Gökyüzü boyacısı
Üst Düzey Danışman
Toyota üretim sisteminin en yetkin 2. ustasının öğrencisi olan Okan Dinç her zaman en verimli grup şirketi olan Toyotetsu Türkiye'nin 11 yıl Genel Müdürlüğünü yaptı.
Türk otomotiv endüstrisinde öncü olan Karsan'ın kurucularının aile üyesi olarak çocukluğundan başlayarak otomotiv endüstrisinde pratik deneyim kazanan Dinç, Orta Doğu Teknik Üniversitesi'nden Makine Mühendisliği Bölümü mezunu oldu. Profesyonel kariyerinde, üretim ve üretim teknolojileri, esnek ve yağsız üretim, planlı ve önleyici bakım, yalınlıkta malzeme akışı ve kalite yönetimine odaklandı. Matay A.S.'deki Üretim ve Planlama Yöneticisi görevinde, yönetiminin ve P/L hesap verebilirliğinin ötesinde, Türkiye'deki ilk Kanban sistemini kurdu. 1994 senesinde TOFAŞ - MATAY arasında KANBAN ile siparişleme ve sevkiyatı gerçekleştirdi.
Toyotetsu Türkiye'nin kurucu ekibinin bir üyesi olarak, Japonya'da 6 ay boyunca eğitim aldı. Bu dönemde Japonca dilini öğrendi. Daha sonra Toyotetsu'da 11 yıl boyunca GM'nin (Üretim ve Mühendislik) Sorumluluğunu üstlendi. TOYOTETSU'da, TPS'nin (Toyota Üretim Sistemi) ustalarından biri olan Takahiro Takaki'nin öğrencisi olarak, Avrupa'nın en yetkin TPS uzmanlarından biri oldu.
Şu anda Toyota Üretim Sistemi konusunda danışman olarak çalışmakta, firmalara üretim yönetimi ve mühendislik yönetiminde üst düzey teorik bilgi ve uygulamalı deneyim getirmektedir. Dinç ayrıca TPS, 5S, JIT, TPM (Toplam Üretken Bakım) ve TPS'nin çeşitli diğer unsurlarında TPS eğitimi vermektedir.
“Olduran Proje NUMMI” ve “Solduran Proje” başlığı altında iki yazı yazdım bu sayfada sizlere. Bazen iyi niyet yetmiyor. Bugün burada size iki proje arasındaki farkları, problem olan noktaları kendi tespitlerimle birlikte anlatacağım.
Her iki projede büyük emek harcanak, iyi niyetle başlatılmışlardı. Her ikisi de üretim için esnek uygulamalara ve yalın sisteme sahiptiler. Esnek terimini üretimi yönetmek için yalın kelimesinden biraz daha fazla seviyorum. Başlarda başarılı giden, birbirleriyle yarışan bu iki proje tamamen farklı sonuçlara ulaşmışlardı.
1999 yılında Saturn projesini yerinde inceleyen, MIT’ den Thomas A. Kochan proje hakkında şunları rapor etti:
“Taraflar üstten alta doğru, birbirlerini güçlendiren bir sarmalın içine girmişlerdi. Sendika, Saturn yönetimindeki liderlik ve karar verme gücü eksikliği yüzünden hayal kırıklığına uğramıştır. Çalışma alanında ortaklık anlayışı askıya alındı. İşçiler de satışların ve üretimin düştüğünü gördükçe demoralize oldular. İlişkiler bozuldukça geleneksel kalıpların içine girmeye başladırlar. Bu yüzden, performans inişe geçti, ardından maliyetler ve yönetimin hayal kırıklığı daha da arttı.”
Kochan, bu tespitlerinde çok haklı. İşte bu yüzden de ben Saturn için KABUKİ MAKYAJI yapılmış bir proje terimini kullanıyorum. Olduran ve Solduran tabirleri de Kabuki tiyatro oyunundaki 2 ana temel olgudur. Sizi karnınıza ağrılar sokacak derecede kahkahalar attırırken bir an herşey değişir ve gözünüzden yaşlar süzülmeye başlar.
Kabuki makyajı silinip akınca yüzünden Saturn projesinde KABUKİ SENDROMU olduğu ortaya çıktı. Herkesin makyaj sandığı aslında başlı başına bir tepkisizlik sendromu idi. Başlarda yakalanan başarı baş aşağı gidişe dönüşmüştü. Bir şirket için en yaralayıcı durum budur. Her şirketin, işletmenin bir DNA’sı vardır. Bu DNA X kromozoni ile şirketin içinde bölümden bölüme aktarılır.
General Motors’ un (GM) bu X kromozonu NUMMI projesine aktarılmamışmıydı. Neden sadece Saturn’ de bu durum ortaya çıktı. Aslında GM bilerek NUMMI fabrikasını ortak proje için seçmişti. NUMMI’de sendika ile GM arasında büyük sorunlar vardı. TOYOTA için ise Amerika’yı ve sendika anlayışını öğrenme imkanı doğmuştu. TOYOTA NUMMI de öğrendiği ve not aldığı tüm problemleri Georgetown fabrikasında çözerek işe başladı. Kısaca Saturn projesine yapılan KABUKİ Makyajı çok kısa bir mutluluk ve başarı getirmiş kısa bir süre sonunda Sendroma dönüşmüştü.
Aslında sadece görüntü değil sistemde gelişmiyor ve büyümüyordu. Üretim esneklikten uzaklaşırken, problem çözme yetenekleri kaybediyor ve zeka gelişimi tıpkı finansal gelişimi gibi gerilemeye başlıyordu. Fabrikanın; Üretim, Finans fonksiyonlarının yanı sıra, kalite, tedarik, lojistik ve satış fonksiyonları da otoimmun (Toyota yalın sistemindeki probleme karşı geliştirilen özbağışıklık.) özelliğini gittikçe kaybediyordu. Çok basit konular bile çözümsüz kalıyordu. Çalışan ile üst yönetim arasında ulaşılmaz bir uçurum oluşuyordu.
KABUKİ Makyajında renkler çok önemlidir. Her renk ayrı bir anlam taşır. Renklerin psikolojik etkisi vardır. Bu yüzden GÖRSEL FABRİKA oluştururken seçeceğiniz renkler üst yönetim ile hatta çalışan takım üyeleri arasında bağ oluşmasını sağlar. Sarı ve turuncu renkler güvenlik için kullanılırken, diğer renklerin anlamları;
Koyu kırmızı: kızgınlık, öfke, şiddet, inatçılık
Kırmızı: aktiflik, isteklilik, tutku, coşku
Pembe: neşelilik, gençlik, sevinç
Açık mavi: sükûnet, sakinlik, huzur
Çivit mavisi: melankoli, sıkıntı
Açık yeşil: dinginlik
Mor: yücelik, soyluluk, azamet
Kahverengi: bencillik, egoistlik, hüzün
Gri: kasvet, keyifsizlik
Siyah: korku, dehşet
Bu sadece problemlerden biriydi. Asıl büyük problem Toyota sisteminde Hoshin Kanri olarak tanımlanan strtejik planlamanın en üstten en alta kadar yayılamıyordu. Çalışanlar VİZYON ve MİSYON dan habersiz sesleri duyuramıyorlardı. Bu durum aslında insana, çalışana gösterilmeyen saygının net belirtisiydi. Tüm çalışanlarda moral ve motivasyonlarını kaybetmişlerdi.
TOYOTA stratejik planlama ile tüm sistemi birbirine bağlıyordu. Her bölüm tıpkı insan vücudunun bir organı gibi hareket ediyordu. Üretim Planlama bölümünün görevi tüm vucutta kan akışını sağlıyordu. Her organın beslenmesinin görevini üstlenmişti. Vizyon özellikle üst yönetimin duygularını işe yansıtmasıydı. Catchball yönetimi ile hedefe ulaşırken kademe kademe bireysel takım üyelerine kadar ulaşmak ve geri bildirim alabilmektir. Key Performance Indicator (KPI) oluşturarak sistemi koruma altına alıyordu.
NUMMI ile SATURN arasındaki bir değir farkta Shitsuke yani sürdürülebilir bir disiplin anlayışının sağlanmasıydı. Bugün sadece bu projeler için değil tüm iş hayatı ve özel hayat için gereklidir. Sürdürülebilir disiplin anlayışı çevreden tutunda, insan, tedarik, iş güvenliği, Kar/maliyet, kalite ve üretim için çok önemlidir. Sadece biri dahi duraksasa kazandıklarımızı kaybetmemiz tahmin bile edemeyeceğiniz hızda gerçekleşir. Murphy kanunları anında devreye girer.
Bu iki proje arasında sekteye uğrayan en önemli diğer iki faktörde JIDOKA (İnsan Otomasyonu) ve VALUE STREAM MAP (Parça Bilgi Akış şeması) eksikliğidir. TOYOTA anlayışında en kritik konumda yer almaktadır. Hatta çalışan takım üyelerine sistemi durdurma yetkisi vermeyi kolay kolay üst yönetimler kabul etmemektedir. Parça Bilgi akış şeması çizmeden fabrika yerleşimi yaptığını iddia edenler sadece kendilerini kandırmakta ve başarısız olma ihtimallerini yükseltmektedirler.
Bu yazıyı öncelikle bu karşılaştırmamı yapmamı teşvik eden bir hocama teşekkür ederek bitirmek istiyorum. Benim Lise yıllarımda Bursa’lı gençlerin “Beyaz Gölgesi” Yalçın İpbüken hocama saygı ve teşekkürlerimi sunuyorum. Bursa TOFAŞ Basketbol şubesinin kurulmasında gösterdiği caba sayesinde TOFAŞ Yıldız Basket takımında oynarken tanımıştım onu.
1963’te ciddi bir beyin fıtığı ile dünyaya geldi, Nobel Edebiyat ödüllü Japon romancı Kenzaburo Oe’nin oğlu besteci Hikari Oe. Kenzaburo ve eşi bu ilk çocuklarına “IŞIK” anlamına gelen “Hikari” adını verdiler. Engelli bir çocuk olarak doğmuştu. Engeli oldukça büyüktü. Nesnel ve fiziksel olarak küçük görünen engel tıbbi olarak çok büyüktü. Geçirdiği büyük bir ameliyat sonucunda hayata tutundu.
Nefes alıp vermesinin dışında oyuncak bir bebekten hiçbir farkı yoktu. Tamamen hareketsiz ve sessizdi. Ne konuşuyor ne de herhangi bir tepki veriyordu. Göz kapaklarını dahi kırpmadan boş boş bakıyordu. Doktorlar defalarca ailesine ötenazi önerdiler. O günlerde savaş sonrası Japonya’sında engelli algısı daha çok ekonomik bir yük olarak görülüyordu. Yıllar hızla ilerliyor ama Hikari bedensel olarak büyüdüğü hıza bir türlü yetişemiyordu. 6 yaşına kadar bu durum sürdü.
Kenzaburo San ilk defam 1964 yılında yazdığı kitabında bahsetti oğlundan. Ama hiçbir zaman doğrudan bir anlatım ve tanımla değildi bu. “Kojinteki na Taiken” (Kişisel Deneyim) isimli bu eseri birçok eleştirmen tarafından en önemli eserlerinden biri olarak kabul edilir. Kitaptaki bahsettiği ana karakter kendisidir aslında. Çocuğunun doğuşu ile birlikte yaşadığı hayal kırıklığını, yok olup giden beklentilerini, içsel kargaşa ve kavgalarını anlatmaktadır. Baba olmanın sorumluluğu ile kişisel özgürlük ve hayallerinin çatışmasını edebi bir dil ile ortaya koymuştur. Bu kitabı ilk okuduğum da Japonların ikinci dünya savaşından sonra aslında savaşı kaybetmediklerini mücadele etmeyi öğrendiklerini daha iyi anlamıştım.
Toplumun beklentileri ile kendi arzuları arasında kalan yazar, bireysel özgürlük, ahlaki sorumluluk, toplumsal normlar ve bireysel kimlik gibi temaları derinlemesine işler. Aslında Hikari’nin doğuşu yazar için bu romanı yazma motivasyonu olmuştur. Özellikle doktorlardan ve toplumdan gelen ötenazi baskısı altında bu roman bir şaheser olmasının yanında yazarın kurtuluşu nasıl keşfettiğinin yansımasıdır. Mücadele ve vazgeçmemenin en önemli kişisel deneyim olduğunu bana öğretmiştir. Yazarın edebi üslubunu ve derinlikli karakter analizlerini sergilediği bir roman olarak dikkat çeker. Ayrıca, Japonya’da savaş sonrası toplumsal ve ahlaki değişimlere odaklanmasıyla da önemli bir eserdir.
1967 yılına geldiğinde 4 yaşına basan Hikari hala tepkisiz ve hareketsizdir. Doktorlar bu sefer de Hikari için “Otizm” teşhisi koymuşlardır. Yazar, “Man’en gannen no futtoboru” İngilizce’ye “The Silent Cry” olarak çevrilen sessiz ağlayış isimli kitabını yazar. Gözyaşı kanalları dahi kuru olan Hikari, canı yansa dahi ağlayamamakta ve tepkisiz kalmaktadır. Yazar bu olaydan esinlenerek, Japonya’nın savaş sonrası dönemine odaklanır ve toplumsal değişimlerin yanı sıra aile, kimlik ve bireysel sorunlar gibi temaları ele alır. Bu romanda da ana karakter yine kendisi ve oğlu Hikari’dir. Batının etkisinde kalan Japonya’da toplumsal olarak da büyük değişim ve dönüşümler yaşanmaktadır. Geçmişin tarım ve balıkçılık toplumu olan Japonya gittikçe sanayi toplumuna dönüşmektedir. Bu kitabı okurken özellikle TOYOTA ile yaşanan sanayileşme daha net anlaşılır hale geliyor. Yazar bu romanında yine, derinlikli karakter analizleriyle birlikte, toplumsal ve tarihsel bağlamları ele aldığı bir roman olarak önemli bir yer tutar. Savaş sonrası Japonya’nın karmaşık durumunu ve bireylerin bu durumla nasıl başa çıktığını anlamak için kişisel ve toplumsal perspektifleri bir araya getirir. Roman, insan doğasının karmaşıklığını, aile ilişkilerinin karmaşasını ve toplumsal değişimin getirdiği sorunları vurgular.
2000 yılında yazdığı “The Changeling” kitabında ise Hikari’nin 1963 te doğumundan o güne kadar olan kendi verdiği mücadeleyi yazmıştır. Beni en çok etkileyen kitabını ise 1983 yılında yazmıştır. “Uyanın Ey Yeni Çağın Gençleri.” bir otobiyografidir. Bu kitabı yazarken özellikle “William Brake” ‘in şiirlerinden etkilenmiştir. Belki de en çok etkilendiği mısralar şunlardır;
Ben siyahtan, o beyaz buluttan özgürken, Ve Tanrı’nın çadırının çevresinde kuzular gibi sevinirken: Dayanana kadar onu sıcaktan gölgeleyeceğim, Sevinçle babalarımızın dizine yaslansın. Sonra durup gümüş saçlarını okşayacağım, Ve onun gibi olacağım ve o zaman beni sevecek
Japonya’da “aile değerleri”, çoğu insan için tasavvur bile edilemeyecek kadar sorgusuz sualsiz hakimdir. Japonya’da, bu tür adetler ve tutumlar, Konfüçyüsçü hiyerarşi ve sadakat ilkelerinden türetilmiştir ve bunları, her şeyin verimlilikle ilgisi ve çok az merhametle ilgisi olarak nitelendirmek kolaya kaçmak olacaktır. Aslında Japon toplumu acımasız olmaktan çok uzak ama merhametli ve grubu koruyan bir yapıya sahiptir.
Lindsley Cameron kitabında, ” 1968’de Oe, “Baba, Nereye Gidiyorsun?” dilsiz ve bedensel engelli bir çocuğun babasının, oğluna yokuş aşağı koşmayı, yokuş aşağı koşarak nasıl öğrettiği, oğlu eylemi taklit edene kadar oğlunun adını defalarca çağırdığı. Ve 1969’da, çarpıcı, ürkütücü derecede yoğun kısa romanı “Bize Deliliğimizi Aşmayı Öğretin”de, bir babanın gelişimsel engelli oğluyla olan başka bir ilişkisini anlatır. Bu, gerçekten ürkütücü yoğunlukta bir ilişkidir; bunda neredeyse erotik bir şey var. Bu baba, çocuğa kendisiyle söylenen kelimeleri tekrarlamayı öğretmeyi başarmıştır, ancak çocuğun sesleri anlayıp anlamadığı hiçbir zaman net değildir. Baba, oğluyla özdeşleşir, oğlunun acısını fiziksel olarak yaşar ve onu yorumlayabilecek ya da başkalarına açıklayabilecek tek kişinin kendisi olduğuna inanır.” diyor.
1969 yılında ilk kez konuşan Hikari, bugün 59 yaşında ve sadece 12 yaşındaki bir çocuğun zekasına sahip.
“Hikari no Koe” (Işık Sesi): Hikari Oe’nin müzikal eserlerinden biridir. Piyano ve diğer enstrümanlarla icra edilen bu eser, duygusal ve zarif bir atmosfer yaratır.
“Hikari no Orfe” (Işık Orfe): Bu eser, Hikari Oe’nin orkestra için bestelediği bir yapıttır. Eserde, klasik müzik tarzının yanı sıra çağdaş unsurlar da bulunur.
“Hikari no Naka ni” (Işık İçinde): Bu şarkı, Hikari Oe’nin sözleri ve bestesiyle birlikte yorumladığı bir parçadır. Şarkıda, umut, sevgi ve yaşamın anlamı gibi temalar işlenir.
Bu sefer iki bölüm halinde bir başarı projesini anlatacağım sizlere. New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) bir TOYATA ve General Motors ortak projesiydi. Japonya’da kaderi değiştiren TOYOTA dünyaya açılmaya karar vermişti. Amerika’da ilk FORD Motor’un kapısını çaldı. Tam sona yaklaşırken aniden dümeni General Motors’a kırdı. General Motors için çok cazip bir durumdu. Saturn projesi ile Toyota tarzı üretim sistemi kurmak isteyen firma yapılan teklifi hemen kabul etti.
Bu sayede daha hızlı öğrenecek ve uygulayacaklardı. General Motors’un tek istediği Freemont’ta büyük zarar ile kapatmak zorunda kaldığı fabrikada bu işin yapılmasıydı. Orada çalışan 4000 işçininde yeni oluşumda kalmasını istiyordu. General Motors tarafından bakıldığında son derece zekice bir hamleydi. Burada öğrendiklerini hem Saturn projesinde hem de diğer tüm fabrikalarında uygulayabileceğini düşünüyordu. TOYOTA için ise tüm dünyaya karşı bir meydan okumaydı. Özellikle de teknoloji devi Amerika’ya karşı.
TOYOTA’nın bu mücadelesinin arkasında aslında Hiroşima ve Nagasaki sonrası yaşanan hikayeler saklı. Tıpkı adının anlamı ışık olan ünlü müzisyen Hikari’nin hikayesi gibi. Yazıyı okurken kulağınızın da pası silinsin.
Mücadele etmeyi, vazgeçmemeyi, devamlılığı ama hepsinden önemlisi insana saygıyı öğrendiler.
NUMMI projesinde Amerikan yetkilileri 1982 senesinde izin verdikten tam 8 ay sonra General Motors tarafından üretilen tarihindeki en kaliteli araba Nova banttan indi. Proje sonuçlanana kadar da bu başarı sürdü. Bu başarının ardında 2 güçlü neden yatmaktaydı.
İlk güçlü neden, İnsan ve insana olan saygı.
İkinci güçlü neden, Hoshin planlama ve stratejik öngörüler.
Bugün bu yazı odağı insan ve insan kaynağı olan bir yazı olacak. Toyota bu çok özel proje için “Canavar” lakaplı Nate Furuta’yı seçiyor. Furuta San’ın en önemli görevi özellikle odağı insan olan Toyota Üretim Sistemini (TÜS) kurmak. NUMMI projesinde UAW, GM ve TOYOTA neredeyse eşit ortaklık payına sahipler. Bu projede o kadar başarılı oluyor ki! TOYOTA Kentucky Georgetown fabrikasının kuruluşunda da Furuta San’a görev veriyor.
Bu dönemde özellikle dikkati çeken bazı rakkamları sizlerle paylaşmak istiyorum.
NUMMI projesinde sadece 8 ay gibi kısa bir sürede Nova bandtan indiriliyor.
TOYOTA Georgetown Fabrikasında kurulma kararı verildikten sonra 2 yıl gibi kısa bir sürede Camry modeli banttan iniyor. Tam 2 yıl önce yapılan plan günü gününe tutturuluyor. Tek bir gün dahi gecikmeden.
Yine TOYOTA Georgetown Fabrikasında işe alınanlar özel olarak seçilmekle kalmıyorlar, ilk yıl işe alınan çalışanlara toplam 103 bin saatin üzerinde eğitim veriliyor. Bu bir dünya rekoru. TOYOTA’nın Japonya’daki fabrikasındaki 12 yılda verilen eğitimi eş değer.
Furuta San sadece UAW ile iyi niyet mektubu imzalamak ile kalmıyor. Eleman seçimi ve gelişimi için Development Dimensions International (DDI) ile ortak bir değerlendirme merkezi kuruyorlar.
Development Dimensions International (DDI), liderlik değerlendirmesi ve geliştirme konusunda uzmanlaşmış küresel bir yetenek yönetimi danışmanlık firmasıdır. DDI 1970 yılında kuruldu ve o zamandan beri yetenek yönetimi alanında önde gelen bir oyuncu haline geldi. Özellikle şu konularda büyük destek aldılar;
Liderlik Değerlendirmesi: Bir bireyin liderlik potansiyelini ve becerilerini değerlendirmek için çeşitli değerlendirme araçları ve metodolojileri kullandılar. Bu değerlendirmeler, NUMMI ve Georgetown projelerinde yetenek seçimi, terfi ve geliştirme hakkında bilinçli kararlar almasına yardımcı oldu.
Liderlik Geliştirme: Firmanın mevcut ve gelecekteki liderlerini geliştirmelerine yardımcı olacak liderlik geliştirme programları ve çözümleri geliştirdiler.
Yedekleme Yönetimi: Firmaya etkili yedekleme yönetimi stratejileri oluşturma ve uygulama konusunda yardımcı oldular. Yüksek potansiyele sahip çalışanları belirlemeye, gelişim planları oluşturmaya ve sorunsuz bir liderlik geçiş süreci sağlamaya yardımcı oldular.
Çalışan Seçimi: Çalışan seçim sürecinde firmaya bilinçli kararlar almalarında yardımcı olacak araçlar ve metodolojiler sağladılar. Bu araçlar, belirli roller için doğru becerilere ve yetkinliklere sahip bireylerin belirlenmesine yardımcı olur.
Performans Yönetimi: Firmaların etkili performans yönetimi sistemleri kurması çok önemlidir. Bu çözümler, hedef belirleme, performans geri bildirimi ve performans değerlendirme süreçlerini içerir.
Bir bireyin/çalışanın liderlik potansiyelini, becerilerini ve yeterliliklerini değerlendirmek için tasarlanmış bir dizi liderlik değerlendirme aracına ihtiyaç vardır;
Targeted Selection®: Bu değerlendirme aracı, adayların belirli rollere uygunluğunu değerlendirerek kuruluşların seçim sürecinde bilinçli kararlar almasına yardımcı olur. Rolde başarı için gereken temel yetkinlikleri değerlendirir ve iş performansını tahmin eder.
Leadership Mirror®: Bu 360 derecelik geri bildirim aracı, liderlere güçlü yönleri ve gelişim alanları hakkında içgörü sağlar. Bir liderin etkinliğine ilişkin kapsamlı bir görüş sağlamak için meslektaşlar, astlar ve amirler dahil olmak üzere birçok kaynaktan geri bildirim toplar.
Etkileşim Yönetimi®: Bu değerlendirme aracı, kişiler arası becerilere odaklanır ve liderlere iletişim, koçluk ve işbirliği becerileri hakkında geri bildirim sağlar. Liderlerin, ekipleri ve paydaşlarıyla etkili ilişkiler kurmak için gerekli becerileri geliştirmelerine yardımcı olur.
Business Impact Leadership®: Bu değerlendirme aracı, bir liderin davranışlarının iş sonuçları üzerindeki etkisini ölçer. Liderlerin sonuçları nasıl yönlendirdiğini, kararlar aldığını ve stratejik hedeflere ulaşmak için başkalarını nasıl etkilediğini değerlendirir.
Uyarlanabilir Muhakeme Testi (ART): Bu bilişsel yetenek değerlendirmesi, bir adayın problem çözme ve eleştirel düşünme becerilerini ölçer. Analitik muhakeme ve karar verme becerileri gerektiren karmaşık rollerde bir adayın başarı potansiyelini tahmin etmeye yardımcı olur.
Başarı Profilleri®: Bunlar, bir kuruluş içindeki belirli rollerde başarı için gereken davranış ve becerileri tanımlayan özelleştirilmiş yetkinlik modelleridir. Başarı Profilleri, bireylerin bu tanımlanmış yetkinliklere göre değerlendirilmesine ve geliştirilmesine yardımcı olur.
Kuruluşların uygulamayı düşünebilecekleri etkili halefiyet yönetimi stratejilerine ilişkin birkaç örnek aşağıda verilmiştir:
Yüksek Potansiyelli Çalışanları Belirleme: Yedekleme yönetiminin önemli bir yönü, gelecekteki liderlik rollerini üstlenme potansiyeli yüksek çalışanları belirlemektir. Bu, gerekli becerileri, yetkinlikleri ve liderlik potansiyelini sergileyen bireyleri belirlemek için performans değerlendirmeleri, değerlendirmeler ve 360 derece geri bildirim gibi yetenek tanımlama süreçlerinin uygulanmasını içerir.
Liderlik Geliştirme Programları: Kuruluşlar, potansiyel halefleri yetiştirmek ve geliştirmek için yapılandırılmış liderlik geliştirme programları oluşturabilir. Bu programlar, belirlenen yüksek potansiyelli çalışanların liderlik yeteneklerini geliştirmek için eğitim atölyeleri, mentorluk, koçluk, iş rotasyonları, esnek görevler ve eğitim fırsatlarını içerebilir.
Yedekleme Planlaması ve Yetenek İncelemeleri: Düzenli yedekleme planlaması ve yetenek inceleme oturumları, kuruluşların mevcut yetenek havuzlarını değerlendirmelerine ve liderlik rollerindeki potansiyel boşlukları belirlemelerine olanak tanır. Kuruluşlar, kritik rolleri ve halefleri önceden belirleyerek proaktif olarak bireyleri gelecekteki liderlik pozisyonları için geliştirebilir ve hazırlayabilir.
Bilgi Transferi ve Mentorluk: Kıdemli liderler ve potansiyel halefler arasında mentorluk ilişkileri kurmak ve bilgi transferi girişimlerini uygulamak, bilgi, uzmanlık ve kurumsal içgörülerin sorunsuz bir şekilde geçişini sağlamaya yardımcı olabilir. Bu, resmi mentorluk programları, iş gölgeleme veya bilgi paylaşımını kolaylaştıran özel projeler aracılığıyla yapılabilir.
Yedek Aday Gelişim Planları: Potansiyel halefler için bireyselleştirilmiş gelişim planları geliştirmek, onların gelecekteki liderlik rolleri için gerekli olan gerekli beceri, bilgi ve deneyimleri edinmelerine yardımcı olabilir. Bu planlar, hedeflenen geliştirme faaliyetlerini, performans hedeflerini ve potansiyel haleflerin büyümesini ve hazır olma durumunu desteklemek için devam eden geri bildirimleri içermelidir.
İşlevler Arası Deneyimler: Potansiyel ardıllara kuruluş içindeki çeşitli işlevlerde ve departmanlarda deneyim kazanma fırsatları sağlamak, bakış açılarını genişletebilir ve bir bütün olarak iş anlayışlarını geliştirebilir. Organizasyonun farklı alanlarına maruz kalmak, karmaşık organizasyon zorluklarını etkili bir şekilde yönetebilen çok yönlü liderler geliştirmeye yardımcı olabilir.
Sürekli Değerlendirme ve İzleme: Yedekleme yönetimi, sürekli değerlendirme ve izleme gerektiren devam eden bir süreçtir. Kuruluşlar, ardıl yönetim stratejilerinin ilerlemesini ve etkinliğini düzenli olarak değerlendirmeli, gerektiğinde ayarlamalar yapmalı ve değişen iş ihtiyaçları ve öncelikleriyle uyum sağlamalıdır.
Bu örneklerin ayrıntılı olmadığını ve uygulanan belirli stratejilerin kuruluşun benzersiz bağlamına, hedeflerine ve kültürüne bağlı olarak değişeceğini belirtmek önemlidir. Başarılı bir halefiyet yönetimi, sağlam bir liderlik hattının geliştirilmesini teşvik ederken, kuruluşun özel ihtiyaçlarını karşılayan kapsamlı ve özel bir yaklaşımı içerir.
Halefiyet (Bir kişinin yerine geçme) özellikle oryantasyon programları için çok önemlidir.
Kuruluşların çalışan seçim sürecinde verebilecekleri bazı karar örnekleri aşağıda verilmiştir:
İşe Uygunluk Değerlendirmesi: Kuruluşlar genellikle bir adayın belirli bir role uygunluğunu becerilerini, niteliklerini ve deneyimlerini değerlendirerek değerlendirir. Bu karar, adayın işi etkili bir şekilde yerine getirmek için gerekli bilgi, uzmanlık ve yetkinliklere sahip olup olmadığının belirlenmesini içerir.
Kültürel Uyum Değerlendirmesi: Bir adayın kültürel uyumunun değerlendirilmesi, adayın değerlerinin, inançlarının ve çalışma tarzının kuruluşun kültürüyle uyumlu olup olmadığının değerlendirilmesini içerir. Bu karar, adayın örgütün değerlerine, normlarına ve çalışma ortamına iyi uyum sağlamasını sağlamayı amaçladığından çok önemlidir.
Mülakat Değerlendirmesi: Kuruluşlar, adaylarla yapılan mülakatlara dayanarak kararlar alırlar. Bu, görüşme sorularına verdikleri yanıtları değerlendirmeyi, iletişim becerilerini değerlendirmeyi ve düşüncelerini ve deneyimlerini etkili bir şekilde ifade etme becerilerini ölçmeyi içerir.
Referans Kontrolleri: Referans kontrolleri, performansları, iş ahlakı ve profesyonel davranışları hakkında içgörü toplamak için önceki işverenler veya meslektaşları gibi geçmişte adayla çalışmış kişilere ulaşmayı içerir. Kuruluşlar bu referans kontrollerinden elde edilen bilgilere dayanarak kararlar alırlar.
Geçmiş Taraması: Bir adayın kimlik bilgilerini, eğitimini, istihdam geçmişini ve bazen sabıka kaydını doğrulamak için geçmiş kontrolleri yapılır. Kuruluşlar, adayın gerekli gereksinimleri karşılamasını ve güvenilir bir geçmişe sahip olmasını sağlamak için bu taramaların sonucuna göre kararlar verir.
Değerlendirme Testleri: Kuruluşlar, bir adayın becerilerini, yeteneğini, kişilik özelliklerini veya bilişsel yeteneklerini değerlendirmek için çeşitli değerlendirme testleri veya araçları kullanabilir. Örneğin, bir adayın çalışma tarzını anlamak için problem çözme becerilerini, eleştirel düşünme becerilerini veya davranışsal değerlendirmeleri değerlendirmek için testler kullanabilirler. Alınan kararlar bu değerlendirmelerin sonuçlarına dayanmaktadır.
Ekip ve Kültür Uyumu: Kuruluşlar genellikle bir adayın mevcut ekip dinamikleri ve genel kuruluş kültürü içinde nasıl uyacağını düşünür. Bu karar, adayın işbirliği yapma, etkili iletişim kurma ve başkalarıyla iyi çalışma becerisinin değerlendirilmesini içerir.
Tazminat ve Yan Haklar: Bir aday seçildikten sonra, kuruluşlar maaş, yan haklar ve ücretle ilgili diğer hususlara ilişkin kararlar alır. Bu kararlar tipik olarak adayın nitelikleri, deneyimi, pazar eğilimleri ve şirket içi hakkaniyet hususları gibi faktörlere dayalıdır.
Çalışan seçim sürecinde alınan belirli kararların kuruluşun politikalarına, uygulamalarına ve doldurulan rolün niteliğine bağlı olarak değişebileceğini belirtmek önemlidir. Amaç, adil ve tarafsız bir seçim süreci sağlarken, kuruluşun amaç ve hedefleriyle uyumlu bilinçli kararlar vermektir.
Boş bir kağıda resim çizme tekniği, çalışan ve lider seçiminde yaygın olarak kullanılan bir yöntem değildir. Geleneksel çalışan seçim süreçleri tipik olarak işle ilgili becerilerin, niteliklerin ve yetkinliklerin mülakatlar, değerlendirmeler, testler ve referans kontrolleri gibi yöntemlerle değerlendirilmesine odaklanır.
Bununla birlikte, bazı kuruluşların belirli nitelikleri veya nitelikleri değerlendirmek için seçim süreçlerinin bir parçası olarak geleneksel olmayan veya yaratıcı teknikler kullanabileceğini belirtmekte fayda var. Bu tekniklere genellikle alternatif veya yenilikçi değerlendirmeler denir.
Boş bir kağıda resim çizmek, belirli durumlarda potansiyel olarak daha geniş bir değerlendirme veya değerlendirme sürecinin bir parçası olarak kullanılabilir. Örneğin, grafik tasarım, sanat yönetmenliği veya görsel iletişim gibi yaratıcılık, sanatsal beceriler veya görsel düşünme gerektiren rollerde, bir işveren adaylardan seçim sürecinde eskiz veya çizim yaparak yeteneklerini göstermelerini isteyebilir.
Ek olarak, bazı ekip oluşturma veya liderlik geliştirme programlarında kuruluşlar, işbirliğini, problem çözmeyi veya liderlik potansiyelini değerlendirmenin bir yolu olarak sanatsal etkinlikleri kullanabilir. Bu faaliyetler, adayların veya çalışanların zorluklara nasıl yaklaştığını ve birlikte çalıştığını değerlendirmek için çizim, boyama veya diğer yaratıcı ifade biçimlerini içerebilir.
Genel olarak, boş bir kağıda resim çizmek, çalışanların ve liderlerin seçiminde yaygın bir yöntem olmasa da, rol veya organizasyon için yaratıcı veya görsel becerilerin önemli olduğu belirli bağlamlarda veya sektörlerde potansiyel olarak kullanılabilir.
Belirli bir işi neden istediğinizle ilgili, belirli bir kelime sayısından oluşan bir makale yazma tekniği, belirli durumlarda çalışanların ve liderlerin seçiminde kullanılabilir. Özellikle yazma, pazarlama veya halkla ilişkiler gibi güçlü iletişim ve yazma becerileri gerektiren roller için birçok iş başvuru sürecinde yaygın bir uygulamadır.
Neden bir iş istediğinize dair bir makale yazmanın seçim sürecinin bir parçası olarak kullanılabileceği birkaç durum:
Başvuru Sunumu: Bazı işverenler, adaylardan işe ilgilerini ve niteliklerini açıklayan bir yazı görevi gören bir ön yazı veya amaç beyanı sunmalarını isteyebilir. Kelime sayımı gerekliliği, adayların özlü ve odaklı olurken yeterli bilgi vermesini sağlamaya yardımcı olur.
Tarama ve Kısa Listeleme: İşe alım yöneticileri veya işe alım uzmanları, adayların motivasyonunu, coşkusunu ve işin gereklilikleri ve kurumsal değerlerle uyumunu değerlendirmek için ilk tarama sürecinin bir parçası olarak makaleleri gözden geçirebilir. Deneme, bir adayın yazma becerileri, düşünce netliği ve işi isteme nedenlerini ifade etme becerisi hakkında fikir verir.
İletişim Becerilerinin Değerlendirilmesi: Neden bir iş istediğinize dair bir makale yazmak, bir adayın gramer, kelime dağarcığı, organizasyon ve tutarlılık dahil olmak üzere yazılı iletişim becerilerini değerlendirmenin bir yolu olabilir. Etkili yazılı iletişim gerektiren pozisyonlar için bu değerlendirme, bir adayın pozisyona uygunluğunu belirlemede değerli olabilir.
Motivasyonun ve Uyumun Değerlendirilmesi: İşverenler, adaylardan işi isteme nedenlerini açıklamalarını isteyerek, motivasyonları, coşkuları ve kuruluşun misyonu, değerleri ve kültürü ile ne kadar uyumlu oldukları hakkında fikir edinebilirler. Bu, adayın şirket içindeki potansiyel uyumunun ve role olan gerçek ilgi düzeyinin değerlendirilmesine yardımcı olur.
Tüm kuruluşların veya rollerin, seçim sürecinin bir parçası olarak belirli bir kelime sayısından oluşan bir kompozisyon gerektirmeyeceğini belirtmek önemlidir. Çalışan ve liderlik seçimi için kullanılan teknikler sektöre, şirkete ve pozisyona bağlı olarak büyük ölçüde değişebilir. İşverenler, özel ihtiyaçlarına ve tercihlerine bağlı olarak, mülakatlar, değerlendirmeler, vaka çalışmaları veya iş örnekleri dahil olmak üzere bir dizi yöntemi tercih edebilir.
Bir iş başvurusunda bulunuyorsanız ve pozisyonu neden istediğinizle ilgili bir makale yazmanız istendiyse, verilen yönergeleri izlemeniz ve niteliklerinizi, becerilerinizi ve role olan gerçek ilginizi vurgulamaya odaklanmanız önerilir.
Sevgiyle kalın bir sonraki değerlendirme özellikle stratejik planlama konusunda olacak.
Hikaye Orta Doğu Teknik Üniversitesini kazandığım sene başladı. Her yeni başlangıç gibi çok özel ve bir o kadar güzeldi. Yeni arkadaşlıklar kuruyordum. Rengarenk insanlarla tanışıyordum. Hemen ters algılamayın ten rengi olarak değil tabii ki, sosyal yaşam tarzı olarak çok renkli insanlardı bunlar.
8. yurtta liseyi beraber okuduğum arkadaşım ile aynı odaya denk gelmiştik. Daha 2. ayın sonunda kapısını açıp sohbet etmediğim oda kalmamıştı. İlk kaybı İran asıllı bir arkadaştan yaşadık. Lise ve üniversiteyi Amerika’da okumuştu. Üniversitenin son döneminde ailesini görmek için İran’a dönüyor ve mahsur kalıyordu. O İran’a girdikten 2 hafta sonra mollalar şahı devirip yönetimi ele geçirmişler. O günden sonra ABD’ye gidememiş. Sırf vize alabilmek adına ODTÜ ye kayıt yaptırmıştı. Hazırlıkta yan sınıftaydı. En az onun kadar çabaladık, ona destek olduk. Türkiye’deki ABD Büyükelçiliğinden 3 kere vize talebi geri döndü. Sırasıyla yakın komşu ülkeleri denemeye başladık. Önce yolumuz Atina’ya düştü. Oradan vize talebi de kabul edilmedi. Sonra Bulgaristan Sofya. Yine kabul edilmedi. Pes etmiyordu. En sonunda Romanya üzerinden kabul aldı. Fakat artık tüm parası tükenmişti. Ailesi de gitmesin diye para göndermiyordu. Kendi aramızda para topladık. Yetmemişti. O günlerde tanıştığımız bir doktor bu hikayeyi duyunca yardım etmeye karar verdi. Uçak biletinin o aldı. Bizim topladıklarımızda başlangıç harçlığı olarak arkadaşa destek oldu. İlk giden oydu. İlk kayıp.
Samimi olduğum sohbetini sevdiğim, görüşlerine değer verdiğim birkaç arkadaşımdan biriydi. Sanırım hikayesi ilginç olan insanları mıknatıs gibi çekiyordum kendime. Bunlardan biri de Zafer’di. Öğretmen Lisesinde yatılı okumuş ama bitirememiş sonrasında evine yakın bir lisede edebiyat bölümünden mezun olmuştu. Neredeyse hiç matematik görmemiş olmasına rağmen kazandığı bölüm ODTÜ Matematik olmuştu. Daha hazırlıkta hedefi belliydi. 1. sınıfta tüm derslerden yüksek puan alıp şeref listesine girecek ve Boğaziçi üniversitesine yatay geçiş yapacaktı. Gerçekten de dediğini yaptı. Lisede doğru düzgün Matematik görmemiş bu genç ODTÜ Matematik 1. sınıfta 4 üzerinden 3,6 bir ortalama tutturarak yüksek şeref öğrenci listesine girip yatay geçiş yaptı. O’da gitmişti…
Zafer’in yurttaki odasında Elazığ’ lı bir arkadaş vardı. Müthiş akıcı İngilizce konuşurdu. Mühendislik Fakültesi 3. sınıf öğrencisi idi. Bir sonra ki sene mezun olacaktı. O yaz Bodrum’da bir otelde çalışırken Hollanda’ lı bir kadın ile tanışmıştı. Kadın hemen her gün telefon ediyordu. Sonunda ikna etti arkadaşı. Okulu ve o dönemi yarıda bırakıp gitti…
Hazırlıkta tanıştığım Egeli bir arkadaşım vardı. Aynı bölümde okuyorduk. 1. sınıfın ilk dönemi bitmek üzereydi, meşhur devrim stadının önünde karşılaştık. Çok heyecanlıydı. Heyecanı ve mutluluğu gözlerinden okunuyordu. Daha ben sormadan anlatmaya başladı. Okan ben gidiyorum diyerek cümleye başladı. Avusturya ‘lı bir kız arkadaşı vardı. Kız Türkiye’ye gelmişti arkadaşı almaya. Avusturya’da yeni bir hayata başlamaya gitti.
Benim için bardağı taşıran son damla Sedat Celesun’ un Okan ben İsviçre’ye gidiyorum Zurih’te okuyacağım demesi oldu. Hemen ertesi günde Alptekin’in Almanya’ya okumaya gidiyorum demesi tuz biber ekmişti. O gün karar verdim şu Avrupa’yı görecektim. Portekiz’de bir mektup arkadaşım vardı. Düzenli olarak her hafta yazışırdık. Onun yanına gitmeye karar verdim. Pasaport çıkarttım. Tabii o zamanlar daha vize keşfedilmemişti. Avrupa’ya giden arkadaşlardan destek alarak İstanbul – Lisbon arası nefis bir seyahat rotası belirledim. Gidiş ayrı dönüş ayrı rota olacaktı. Gidiş 2 hafta, dönüş neredeyse 3 hafta sürüyordu. Tüm seyahat masrafları için biriktirdiğim parayı kullanacaktım. Evet okurken para biriktiriyordum. İzin vermezler diye eve söylemedim.
Tüm hazırlıklarım tamamdı. 1. sınıf bittiğinde eve döndüm. Gideceğim günü iple çekiyordum. Herkese Bodrum da bir otelin resepsiyonunda yazın çalışacağımı söylüyordum. O gün gelip çatmıştı. Uyandım, kalktım yatağımdan. O da ne odamın kapısı kitli. Dışarı çıkamıyorum. Annem beni odaya kilitlemişti. Sabah ben uyurken odama girmiş ve hazırladığım çantayı, pasaportu bulmuş. Hemen anlamış Bodrum’a değil başka bir yere gittiğimi. O gün evden çıkmama izin vermedi. Benim tüm seyahat planım suya düştü. Tabii asıl büyük ceza ertesi günü babamdan geldi. Çok ciddi bir yüz ifadesi ile yarın sabah erkenden dükkana gel dedi. Dükkan dediği, TEZİŞ Karoser Atölyesi. Gittim. Yine aynı ciddiyet ile bir tornavida, yan keski ve çekiç uzattı. Soy bu otobüsü dedi. Çalışanlara da dönüp kimse yardım etmeyecek, Okan tek başına yapacak dedi.
İkiletmedim. Çürümüş, pas içindeki otobüsü soymaya başladım. Sabah saat 7 başladığım saatti. Gece 23 sıralarında bitirmiştim işimi. Dükkanı kapatıp eve gittim. Duşa girdiğimde yaklaşık 20 dakika boyunca üzerimden sadece kahverengi su aktı. Herkes gitmişti ben de hırsımı paslı otobüsten çıkarttım. Ertesi gün herkes şaşkın şaşkın sadece profilleri kalmış kasaya bakıyordu. 3 Kişinin iki günde yapacağı işi ben tek başıma bir günde yapmıştım. Bu vesile ile hem annemi hem de babamı rahmetle anıyorum.
Bu yazımda size dedemin, yani “Koca Usta” nın, Hüseyin Hiçdurmaz’ın hikayesini anlatacağım. Hikaye Elazığ’ın Hanköy’ün de başlıyor. 1928 yılından sonra adı Hankendi olarak değiştiriliyor. Yeni nesil Hankendi olarak bilir. Hanköy’de doğup, çocukluğunu burada yaşıyor. Askerlik zamanı geldiğinde askerliğini Bursa Orhangazi’de yapıyor. Bursa’yı o kadar çok seviyor ki tüm ailesini Bursa’ya yerleşmeye ikna ediyor.
Orhangazi’de askerlik yaparken şehrin en zengin ailesinin kızına gönlünü kaptırıyor. Daha o zamanlar kendi ailesi Elazığ’da olduğu için komutanı istiyor anneannemi ailesinden. Ulviye ve Hüseyin evlenip Bursa’ya yerleşiyorlar. Dedemin ailesi de o zamanlar köy olan Soğanlı’ya yerleşip tarım ile uğraşmaya başlıyorlar. Dedem ben çiftçi olmayacağım, otobüs yapacağım diyor. Bursa’nın ilk karoser atölyesini açıyor. Eski Uludağ Gazoz fabrikasının hemen altına. Bugün şehrin merkezi sayılan yer o zaman sanayi mekanı. Rahmetli Nuri Erbak’ın Uludağ gazoz fabrikası, yanında Teziş Karoser, hemen altlarında Kuranoğlu ailesinin Burselkur ve Dörtellerin işyeri. Arkası ve önü yaşam mahalli. Hatta arkada ki mahallede rahmetli Zeki Müren doğup büyümüş. Dedem söylerdi sık sık dükkana gelir diye. O zaman çocuklara çok özen ve sevgi gösterilirdi. Hatırlıyorum, koştura koştura Nuri amcanın ofisine dalıp canım gazoz çekti dediğimi. Bir kere bile kızmazdı mahalle çocuklarına. Tam tersi çok sever ve el üstünde tutardı.
1944 yılı sonlarında açıyor Teziş Karoser atölyesini.1946-47 yıllları arası çok zorlu geçiyor, koca usta için. 1946 yıllının ortalarında sadece Demokrat Parti tabelasını açtıkları için, iki abisi ve babası o dönemin hükümeti tarafından tutuklanıyorlar. 10 ay kadar da tutuklu kalıyorlar. Bu dönemdedahi üretmekten vazgeçmiyor. Hergün gün ışımadan Kızyakup mahallesindeki evinden çıkıp Soğanlı’daki tarlalara kadar yürüyor ve tarla işleri ile ilgilenip yeniden atölyesine dönüp otobüs yapıyor. Bu 10 ay böyle sürüyor. Ne dükkanını bırakıyor ne de abilerinin, babasının ekmek tekneleri tarlalarını. Yine de kimse off dediğini duymuyor.
1955 senesi Bursa ve otomotiv sanayi için hareketlenmenin başladığı yıl oluyor. O zaman ki sanat okulunda 3 teknik öğretmen ilk otomotiv yan sanayii firması olan SKT’yi kuruyorlar. Süleyman Beltan, Kemal Coşkunöz ve Talat Diniz. Rahmetli Talat amca hep söylerdi; “Bizi bu şirketi kurmaya hep deden teşvik etti.” diye. 1960 Askeri darbesi ile beraber, hem Bursa’nın hem de karoseri işinin çehresi değişmeye başlıyor. 1960 yılından itibaren Vehbi Koç ve ortağı Bernar Nahum’um dünyada kapısını çalmadıkları otomotiv üreticisi kalmıyor. Vehbi Koç’u bu yola sokan Bernar Naum’un otomotiv aşkıdır. Bu süreçte özellikle Koç ve Nahumûn gönlünde Volkswagen ile ortaklık yatmaktadır. Bunun için tüm şartları zorlarlar. Defalarca gideler görüşürler, Türkiye’ye davet edip ikna etmeye çalışırlar. Sene 1966 yılını gösterdiğin de Hüseyin Hiçdurmaz ve Ali Sütçü önderliğinde Bursa’da KARSAN firması kurulur. Kuruluş esnasında sadece Karoserciler katılmıştır firmaya. En büyük iki hissedar dedem ve Ali amca idi. 200 ün üzerinde küçük ortağı olan Karsan’ın yüzde 36 sı ikisinindi. Büyük emek ve para koymuşlardı ortaya. Talat amca biz bile o zamanlar bu oluşuma bu kadar inanmamıştık taa o güne kadar derdi. VolksWagen firma yetkilileri Türkiye’den gelen tüm yatırımcılara olumsuz yanıt veriyordu. O dönem de OYAK grubu VOLVO ile neredeyse anlaşmak üzereydiler. Ama bir neden ile son anda iptal oldu anlaşma ve RENAULT ile anlaşıldı.
Koç Grubu yanına devleti de alarak FIAT ile birlikte TOFAŞ’ı kurdu 1968 senesinde.1969 senesinde de OYAK RENAULT. Her ikisi de yer olarak Bursa’yı seçmişti. Biri Koca Usta sayesinde Türkiye^deki ilk organize sanayi bölgesi olma ünvanını taşıyan Bursa Organize Sanayi Bölgesinde diğeri de Yalova yolu üzerinde.
Fakat o gün 1967 senesindeki o gün çok önemliydi. O gün ile ilgili ilk bilgileri Talat amcadan dinlemiştim, sonra Ali amcadan ve oraya toplanan bir çok kişiden. Orası mı? Hüseyin Hiçdurmaz’ın hayalini gerçekleştirdiği TEZİŞ Karoser Atölyesi. Almanya’nın Türkiye Büyükelçisi ve VolksWagen’in o günkü başkanı birlikte ziyarete geliyorlar. Atölyenin önü ana baba günü gibi. Dedemin ofisinde görüşüyorlar. Ellerinde bir yığın dosya ile. O anın iki tanığı, Talat Diniz ve Ali Sütçü. Volkswagen firması Türkiye’de yatırım için tüm araştırmaları yaptıklarını, Koç ve Oyak grubu ile yapılan görüşmeleri de anlatarak konuyu açıyorlar. Sonunda bu yatırım için hazır olduklarını ama tek bir şartlarının olduğunu belirtiyorlar. O şart, Türk ortak olarak Hüseyin Hiçdurmaz’ın olmasını istediklerini belirtiyorlar.
Dedem oradaki herkes şaşkın bakışları arasında tekliften çok onur duyduğunu ama teklifi kabul edemeyeceğini söylüyor. “Sizler çok büyük firmasınız, firmayı bana kurdurup sonra beni oyun dışı bırakırsınız.” diyor. Ne deseler, ne söyleseler kabul etmiyor. Almanlar oradan oldukça üzgün ayrılıyorlar. Talat ve Ali amcadan dinlediğim bu anıyı yıllar sonra birgün dedem de anlattı. Ben üniversiteyi bitirip Bursa’ya döndüğümün haftasına. Senin böyle olacağını tahmin etseydim o gün kabul ederdim bu teklifi diyerek. 10 yaşında kaynak yapmayı onun atölyesinde rahmetli babamdan öğrendim. 12 yaşında torna ve frezede kendime bilyalı kaykay yapmıştım. Kaynak konusunda babamdan daha usta birini hiç görmedim. Bugün hepsini rahmetle anıyorum.
Bu arada küçük bir bilgi OYAK RENAULT fabrikasının ilk Genel Müdürü, fabrikanın temeli atılıp ofisler yapılana kadar 1 yıllık süreçte ofis olarak dedemin TEZİŞ Karoser Atölyesini kullanıyor. Dedem ilginç bir insandı; Bursa Belediye Otobüs İşletmesini kuran, Uludağ Üniversitesi Görükle kampüsünü üniversiteye kazandıran ileri görüşlü bir insandı.
Bin yıldır tartışılıyor kalabalığın bilgeliği. Bu yazımı seçimlerde oy kullandıktan hemen sonra yazdım ama özellikle yayınlanmasını Pazartesi gününe ayarlıyorum. Yarın herkes birbirini suçlayacak biliyorum. Özellikle de ; “Celladına aşık olmuşsa bir millet, ister çan ister ezan dinlet. İtiraz etmiyorsa sürü gibi illet, müstahaktır ona her türlü zillet” paylaşımı tüm sosyal medyada çığ gibi büyüyecek.
1900 lü yılların başında ortaya atılan bir teoridir, “Kalabalığın Bilgeliği”. İlk matematiksel dökümü ve analizi 1906 yılında Francis Galton tarafından yapılır. Galton bir hayvan panayırında yapılan eğlenceli bir yarışmayı izler. Yarışma meydanın ortasına konan öküzün ağırlığını tahmin üzerinedir. Yaklaşık 800 kişi katılır yarışmaya. Kasabından hayvan yetiştiricisine, çiftçisinden, terzisine çok farklı insanlar vardır. Hepsi bir tahminde bulunur. En yakın tahmin edene verilecektir, öküz. Yarışma sonucunda öküz tartılır, 543 kg çıkmıştır. 800 kişinin ortalaması ise 542 kilogramdır. Hiç kimse ortalama kadar yaklaşamamıştır sonuca. Yıllardır bu çeşitli testler ile tekrarlanmıştır. Temeli Aristotales’ in “Kolektif yargı teorisine” kadar dayanır.
Bugün seçimlerde yüzde 90 katılım olmasına rağmen yarın çıkacak sonuçlar bizi şaşırtacak. Bu kadar yüksek enflasyona, başarısız ekonomik yönetime, liyakatsız kadrolaşmaya rağmen ortaya çıkacak ortalama üzerine yorumlar yaparken bulabiliriz kendimizi.
Bireyleri fikir yürütüp toplumsal kararlar içine katkıda bulunabilmesi.
Tek bir kişinin yada grubun toplum üzerinde baskı oluşturmaması.
İşte tam da bu noktalarda bizde toplumsal bilgelik sapma gösteriyor. Alevi – Sünni farklılığı seçimde ortak düşünce algısını karartıyor. Bu durumu çok iyi bilenler tarafından sayısal üstünlük dışarıdan ülkeye Sünni ithal etme yolunu seçtiler. Etnik köken çeşitliliğini terse çevirip dini köken çoğunluğu yarattılar. Tıpkı Osmanlı’da Yavuz Sultan Selim tarafından yapıldığı gibi.
Ortak akıl, ortalama her durumda belirleyici olamayabiliyor. Örneğin 1999 yılında Usta Kasparov, tüm dünyadan 55.000 katılımcıya karşı satranç oynamış ve 62. hamlede kazanmıştır. Bu tekil örnek bizi yanıltmamalıdır.
Muhakeme yeteneği zayıf olan bir grup insan arasındaki fikir birliği her zaman ortalamanın gerçeklerden ve doğrudan uzaklaşmasına neden olur. O yüzden eğitim önemlidir, din sömürüsü ve kırbacı önemlidir. Kalabalığın içindekileri biçimlendirirseniz, onları vasıfsız birer birey haline getirirseniz vasıfsız liderlerin seçilme şansını arttırırsınız. Kalabalığın içinde kimlerin olduğu önem kazanır.
Bazen güzel amaçlar için yaptığımız planlar tüm hayatımızı etkiler. Satürn Projesi de böyle etki yaratmıştır.
1970 li yıllarda hızla yükselen Japon otomotiv teknolojisi tüm dünyada ses getirmeye başlamıştı. Özellikle teknoloji ve otomotiv devlerini ülkesinde barındıran Amerika Birleşik Devletlerinde ciddi yaralar almaya başlamıştı.Tüm dünya pazarını istediği gibi şekillendiren ABD’li otomotiv devleri Japon üreticiler yüzünden hızla pazar ve kar kaybına uğruyorlardı.
Nasıl iş yapılması gerektiğini, Amerikalılardan öğrenen Japonlar şimdi hızla onları geçmeye başlamıştı. Bu noktada Edward Deming ve Joseph Juran ikilisinden bahsetmemek mümkün değil. Tüm dünyaya aslında nasıl çalışılması gerektiğini öğreten ikili. Bir ara Türkiye’ye de geldiklerini ve çeşitli devlet kuruluşlarına eğitimler verdiklerini söylemeden serzenişte bulunmadan geçemeyeceğim.Bu ikiliyi can kulağı ile dinleyen japonlar resmen devrim niteliğinde gelişmeler sağladılar. Bu ikiliden öğrendiklerini doğru bir şekilde uygulayabilmek için Taichi Ohno bizzat kendisi ve ekibi ile ABD’ye gidiyor. Uygulamaları yerinde inceleyebilmek için FORD fabrikasını ziyaret ediyor.
1980 yılına gelindiğinde General Motors firması üst yönetimi bu durumu araştırma ihtiyacı duydu. 1980-82 yılları arasında ülkenin en ünlü ve başarılı psikologları ile bu durumu araştırdı. Outdoor eğitimler, saha eğitimleri, resimle ilgi ve yetenek ölçümleri hep bu araştırmanın sonuçlarıdır.
1982 yılına gelindiğinde SATURN kod adı ile devrim niteliğinde bir proje konuşulmaya başlandı. Kasım 1983 duyurus yapıldı.1985 yılında da yepyeni bir şirket kuruldu, SATURN Corporation. Herşey yeni olacaktı; fabrika, işçiler, mühendisler, makinaların yerleşimi. Çok iddialı bir projeydi ve inanılmaz emek harcanıyordu. Bu projenin başarılı olması için tüm planlar eksiksiz yapılmalıydı. Sadece zaman, bilgi değil proje için ayrılan bütçe çok büyüktü.Organizasyon da sorumluluklar en üstten en alta kadar dengeli ve adaletli dağıtılmıştı. Satürn’de Çok İşlevli veya Çok Disiplinli bir ekibi (MFT, MDT) bir araya getirmenin önemli parçalarından biri doğru insanları seçmektir. İşte bu seçim teknikleri çok ama çok özeldi.
Bu işin başarılı olabilmesi için, General Motors en büyük rakibi olan TOYOTA ile ortak bir araç projesi geliştirmek için antlaşma imzaladı. Bu Japonları nasıl çalıştıklarını görebilmek içindi. Herşey hazırdı. Çok özel bir ekip oluşturuldu. Karar mekanizması ve gücü eşit oranda dağıtıldı. General Motors CEO su Roger Simith, ülkenin en etkin sendika başkanı Donald Ephlin ile bir araya geldi. Herşey düşünülmüştü. Süper bir başlangıç yapılmıştı.
Bütün eyaletler projenin peşine düştü. Herkesin tabiri yerindeyse ağzı sulanıyordu. Teşivikler, özendirmeler o günlerde yalvarma seviyesine kadar inmişti. Bu öyle bir projeydi ki tam olarak 5 milyar Dolar bütçe ayrılmıştı. Yılda 200 bin adet otomobil hedefi ile ortaya çıkan bu proje için bedava arsalar, vergi teşvikleri inanılmazdı.
İlk yıllarında proje çok ses getirdi. Hatta 1994 yılında ABD’nin en çok satan arabası ünvanını aldı. Hatta şimdi yılını hatırlamıyorum ama yılın tasarım ödülünü aldı.2000 senesinde müşteri memnuniyetinde Lexus gibi lüks bir modelin ardından 2. sırada yer aldı. Zaman ile bu muhteşem proje üst yönetimin kapıldığı rehavet ve takipsizlik nedeniyle çok sert bir düşüşe kapıldı. Düşüş tıpkı bir çığ gibi önüne kattıkları ile büyüyerek yıkılmaz denilen bir şirketin hızla sonunu getiriyordu.
5 Milyar Dolar dev bütçe ile başlayan SATURN projesi 2009 senesine gelindiğinde General Motors firmasına ödenemeyen bir 29 milyar Dolarlık fatura bırakmıştı. Bünyesindeki Chreysler firmasını FIAT gruba satmak ta acımasız sondan kurtaramadı. Amerikan rüyası 2010 senesinde SATURN projesinin sonlandırılması ve şirketin kapatılması ile sonuçlandı.
Hollywood yıldızı Barbara Streisand bugün bizlere yol gösterici olacak. 5 adımdan oluşan 5S için ışık olacak hatta yolumuzu aydınlatacak. 5S çalışma sahasının etkinleştirilmesi ve korunmasında, israfın azaltılması hatta önlenmesinde, son derece basit ve bütün yalınlaştırma ile yeniden yapılandırma çalışmalarının temelinde yer alan bir yöntemdir.
5S’in işletmelerimize sağlayacağı faydaları şu şekilde sıralayabiliriz; “iş güvenliği”, “verimlilik”, “kalite”, “performans” ve “moral”. 5S çalışması ile özellikle israf görünür hale gelir ve ortadan kaldırılması kolaylaşır.
İşte tam da bu noktada Streisand etkisi devreye giriyor. Bir şirkette israflar en zor görünür hale getirilen noktalardır. 2003 senesiydi. Basında bir fotoğraf yayınlandı. Küçük bir internet sitesinde rastgele bir günde yayınlanan havuzlu bir malikanenin fotoğrafıydı. Bir çok ünlünün malikanesinden farkı yoktu. Hatta yayınlandıktan sonra bu fotoğraf uzunca bir süre sadece 6 kişi tarafından indirilmiş.
Hatta bu 6 kişiden 2 si Streisand’ın avukatı oluyor. Barbara Streisand hem evinin fotoğrafını izinsiz çekene dava açıyor, hem de yayından kaldırılmasını istiyor. İşte bu iki davanın açıldığı gün sadece 450 bin kişi bu fotoğrafı indiriyor. İşte tam da buna Streisand etkisi diyoruz. Görülmeyene görünür hale getirmeye.
Genç bir bilgisayar programcısı olan Alexandra Elbakyan, bir gün sinir bilimine merak sarar. Bu konu ile ilgili çok ciddi araştırmalar yapar. Ancak önünde büyük bir telif engeli vardır. Akademik makaleler çok ciddi telif ücreti istemektedirler. Oysa bilim böylesi ücretlendirilmemeli, herkese açık olmalıdır. Bir bilgisayar kodu yazarak, bütün bilimsel ve akademik makaleleri ücretsiz olarak indirir. Sonra da kendi internet sitesinde 60 milyon makaleyi ücretsiz olarak yayınlar. Kimsenin ruhu bile duymamıştır. Bu işten para kazanan oligarklardan biri Elbakyan’a dava açana kadar.
Merak en büyük itici güçtür. Gelin bu etkiye biraz da şirketler açısından bakalım.2013 yılında bir Youtuber Samsung marka telefon ile ilgili bir video çekti. Çok az kişinin ilgisini çeken bu video, Samsung firmasının videoyu yayından kaldırması için uzlaşma teklifi göndermesiyle birlikte bir anda 1,2 milyon izlenme ile o günün rekorunu kırdı.
İsrafı ne kadar çok gizlemeye çalışırsak aslında bir o kadar görünür hale gelir. 5S sadece işletmeler için değil hayatımıın her anı için paha biçilmez bir değerdir.
Önümüzdeki hafta 5S’ in anlamları ile devam edeceğiz.
Abdal Üretim Sistemi yazı dizimize 3. bölüm ile devam ediyorum. Bu bölümde özellikle konumuz inovasyon, iş geliştirme ve KAIZEN olacak. Tabii bunların keçiler ve inatları ile bağlantısı. Tabii ki önce inovasyonun tanımını yapalım.
İnovasyon yeni sorunları çözme veya bilinen sorunlara yeni çözüm yolları bulma yeteneğidir. İnovasyon iş geliştirme için çok önemli ve gereklidir. Bütünsel TPS’in ilk 3 maddesini gerçekleştirmek için olmazsa olmazıdır!
5S ve çalışma alanı organizasyonu işin temelidir. Bizi tüm sarsıntılardan, fırtınalardan, doğal afetlerden korur. Hala keçi ile bağ kuramadınız değil mi? Ne geçiyor aklınızdan gerçekten merak ettim. Şuan aklınızdan geçeni yoruma yazarsanız çok memnun olurum.
•Görüldüğü gibi 5 adımdan oluşmaktadır.
•Çalışma sahasının etkinleştirilmesi ve korunmasında, israfın azaltılması hatta önlenmesinde, son derece basit ve bütün yalınlaştırma ile yeniden yapılandırma çalışmalarının temelinde yer alan bir yöntemdir.
•Hedef çalıştığımız ortamın daha düzenli olmasını yaptığımız işin daha verimli olmasını ve devamlılığını sağlamaktır.
5S konusunu daha uzun uzun işleyeceğiz. Biz gelin keçi konumuza geri dönelim. Çoğunuzu bildiği gibi keçiler problem çözme yetenekleri ile ün kazanmamışlardır. Evet ünleri inatçılıktır. Kargalar ve şempanzeler ise daha zeki hayvanlar olarak bilinirler. Kargaların cevizleri kırmak için yüksekten attıklarını, kinci olduklarını biliriz. Aslında tüm canlılar benzer davranışları sergiler. Tüm canlı türlerinin kendi sosyal grupları vardır. Bu sosyal gruplarda yaratıcılık ortada toplandıkça azalmaya başlar. Sınırlarda yaşayanların daha yaratıcı olduğu birçok psikolojik araştırmada ortaya konulmuştur.
Barselona Üniversitesi’nde psikoloji yüksek lisans öğrencisi olan Álvaro Caicoya, psikologların yeni sorunları çözmek veya eski sorunları yeni yollarla çözmek olarak tanımladığı birçok hayvanda yenilik üzerinde çalışmanın zor olabileceğini söyledi. “Bilişin nasıl evrimleştiğine dair kapsamlı bir fikre sahip olmak istiyorsak,” dedi, “her zaman aynı türü test ediyor olamayız.”
İspanya ve Almanya’daki hayvanat bahçelerinde yaşayan toplam 111 birey üzerinde yaptıkları çalışmada, 13 farklı hayvan türünü incelediler. Bir bardağın içine hayvanların hoşlanacakları bir besinden koyup ağzını kapattılar. Hayvanların büyük çoğunluğu bardaktan kaçınırken. Şempanze ve kargaların bu yeni problem karşısında şakına döndüklerini, çözüm üretemediklerini gördüler. Oysa keçilerin %69 u problemi çözmüştü. Yiyeceklere ulaşıp karınlarını doyurmuşlardı. Bu araştırmalar bize hiyerarşinin alt sıralarında yer alanların daha yaratıcı fikirler üretebileceklerini gösteriyor. Bay Caicoya spekülatif bir şekilde, “Grupların sınırında olanlar, daha az yiyen ve doğada hayatta kalmakta daha fazla sorun yaşayanlardır, yani bunlar normalde yiyecek bulmak için daha fazla risk alanlardır” diyor. Bence de büyük ölçüde haklı.
İş hayatında da aynı gözlemi yaptım. Bugüne kadar birlikte çalıştığım ekiplere baktığımda en iyi en yaratıcı fikirleri tecrübesi olmayan işe yeni başlayanların paylaştığını gördüm. Onlara şans verdiğiniz de fikir üretmek, işi geliştirmek için risk almaktan çekinmiyorlar. Oysa tecrübeli olarak tanımladıklarınız sadece kendi görebildikleri yada korka korka yaptıkları birkaç hatadan başka birşey değil. HATA YAPMAKTAN KORKMAYIN HATAYI TEKRARLAMAYACAK ÇÖZÜMLERİ ÜRETİN.
Yeni çözümler bulun. Bugün Elon Musk’un başarısının da altında bu yatmaktadır. Keçi gibi inatçı olması, hata yapmaktan korkmaması ve sürekli bir yenilik peşinde koşması. O gün deli diyorlardı, bugün keçi gibi inatçı diyorlar. Hayvanlar üzerinde yapılan birçok psikolojik araştırma aslında biz insanlara, bilime yol gösterici olmaktadır. Zor koşullar altında yaşamalarını sürdüren keçilerin yeni bir problem karşısında ürettikleri çözüm yolu gibi.
Haftaya yine TPS ve 5S ile devam edeceğiz.
Sevgiyle kalın. Yorum yapmayı unutmayın sizlerin düşünce ve önerileriniz çok önemli.
Toyota Üretim Sistemi, benim değişimle ABDAL ÜRETİM SİSTEMİ yazı serime devam ediyorum. Bu sefer yazmaya başlamadan söyliyeyim. Bu eğitim dökümanlarını isteyenler ODTÜ MEZUNLAR DERNEĞİ’nin öğrenci burs hesaplarına gönüllerinden kopan küçük bir bağış yaparlarsa seve seve paylaşırım. Bugünler de özellikle deprem bölgesinden okumaya çalışan gençlerin bu desteğinize ihtiyacı var.
Abdal Üretim Sisteminin ihtiyaçtan doğuşu üretimi yönetmek, disiplinini ve sürekliliğini sağlamak üzerineydi. Oysa artık bütünü kapsayan bir sistem haline geldi. Hizmet sektöründen tutunda yazılım firmalarına kadar tüm çalışmaları kapsar hale geldi. Biz buna BÜTÜNSEL TPS tanımı verdik. Hatta yapay zekaya ilk olarak bunu öğretmeliyiz bile diyebiliriz.
Çalışma sahasının tanımına ve etkinleştirilmesine girmeden önce sistemin sağlığını ve sürdürülebilir olmasını sağlamalıyız. Riskleri minimize ederek bunu yapmalıyız. Sistem aslında bir insan vücudundan farksızdır. Vücudun tümün kapsar. Ömrünü uzatmak ve riskleri minimize etmek aynı zamanda kaliteli yaşamı da beraberinde getirir. Fiziksel hareketsizlik sadece insanlar için değil, çalışma sahaları ve tüm firmalar içinde geçerlidir.
Tabii kapitalizm için herşey duygusaldır. Senin ne kadar yaşadığın ile ilgilenmez. Sisteme ne kadar masrafın olduğunu hesaplar. ABD’de yapılan bir araştırma fiziksel hareketsizlik nedeniyle yıllık 54 milyar dolarlık sağlık harcaması yapıldığını ortaya koyuyor. Biz kapitalizmi bir tarafa bırakıp sürdürülebilir ve kaliteli yaşama odaklanalım. Yine aynı araştırma ülkede ortalama adım sayısının 4800 olduğunu söylüyor. Artık verilere erişmek son derece kolay bunu nasıl değerlendireceğiniz ise sizin elinizde. Sizlere bunu yazarken 2023 ortalamamın 8055 olduğunu görmek beni mutlu etti. Artık hepimizin cebinde bizi yakından takip eden akıllı telefonlar mevcut. Bu noktada çalışma tasarımı ve ortamı da tabii ki önem kazanıyor. Kendisini sürekli yorgun hisseden bir ofis çalışanından alacağınız verim yüzde 10’nu geçemez. Tabii şimdi ofiste sürekli oturan ekibe neden günlük fabrika turu hazırladığımı da öğrenmiş oldunuz. Bir sırrımı daha sizlerle paylaşmış oldum.
Bütünsel TPS 8 adımda tüm sahaya, her noktaya yayılır. Sizin gün içinde atacağınız 8 tane 1000 adım da sağlığınızın bütününe katkı sağlayacak. Amerika’da bu araştırma tabii ki o kadar kolay ve kısa sürede yapılmadı. Araştırmaya 2005 yılında başladılar. 20 yaş ve üzerinde 3101 kişi bu araştırmaya gönüllü olarak katıldı. 10 yıl süre boyunca tüm aktiviteleri kayıt altına alındı. Üstlerine takılı olan, cihaz ile attıkları adımlardan tutun da ritim ve nabız verilerine kadar herşey toplandı. Düzenli sağlık taramasının yanı sırası tüm tıbbi bilgileri araştırma merkezi ile paylaşıldı. 2016 yılından 31 Aralık 2019 tarihine kadar da bu kişilerin ölüm verileri takip edildi. Haftada sadece 2 gün 8000 in adımın üzerinde yürüyüş yapanların ölüm oranlarında %14,9 düşüş görüldü. Haftada 3-7 gün arasında günlük ortalama 8000 adım atanlar, 1 gün bile 8000 adım atmayanlara nazaran ölüm oranında % 16,5 düşme olduğu görüldü. Bu araştırma aynı zamanda kalğ ve damar anormallikleri nedeniyle yaşanan ölümlerin, yaş ve cinsiyetten bağımsız olarak % 8’in üzerinde azaldığını kanıtladı. Sakın bu burada kaldı zannetmeyin. Tüm toplanan veriler 1 Nisan 2022 tarihinden 31 Ocak 2023 tarihine kadar analiz edildi.
Aşağıda bu araştırma ile ilgili makale linkini paylaşacağım. Ama öncesinde bu araştırmadan yararlananlar oldu. Araştırma ekibi üyesi ve Kyoto Üniversitesi Tıp Enstitüsü’nde sosyal epidemiyoloji profesörü olan Kosuke Inoue, “Kendine her gün yürümek için baskı yapma, haftada bir veya iki gün bile olsa yürümeyi dene. Umarım insanlar bunu sağlıkları için yürüme konusunda bir kılavuz olarak görür.” demiştir.
Japonya’da bugün yepyeni bir sigorta sistemi doğuyor. Sigortalıların vücutlarıyla ilgilenmeleri karşılığında, egzersiz yapma, sağlık kontrollerine gitme ve diğer çabalar karşılığında prim indirimleri ve diğer avantajlar elde edebildikleri benzersiz bir sigorta türü Japonya’da yaygınlaşıyor. Şirketler birbiri ardına bu tarz sigorta sözleşmelerini piyasaya sürüyorlar ve trend oluyorlar. Vitality/Dirilik adını verdikleri poliçe programları her geçen gün artıyor. Bu sayede sigortalılar, sigorta pirimlerinde %30’un üzerinde indirim alırken daha sağlıklı bir yaşama kavuşuyorlar. Yani KAZAN KAZAN programı. Bütünsel TPS öncesi ilk adım bilinmesi gereken il durum bu!
Eğitim yazı serime TPS ile devam ediyorum. TPS kısaltması belki de adından bile daha meşhurdur. Söylenmesi kolay olduğu için de olabilir ama altında yatan asıl neden elde ettiği başarıdan kaynaklanmaktadır. TPS ; TOYOTA PRODUCTION SYSTEM kelimelerinin baş hafrlerinden oluşmaktadır.
Bilinen adı ile Toyota Üretim Sistemi, Toyota çalışanlarının tanımı ile Düşünen Üretim Sistemi, benim tanımım ile ise Abdal Üretim Sistemi. bazıları Yalın Üretim diye de tanımlayabilir. Ne derseniz, nasıl derseniz deyin içeriği değişmez ve felsefesini anlamazsanız asla kurgulayamazsınız!
Gelin önce biraz Japonya’yı tanıyarak bu eğitime giriş yapalım. O zaman bu felsefe daha net ve kolay anlaşılır olacaktır. Bu TPS serisi 8-10 yazıdan, belki de daha fazlasından oluşacaktır. Eğitimin en sonunda kapanışta yazacağımı şimdi girişte de ifade edeyim; DİSİPLİN olmazsa hiçbirşey olmaz havanda su döversiniz!
Hepiniz az çok bilirsiniz, tek yolcusunu almak için hergün aynı saatte aynı uzak durağa giden otobüsü. Şimdi size ona benzer ama daha muhteşem bir hikaye anlatacağım. Japonya’nın ücra bir noktasında küçücük bir ada da yer alan bir ilk ve orta okulun tek öğrencisi de bugünlerde mezun oldu. Şaşırmayın yanlış duymadınız! Tek bir öğrenci var! Evet ilkokulu ve ortaokulu tek başına okudu.
Otashima adasında sadece 34 kişi yaşıyor. Mezuniyet sevinci yaşayan 15 yaşındaki Akino İmanaka, 18 yaşın altındaki tek adalı. Kimse onu başka şehre başka okula götürmeye çalışmamış. Taşımalı eğitim yapalım dememiş. Evine yakın okulda tek başına okuyorak mezun olmanın mutluluğunu yaşamış.
Imanaka, 9 yıl boyunca tek başına okumuş! Mezun olurken duygularını şu şekilde dile getirmiş; “Her şey çok hızlı oldu. Öğretmenlerimin, ailemin ve ada halkının desteği sayesinde okul hayatımın tadını çıkarabildiğim için çok minnettarım. .” Kendini yalnız hissetmesin diye ortaokulun 5 öğretmeni dönüşümlü olarak yanına oturmuşlar ve tıpkı öğrenci gibi ders dinlemişler onunla oyun oynayıp sohbet etmişler.
Yine de kendini çok yalnız hissetmesin diye haftada 1 gün yakınlardaki kalabalık okulları ziyaret ettirmişler. Hatta geçen sene Haziran ayında okul bu tek öğrencisi için spor etkinliği düzenlemiş. Bu etkinliğe çevre okullardan 60 öğrenci katılmış. Hep birlikte jimnastik, bayrak yarışı, dans etme ve halat çekme gibi bir çok etkinlik yapmışlar. Aslına bakarsanız, bu Ortaokul 2013 yılında Imanaka’nın ablası mezun olunca kapanıyor. 2020 senesinde sadece Imanaka için açılıyor!
Japonya’da 2022 senesinin istatistiklerine göre 12012 ortaokul var. Bu okulların, 1033 tanesinde 50 nin altında öğrenci bulunuyor! Yüzde 8,6′ sında çok az öğrenci bulunuyor. Buna rağmen eğitimde en ufak bir aksama bulunmuyor.
Giriş biraz sert mi oldu yoksa? Sistemdeki başarıyı anlamak felsefeyi anlamaktan geçer. Siz Tokyo metrosunu göreseniz ne yapacaksınız acaba. Yada heybetli görüntüsü ile her zaman ilgi odağı olan Fuji dağının eteğindeki 94 kilometrelik temiz su boru hattının 1970 yılında yapıldığını ve sizin onu gerdanlık gibi zannnedeceğiniz söylesem. Yeraltı su kaynaklarını ihtiyaçtan fazla kullanmamak için iki arıtma tesisi arasında tam 94 kilometrelik bir hat inşaa ediyorlar. Fuji nehri üzerinden geçen ve benim gördüğüm de yaya köprüsü sandığım aslında temiz su aşıma hattı.
İşte japon felsefesini anlamanız için 2 basit ama etkili örnek. Haftaya Abdal Üretim Sistemi 2 de görüşmek üzere.
Çocuktum çok severdim saklambaç oynamasını. Özellikle de Ayşe abla ile. Kapı karşı komşumuzun kızıydı Ayşe abla. Hergün oynardık. Sonra büyüdüm yavaş yavaş geride kaldı saklambaç. Önce okul sonrasında iş hayatı. Hep görünür olmak gerekti. Hiçbir zaman bir kenarda oturup olan biteni seyretmedim.
Okulda da en zor derslerde hep kalkardı o parmağım. Matematik dersinde Bayram hoca Okan uydurma yine birşeyler deyişini duyuyorum. Kimya dersinde Ayla hocamın cevapsız kalan soruma kızışını hatırlıyorum. Ama özellikle iş hayatından görünür olmak çok daha önemliydi. Renault, Tofaş, Ford ve Toyota’da defalarca bandın durmasını kurtardığımda kimsenin ruhu duymadı. Ben sadece işimi yaptım.
Bugün artık şirketlerde görünür olmak ve başarıya ulaşmak çok daha zor. Uzaktan çalışmanında yaygınlaşmasıyla bu zorluklar daha da arttı. Gelin size bunca yıllık tecrübelerimden edindiğim bir türlü uygulayamadığım şirketlerde görünür ve başarılı olmanın kilit noktalarını anlatayım.
Karıyerinizde ilerlemek ve başarılı olmak için insanların sizin kim olduğunuzu, neler yapabileceğini bilmesi gerekiyor. Bunun için ya siz kendinizi göstereceksiniz yada önünüzde size yol gösterecek, sizi parlatacak bir lider olacak. Mustafa Kemal Atatürk’ten beri bu ülke de hep lider beklentisi oldu. Lideri beklemeyin siz lider olun. Görünür olabilmenizin ve de hak ettiğiniz karıyeri, başarıyı yakalamanızın bir koşuluda doğru şirketlerde çalışmaktır. Güven ve şeffaflık kültürünü oluşturmuş şirketlerde başarı daha kolay yakalanır. Şirket için de bu aslında sürdürülebilir bir kazançtır.
Katılımın, performansın ve üretkenliğin artması için gerçek zamanlı verilere ihtiyaç duyarız. Profesyonel tanımını çoğu kişi yanlış anlıyor. Aile işletmeleri de profesyonel olabilir. Yakınlık arzusu ne yazık ki profesyonel olamayan şirketlerin ve başarılı çalışanların en büyük kabusudur. İster patron isterse liyakatsız yönetici her zaman kendine yakın hissetiğini dinler. Onlar için sonuçtan ziyade çaba gösteren kıymetlidir. Oysa yeni dünyada kazananı sadece sonuçlar belirler.
2023 Çalışma ve Öğrenmenin Geleceği Raporu’na göre, kıdemli İK liderlerinin yüzde yetmiş biri ve kıdemli iş liderlerinin %62’si, tesis içi çalışanların yakınlık önyargısından büyük olasılıkla yararlandığına katılıyor veya kesinlikle katılıyor. Society for Human Resource Management (SHRM) tarafından yapılan başka bir ankette, uzaktan çalışanları denetleyen denetçilerin %67’si, uzaktan çalışanların yerinde çalışanlardan daha fazla değiştirilebilir olduğuna inandığını kabul ediyor. Hatta yüzde kırk ikisi görev atarken bazen uzaktan çalışanları unuttuklarını dahi ifade ediyorlar.
Hadi gelin size görünebilirliğinizi arttıracak stratejilerden bahsedeyim.
SOHBETLERE KATILIMCI OLUN
Ekibinizle yüz yüze sohbetlere katılın. Sorular sorun. Gülümsemesini ve gülümsetmeyi sakın ihmal etmeyin. Aktif bir katılımcı olmanın bir başka yararı da, bir bağlantı duygusunu geliştirmeye yardımcı olan yüz ifadelerini ve sözlü olmayan ipuçlarını paylaşmaktır.
ÖĞRENMEK İÇİN NE KADAR HEVESLİ OLDUĞUNUZU GÖSTERİN
Öğrenmeye istekli olduğunuzu göstermek, inisiyatif göstermenin ve işteki görünürlüğünüzü artırmanın başka bir yoludur. Becerilerinizi ve niteliklerinizi geliştirmek ayrıca yükselmelere, terfilere ve diğer ilerleme fırsatlarına da yol açabilir.
Bazı örnekler şunları içerir:
Ekip etkinliklerine katılma
Konferanslara, endüstri etkinliklerine, eğitim veya koçluk oturumlarına katılmak
Rolünüze uygun sertifikalar almak veya kurslara kaydolmak
Sektör haberlerini, yazıları, kitap ve makaleleri okuyarak, sektöre özel haber bültenlerine abone olarak, podcast’leri dinleyerek ve ilgili videoları izleyerek trendlerden haberdar olmak. Trendler size yol gösterici olacaktır.
Yazımı güzel bir örnek ile bitirelim. Dünyanın en büyük global firmalarından biri olan PwC firması hayata geçirdiği My+ programına tam 2,4 milyar dolar bütçe ayırdı. Fakat şu üç ana nokta asla unutlmamalıdır;
Liderler ve çalışanlar, kuruluşlarının başarısı için beceri geliştirmenin en önemli şey olduğunu düşünmeliler!
Çalışanlar için karıyer gelişimi, bilgi ve eğitim desteği sağlanmalı!
Unutmayın! Çalışanlar, şimdi ve gelecek için hedeflenen, uygulanabilir bir gelişme arıyor.
İlk defa para eski Anadolu medeniyetlerinden Lidya’lılar tarafından Milattan Önce 7. yüzyılda kullanılmış olsa da zenginliğin ölçütü hep altın oldu. Paradan önce takas döneminde de bu durum böyleydi. Altını çok olan zengin diye bilinirdi, kabul edilirdi. Milattan sonra 806 yılında Çin’de kağıt para kullanılması da bu durumu değiştirmeye yetmedi.
Bu yakın zamana kadar da bu durum değişmedi. Hatta bu topraklarda öyleki yeni hayat kuranlara destek olmak için altın vermek adet oldu. Artık zenginliğin değeri altın ile ölçülmüyor. Bugün altından ve paradan daha değerli olan VERİ! Evet veri artık herşeyden değerli. Dünyaya veri yön veriyor. Altın ile para ile satın alamıyorsunuz verileri. Veri diğer adı ile data kimdeyse, kim bu verileri doğru değerlendirebilirse zenginlik onda.
Tehlike öngörü ile sadece veri toplamıyoruz. Toplanmış verileri de analiz etmeyi değerlendirmeyi öğreniyoruz. Otomotiv sektöründe düne kadar en çok veriye TOYOTA sahipti. Bugün ise liderliği TESLA ele geçirdi. Apple, Google ve Amazon’da yüksek veri kaynağına sahip şirketler arasında ilk sıralarda yer alırlar. Elon Musk’ın Tweeter’ı satın almasını duygusal ve reklam zannedenlere selam olsun. Gerçek neden veriye hızlı ve kolay ulaşabilmek. Lider konumunu zenginliğini arttırmak.
Hedefimiz de sıfır iş kazası ve sıfır hata var. Veri toplamak tek başına yetmiyor bunu bilin. O verileri işleyip değerlendirebilecek bilgi ve tecrübe birikimi de önem kazanıyor. Bu konuda alternatif Tehlike öngörü metodlarından biri de TOYOTA’nın uygulamay başarı ile koyduğu STOP6 modelidir.
S afety
T oyota
0 kaza/hata
P roject
kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır, STOP! Büyük bir projeyi algı ile desteklemektir.
6 adımda uygulanır.
Sonuçlar 3 ana bölüme ayrılarak değerlendirilir.
Kademeli olarak riskler azaltılarak hedefe ulaşılır.
Bir örnek ile bunu anlamaya çalışalım.
Bu örnekler çoğaltılabilir.
Tehlikenin kalmadığı bol veri biriktirdiğiniz bir hayat diliyorum. Sevgiyle kalın.
NOT; Bu eğitimin tamamını PDF dosyası olarak isteyenler mail yolu ile bana ulaşabilirler. ODTÜ Mezunlar Derneğinin öğrenci bursu hesabına yapacakları 500 TL bağış yapan herkese iletilecektir.
Her anı bir tücrebeyi paylaşmamızı sağlıyor. Yaşanmışlıklardan çıkardığımız dersler sadece umuda giden yolda plan yapmamıza yarıyor.
Bugün yazıma MERSİNLİ Fırat ile olan anılarımla başlayacağım. Firmanın ilk kurulduğu günlerden yine bahsedeceğim. Başlangıç olarak mavi yakaya 15 kişi alacaktık. Başvuranların çok olduğunu görünce sınav yapalım dedim. İkibinin üzerinde başvuranı bir spor salonunda topladık ve genel kültür sınavı yaptık.İlk yüze girenler ile de tek tek yüz yüze görüşme yaptım. Fırat iyi bir sınav notu ile karşıma geldi. Düz lise mezunuydu. Mersin’den iş bulabilme umuduyla gelmişti. Sevdim Fırat’ı ama en çok cesaretini. Hiçbir iş tecrübesi olmayan bu çocuğa bir şans vermek istedim ve Pres bölümüne aldım.
Bu temiz pırıl pırıl genç aynı zamanda tanıdığım en sakar insandı. Düz yolda ayakları birbirne dolaşır ve düşerdi. Şimdi bu anı nereden çıktı diye soruyorsunuz kendinize. Mersinli sayesinde en fazla TEHLİKE ÖNGÖRÜ çalışmasını ve süreç iyileştirmesini yaptım. Onun sorumluluğunu hissediyordum sanırım. Sakarlığı sayesinde birçok tehlike atlattı ama hiç yaralanmadı.Ben de belki onlarca yılda yapacağımdan daha fazla önlemi onun sayesinde gerçekleştirdim.
Bir gün gelip bana Mersin’e dönmek istediğini söylediğinde mutluluğumu gizleyememiş olabilirim.
Tehlike Öngörü uygulama esaslarının 3 aşamasından daha önceki yazımızda bahsetmiştim. Şimdi devam edelim;
Tehlike cinsleri bulunduktan sonra önemli tehlikelerin tespiti yapılmalıdır. Yani derecelendirilmelidirler. Bazısı bekletilemez! Özellikle ölümcül tehlikeler.
Önem sırası belirlenince öncelik ilk iki sıranındır. Bu durumlar için hemen önlem yazılması ve eyleme geçilmesi gerekir.
Bu 5 aşamayı tamamladıktan sonra sıra da 4 round/tur çalışmasına başlamalıyız.
KYTA 4 TUR ;
•Bütün gizli tehlikelerin ortaya çıkarılması (gerçek durumu anlamak) Gerçek durumu anlamak en önemli turdur. Bazen yanıltıcı durumlar bizi eksik önlem almaya yöneltir.
•Öncelikli ve önemli tehlikelerin tespiti (gerçeğin incelenmesi)
•Karşı önlemlerin belirlenmesi (sen ne yapardın) Burada en kritik nokta bütçeniz ne olacak. Karşı önlemler için bütçe sınırsız olmalı.
•Hedef oluşturma! Hedefi olmayanın hayatı da olmaz bunu sakın unutmayın.
Sonuç olarak;
Herkes kendi çalışma ortamındaki tehlikeleri önceden görebilmeli ve yapacağı kaizenler ile tehlikeleri en aza indirmeye yardımcı olmalıdır.
Tehlike Öngörü yazı dizimize üçüncü bölüm ile devam ediyorum.
Bu sefer yazıma bir anımı anlatarak başlamak istiyorum. Bana tehlike öngörü yapmayı ve önemini anlatan Takahiro TAKAKİ öğretmenim ile bir anımı paylaşacağım sizlerle. Firmanın ilk günleriydi. Japonya’da 4 aylık oryantasyondan yeni dönmüştük. Yanına çağırdı; “Okan san bu fabrikanın en üst yöneticisi sen olacaksın. Önce güvenliği sağlaman gerek. Uyulması gereken güvenlik kurallarını yaz.” dedi.
Nasıl heyecanlandım anlatamam. Hemen oturdum yazmaya başladım. Kendimi hocama gösterme fırsatı bulmuştum. Yazdıkça yazıyordum. Bütün bilgimi tecrübelerimi aktarıyordum. 100 üzerinde madde yazmıştım. Çıktı alıp hemen Takaki hocamın yanında aldım soluğu. Kağıtları uzattım. Birşeyler demeye çalışıyordum ki! Hocam aldığı gibi kağıtları yırtıp çöpe attı. Başını kaldırıp bakmadı bile.
Şaşkınlığım geçince, üzülmek yerine nerede hata yaptım diye düşünmeye başladım. Yazdığım maddelerin üzerinden tek tek geçmeye başladım. Üçüncü turda bazı maddelerin kendini tekrarladığını hissettim. Yanlış hatırlamıyorsam 47 maddeye düşürdüm. Yeniden çıktı alıp hocamın yanına gittim. 2 sayfa kağıdı uzattım. Kağıtları alıp başını kaldırdı; “Anlıyorsun, anlıyorsun ama yavaş anlıyorsun.” dedi ve kağıtları buruşturup çöpe attı.
Bu sefer anlamıştım ben bu madde sayısını azaltmalıydım. Müthiş bir hırs yapmıştım bu sefer doğrusunu yapacaktım. Oturdum ve 20 maddeye düşürdüm. Çıktı aldım. Dün o kağıdı bulunca bu anı an ve an aklıma geldi. 3 günümü almıştı bu çalışma! Heyecanla Takaki hocamın yanına gittim. Kağıdı uzanıp elimden aldı. Gülümseyerek yüzüme baktı ve “Hadi say bakalım.” dedi. Başladım;
Kıyafet kurallarına uyun
Güvenlik tertibatı giyin
……
…..
….
Yok arkadaş üçüncü gelmiyor aklıma. Üçgün de üç maddeyi yazamamışım aklıma. Kağıdı geri uzattı. “Bak sen bile sayamadın. Git bunları 3 maddeye düşür” dedi. Ogün yazdığım 20 kural;
Kıyafet kurallarına uyun
Güvenlik tertibatı giyin
Kişisel hijyeninizi koruyun
Kişisel güvenliğiniz için sorumluluk alın
Temiz bir çalışma alanı sağlayın
Çalışma prosedürlerini takip edin
Acil bir durumda nasıl hareket edeceğinizi öğrenin
Meydana gelen kazaları bildirin
Güvenli olmayan koşulları bildirin
Nesneleri dikkatli bir şekilde kaldırın
Aşina olduğunuz makineleri çalıştırın
Mola zamanlarını kullanın
Çalışma alanınızda kalın
Uyanık ve dikkatli kalın
Çıkışları açık tutun
Yardım isteyin
Dikkat işaretleri kullanın
Uygun ekipman kullanın
Belirlenmiş alanlarda yemek yiyin
Güvenlik kılavuzlarını takip edin
Güvenlik kurallarının anayasasını yazmış oldum. Güvenlik Anayasasının 3 kuralı:
ELLER CEPTE DOLAŞILMAZ!
ÇALIŞAN İLE KONUŞULMAZ!
YAPTIĞIN İŞE UYGUN GÜVENLİK EKİPMANI KULLAN!
Bana aslında o gün ilk Tehlike Öngörü çalışması yaptırmıştı. Hem de bunu sessiz eğitim vererek öğretti. Bana uygulama esaslarının ilk üç aşamasını nasıl geçeceğimi de göstermiş oldu.
Sevgiyle kalın. Sizlerinde böyle güzel anıları biriksin…
Tehlike öngörü yazı dizimizin arasına farklı konular serpiştiriyorum. Bilerek yapıyorum. Uzun yazıların serilerin en önemli sorunu dikkatin dağılması ve konudan uzaklaşılmasıdır. O zaman ara ara dikkati farklı konulara kontrollü çekerek vermeye çalıştığınız tüm bilgilerin anlaşılmasını sağlarsınız.
Bugün başarılı olmanın anahtarlarını konuşacağız. Her biri aslında başlı başına bir yazı konusu ve öyle de olacak. İlkini aslında bir yazımda anlattım. Ama özellikle en çok eksik kaldığımız nokta da bu. Başarının anahtarları sırasıyla;
) Disiplinli olmak en zoru ve ilk adımıdır başarının. Çok para ve ün kazanabilirsiniz. Disiplinli olmazsanız nasıl kaybettiğinizi anlamaya vaktiniz bile olmaz. Disiplini bağırıp çağırarak sağlayamazsınız. Bu gözler yakın zamanda kendisini yönetici zannedip masasının üzerine ayaklarını koyanları gördü. Oysa disiplin önce ruhunda olacak. Ekmek yediğin masaya ayak kaldıramazsın!
) Dedikodu yapmamak. Özellikle patron firmalarının, aile şirketlerinin en büyük problemidir. Diğer bir değişle Koridor FM derler çalışanlar ona. Neler neler konuşulur. Sadece zarar verir. Yapana da yaptırana da! Oysa gerçekler matematiktir. Matematik dedikoduyu önlemenin tek yoludur.
Günlük egzersizlik yapmak en az dedikodu kadar önem taşır. Gün 24 saattir. Bunun 8 saatini uyuyarak geçiririz. Geriye bize kalan 16 saattir. Bu 16 saati hakkıyla kullanmak istiyorsak eşit parçalara bölmeliyiz. Önce karar vermeliyiz kaç öğün yemek yiyeceğiz. Bilimsel olarak ideal olarak kabul edilen 3 öğün yemektir. Kahvaltı çok önemli deseler de emin olun yataktan kalkar kalkmaz yemek yani enerji yüklemek çok doğru değildir. 1 saat beklemek en iyisi. Geriye kaldı 15 saat yani her öğün için 5 saatlik enerjiye ihtiyaç var. O 5 saat içerisinde de en az 1 kere 15 dakikalık egzersize. Yani kısaca 3 öğün yemek ve 3 öğün egzersiz şart.
En çok merak ettiğiniz konuya geldik sanırım. Eh bu konu ve devamı bir sonraki yazıma kalsın. Tabii bu yazım beğenilir ve devamını yazmam istenirse.
okandinc 