de adından bile daha meşhurdur. Söylenmesi kolay olduğu için de olabilir ama altında yatan asıl neden elde ettiği başarıdan kaynaklanmaktadır. TPS ; TOYOTA PRODUCTION SYSTEM kelimelerinin baş hafrlerinden oluşmaktadır.

Bilinen adı ile Toyota Üretim Sistemi, Toyota çalışanlarının tanımı ile Düşünen Üretim Sistemi, benim tanımım ile ise Abdal Üretim Sistemi. bazıları Yalın Üretim diye de tanımlayabilir. Ne derseniz, nasıl derseniz deyin içeriği değişmez ve felsefesini anlamazsanız asla kurgulayamazsınız!

Gelin önce biraz Japonya’yı tanıyarak bu eğitime giriş yapalım. O zaman bu felsefe daha net ve kolay anlaşılır olacaktır. Bu TPS serisi 8-10 yazıdan, belki de daha fazlasından oluşacaktır. Eğitimin en sonunda kapanışta yazacağımı şimdi girişte de ifade edeyim; DİSİPLİN olmazsa hiçbirşey olmaz havanda su döversiniz!

Hepiniz az çok bilirsiniz, tek yolcusunu almak için hergün aynı saatte aynı uzak durağa giden otobüsü. Şimdi size ona benzer ama daha muhteşem bir hikaye anlatacağım. Japonya’nın ücra bir noktasında küçücük bir ada da yer alan bir ilk ve orta okulun tek öğrencisi de bugünlerde mezun oldu. Şaşırmayın yanlış duymadınız! Tek bir öğrenci var! Evet ilkokulu ve ortaokulu tek başına okudu.

Otashima adasında sadece 34 kişi yaşıyor. Mezuniyet sevinci yaşayan 15 yaşındaki Akino İmanaka, 18 yaşın altındaki tek adalı. Kimse onu başka şehre başka okula götürmeye çalışmamış. Taşımalı eğitim yapalım dememiş. Evine yakın okulda tek başına okuyorak mezun olmanın mutluluğunu yaşamış.

Imanaka, 9 yıl boyunca tek başına okumuş! Mezun olurken duygularını şu şekilde dile getirmiş; “Her şey çok hızlı oldu. Öğretmenlerimin, ailemin ve ada halkının desteği sayesinde okul hayatımın tadını çıkarabildiğim için çok minnettarım. .” Kendini yalnız hissetmesin diye ortaokulun 5 öğretmeni dönüşümlü olarak yanına oturmuşlar ve tıpkı öğrenci gibi ders dinlemişler onunla oyun oynayıp sohbet etmişler.

Yine de kendini çok yalnız hissetmesin diye haftada 1 gün yakınlardaki kalabalık okulları ziyaret ettirmişler. Hatta geçen sene Haziran ayında okul bu tek öğrencisi için spor etkinliği düzenlemiş. Bu etkinliğe çevre okullardan 60 öğrenci katılmış. Hep birlikte jimnastik, bayrak yarışı, dans etme ve halat çekme gibi bir çok etkinlik yapmışlar. Aslına bakarsanız, bu Ortaokul 2013 yılında Imanaka’nın ablası mezun olunca kapanıyor. 2020 senesinde sadece Imanaka için açılıyor!

Japonya’da 2022 senesinin istatistiklerine göre 12012 ortaokul var. Bu okulların, 1033 tanesinde 50 nin altında öğrenci bulunuyor! Yüzde 8,6′ sında çok az öğrenci bulunuyor. Buna rağmen eğitimde en ufak bir aksama bulunmuyor.

Giriş biraz sert mi oldu yoksa? Sistemdeki başarıyı anlamak felsefeyi anlamaktan geçer. Siz Tokyo metrosunu göreseniz ne yapacaksınız acaba. Yada heybetli görüntüsü ile her zaman ilgi odağı olan Fuji dağının eteğindeki 94 kilometrelik temiz su boru hattının 1970 yılında yapıldığını ve sizin onu gerdanlık gibi zannnedeceğiniz söylesem. Yeraltı su kaynaklarını ihtiyaçtan fazla kullanmamak için iki arıtma tesisi arasında tam 94 kilometrelik bir hat inşaa ediyorlar. Fuji nehri üzerinden geçen ve benim gördüğüm de yaya köprüsü sandığım aslında temiz su aşıma hattı.

İşte japon felsefesini anlamanız için 2 basit ama etkili örnek. Haftaya Abdal Üretim Sistemi 2 de görüşmek üzere.

Sevgiyle kalın.

NOT; Referanslar

https://mainichi.jp/english/articles/20230325/p2a/00m/0na/022000c

https://mainichi.jp/english/articles/20230324/p2a/00m/0et/008000c

SAKLAMBAÇ

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendi2 Yorum

Çocuktum çok severdim saklambaç oynamasını. Özellikle de Ayşe abla ile. Kapı karşı komşumuzun kızıydı Ayşe abla. Hergün oynardık. Sonra büyüdüm yavaş yavaş geride kaldı saklambaç. Önce okul sonrasında iş hayatı. Hep görünür olmak gerekti. Hiçbir zaman bir kenarda oturup olan biteni seyretmedim.

Okulda da en zor derslerde hep kalkardı o parmağım. Matematik dersinde Bayram hoca Okan uydurma yine birşeyler deyişini duyuyorum. Kimya dersinde Ayla hocamın cevapsız kalan soruma kızışını hatırlıyorum. Ama özellikle iş hayatından görünür olmak çok daha önemliydi. Renault, Tofaş, Ford ve Toyota’da defalarca bandın durmasını kurtardığımda kimsenin ruhu duymadı. Ben sadece işimi yaptım.

Bugün artık şirketlerde görünür olmak ve başarıya ulaşmak çok daha zor. Uzaktan çalışmanında yaygınlaşmasıyla bu zorluklar daha da arttı. Gelin size bunca yıllık tecrübelerimden edindiğim bir türlü uygulayamadığım şirketlerde görünür ve başarılı olmanın kilit noktalarını anlatayım.

Karıyerinizde ilerlemek ve başarılı olmak için insanların sizin kim olduğunuzu, neler yapabileceğini bilmesi gerekiyor. Bunun için ya siz kendinizi göstereceksiniz yada önünüzde size yol gösterecek, sizi parlatacak bir lider olacak. Mustafa Kemal Atatürk’ten beri bu ülke de hep lider beklentisi oldu. Lideri beklemeyin siz lider olun. Görünür olabilmenizin ve de hak ettiğiniz karıyeri, başarıyı yakalamanızın bir koşuluda doğru şirketlerde çalışmaktır. Güven ve şeffaflık kültürünü oluşturmuş şirketlerde başarı daha kolay yakalanır. Şirket için de bu aslında sürdürülebilir bir kazançtır.

Katılımın, performansın ve üretkenliğin artması için gerçek zamanlı verilere ihtiyaç duyarız. Profesyonel tanımını çoğu kişi yanlış anlıyor. Aile işletmeleri de profesyonel olabilir. Yakınlık arzusu ne yazık ki profesyonel olamayan şirketlerin ve başarılı çalışanların en büyük kabusudur. İster patron isterse liyakatsız yönetici her zaman kendine yakın hissetiğini dinler. Onlar için sonuçtan ziyade çaba gösteren kıymetlidir. Oysa yeni dünyada kazananı sadece sonuçlar belirler.

2023 Çalışma ve Öğrenmenin Geleceği Raporu’na göre, kıdemli İK liderlerinin yüzde yetmiş biri ve kıdemli iş liderlerinin %62’si, tesis içi çalışanların yakınlık önyargısından büyük olasılıkla yararlandığına katılıyor veya kesinlikle katılıyor. Society for Human Resource Management (SHRM) tarafından yapılan başka bir ankette, uzaktan çalışanları denetleyen denetçilerin %67’si, uzaktan çalışanların yerinde çalışanlardan daha fazla değiştirilebilir olduğuna inandığını kabul ediyor. Hatta yüzde kırk ikisi görev atarken bazen uzaktan çalışanları unuttuklarını dahi ifade ediyorlar.

Hadi gelin size görünebilirliğinizi arttıracak stratejilerden bahsedeyim.

SOHBETLERE KATILIMCI OLUN

Ekibinizle yüz yüze sohbetlere katılın. Sorular sorun. Gülümsemesini ve gülümsetmeyi sakın ihmal etmeyin. Aktif bir katılımcı olmanın bir başka yararı da, bir bağlantı duygusunu geliştirmeye yardımcı olan yüz ifadelerini ve sözlü olmayan ipuçlarını paylaşmaktır.

ÖĞRENMEK İÇİN NE KADAR HEVESLİ OLDUĞUNUZU GÖSTERİN

Öğrenmeye istekli olduğunuzu göstermek, inisiyatif göstermenin ve işteki görünürlüğünüzü artırmanın başka bir yoludur. Becerilerinizi ve niteliklerinizi geliştirmek ayrıca yükselmelere, terfilere ve diğer ilerleme fırsatlarına da yol açabilir.

Bazı örnekler şunları içerir:

Ekip etkinliklerine katılma

Konferanslara, endüstri etkinliklerine, eğitim veya koçluk oturumlarına katılmak

Rolünüze uygun sertifikalar almak veya kurslara kaydolmak

Sektör haberlerini, yazıları, kitap ve makaleleri okuyarak, sektöre özel haber bültenlerine abone olarak, podcast’leri dinleyerek ve ilgili videoları izleyerek trendlerden haberdar olmak. Trendler size yol gösterici olacaktır.

Yazımı güzel bir örnek ile bitirelim. Dünyanın en büyük global firmalarından biri olan PwC firması hayata geçirdiği My+ programına tam 2,4 milyar dolar bütçe ayırdı. Fakat şu üç ana nokta asla unutlmamalıdır;

Liderler ve çalışanlar, kuruluşlarının başarısı için beceri geliştirmenin en önemli şey olduğunu düşünmeliler!

Çalışanlar için karıyer gelişimi, bilgi ve eğitim desteği sağlanmalı!

Unutmayın! Çalışanlar, şimdi ve gelecek için hedeflenen, uygulanabilir bir gelişme arıyor.

Sevgiyle kalın

*Referans https://www.executivenetworks.com/the-2023-future-of-working-and-learning-report/

MERSİNLİ (TEHLİKE ÖNGÖRÜ 4)

TPS içinde yayınlandı, , etiketlendiYorum bırakın

Her anı bir tücrebeyi paylaşmamızı sağlıyor. Yaşanmışlıklardan çıkardığımız dersler sadece umuda giden yolda plan yapmamıza yarıyor.

Bugün yazıma MERSİNLİ Fırat ile olan anılarımla başlayacağım. Firmanın ilk kurulduğu günlerden yine bahsedeceğim. Başlangıç olarak mavi yakaya 15 kişi alacaktık. Başvuranların çok olduğunu görünce sınav yapalım dedim. İkibinin üzerinde başvuranı bir spor salonunda topladık ve genel kültür sınavı yaptık.İlk yüze girenler ile de tek tek yüz yüze görüşme yaptım. Fırat iyi bir sınav notu ile karşıma geldi. Düz lise mezunuydu. Mersin’den iş bulabilme umuduyla gelmişti. Sevdim Fırat’ı ama en çok cesaretini. Hiçbir iş tecrübesi olmayan bu çocuğa bir şans vermek istedim ve Pres bölümüne aldım.

Bu temiz pırıl pırıl genç aynı zamanda tanıdığım en sakar insandı. Düz yolda ayakları birbirne dolaşır ve düşerdi. Şimdi bu anı nereden çıktı diye soruyorsunuz kendinize. Mersinli sayesinde en fazla TEHLİKE ÖNGÖRÜ çalışmasını ve süreç iyileştirmesini yaptım. Onun sorumluluğunu hissediyordum sanırım. Sakarlığı sayesinde birçok tehlike atlattı ama hiç yaralanmadı.Ben de belki onlarca yılda yapacağımdan daha fazla önlemi onun sayesinde gerçekleştirdim.

Bir gün gelip bana Mersin’e dönmek istediğini söylediğinde mutluluğumu gizleyememiş olabilirim.

Tehlike Öngörü uygulama esaslarının 3 aşamasından daha önceki yazımızda bahsetmiştim. Şimdi devam edelim;

Tehlike cinsleri bulunduktan sonra önemli tehlikelerin tespiti yapılmalıdır. Yani derecelendirilmelidirler. Bazısı bekletilemez! Özellikle ölümcül tehlikeler.

Önem sırası belirlenince öncelik ilk iki sıranındır. Bu durumlar için hemen önlem yazılması ve eyleme geçilmesi gerekir.

Bu 5 aşamayı tamamladıktan sonra sıra da 4 round/tur çalışmasına başlamalıyız.

KYTA 4 TUR ;

•Bütün gizli tehlikelerin ortaya çıkarılması (gerçek durumu anlamak) Gerçek durumu anlamak en önemli turdur. Bazen yanıltıcı durumlar bizi eksik önlem almaya yöneltir.

•Öncelikli ve önemli tehlikelerin tespiti (gerçeğin incelenmesi)

•Karşı önlemlerin belirlenmesi (sen ne yapardın) Burada en kritik nokta bütçeniz ne olacak. Karşı önlemler için bütçe sınırsız olmalı.

•Hedef oluşturma! Hedefi olmayanın hayatı da olmaz bunu sakın unutmayın.

Sonuç olarak;

Herkes kendi çalışma ortamındaki tehlikeleri önceden görebilmeli ve yapacağı kaizenler ile tehlikeleri en aza indirmeye yardımcı olmalıdır.

Sevgiyle kalın. Devam edecek!