Etiket: Psikoloji

SAHİPLENME ETKİSİ

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi4 Yorum

Hoshin Kanri / Stratejik planlama ve sürdürülebilir başarı üzerine yazmaya devam ediyorum. Bugün özellikle otonomi yani insan otonomasyonu üzerinde durmaya devam edeceğim. İnsan olmadan ne başarı ne de sürüdürülebilirlik olamaz. Yapay zekaya eğer insana saygıyı öğretemezseniz, önce yerinizde saymaya sonra da uçurumdan aşağıya biran da düşersiniz.

Sahiplenme etkisi, psikolojik ve davranışsal ekonomi alanında incelenen bir fenomendir. Kişilerin sahip oldukları bir maldan, eşyadan vazgeçmek istememeleri ve değerini daha çok arttırma çabasına girmeleri olarak da tanımlayabiliriz. Evde kurtulamadığınız kıyıp veremediğiniz eşyaları düşünün. Aslında bu etkinin getirdiği alışkanlıkları, yaptığımız pazarlıklar ile de açıklayabiliriz. Sahip olmak istediğimiz şeye en ucuza, en uyguna almaya çalışırken, elimizdekilerin ise paha biçilmez olduğunu düşünürüz. Küçük bir anektod paha biçilmez olan tek şey bilgidir. Bilim ise hergün o bilginin gelişmesini, değişmesini sağlar. O yüzden bilgimi, bildiklerimi geliştirmek için sürekli paylaşırım, hergün yeni birşey araştırmaya çalışırım. Bildiklerimin, tecrübelerimin çoğunu hiçbir karşılık beklemeden paylaştım.

Hoshi bir başlangıç. Bu başlangıçta Japonların Catchball tekniği bile zaman zaman yetersiz kalmaktadır. Bu arada çocukken oynadığınız İstop aslında bir catchball tekniğidir. Hoshin planına tüm çalışanların sahiplenmesi ve değerini arttırmak için çabalamaları gereklidir. Problemleri bulup çözmek sadece bir adımdır. Çalışanlara saygı göstermekte sahiplenme duygusunun ilk adımıdır. Apple mağazalarında satışı arttırmak için sahiplenme etkisini kullanırlar. Aşağıdaki bu yazı size bunu çok güzel açıklamaktadır.

https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/878513

Tabii sadece bu değil Alphan Manas Beyin de söylediği gibi laptop ve tablet ekranlarını özellikle 76 derece de tutuyorlar. Böylece insanların ekranı düzelterek incelemesini sağlıyorlar. Bu da onlardan sahiplenme duygusu yaratıyor.

Üretim yapan bir firmada çalışanlarda endowment etkisini yaratmak için aşağıdaki yöntemleri uygulayabilirsiniz:

  1. Sahiplik duygusunu teşvik edin: Çalışanların işe ve çalıştıkları şirkete sahip hissetmelerini sağlamak için şirket içinde sahiplenmeyi teşvik edici bir kültür oluşturun. Bu, çalışanları işin sonuçlarına ve başarısına daha fazla bağlı hissettirecektir.
  2. Sorumluluk verin: Çalışanlara projelerde veya süreçlerde daha fazla sorumluluk verin. Böylece, çalışanlar işlerini daha fazla sahiplenir ve sonuçlar üzerinde daha fazla etkisi olduğunu hisseder.
  3. Otonomi sağlayın: Çalışanlara kendi işlerini yönetme ve karar alma özgürlüğü verin. Kendi kararlarını alabilen ve bağımsız çalışabilen çalışanlar, işlerine daha fazla sahiplenme eğilimindedir.
  4. Ödüllendirme sistemi oluşturun: Performansı ödüllendiren bir sistem oluşturarak çalışanların işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik edebilirsiniz. Bu, çalışanlara işlerini daha değerli hissettirecek ve daha yüksek performans sergilemelerini sağlayacaktır.
  5. Çalışanların katılımını teşvik edin: Çalışanlara karar alma süreçlerine ve projelere katılım imkanı sağlayın. Onların fikirlerini dinleyin ve değer verdiğinizi gösterin. Bu, çalışanların işe daha fazla bağlanmasını ve sahiplenme hissini artırır.
  6. Eğitim ve gelişim fırsatları sunun: Çalışanlara sürekli eğitim ve gelişim fırsatları sağlayarak onların yeteneklerini geliştirmelerine ve işlerinde daha iyi performans göstermelerine yardımcı olun. Bu, çalışanların kendilerini daha değerli hissetmelerini ve işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik eder.
  7. İletişimi güçlendirin: Şirket içinde açık ve etkili iletişim kanalları oluşturun. Çalışanların fikirlerini, sorunlarını ve önerilerini paylaşmaları için bir ortam sağlayın. Böylece, çalışanlar daha fazla dahil olma ve işlerini sahiplenme eğiliminde olurlar.

Yukarıdaki yöntemler, çalışanların işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik etmeye yardımcı olabilir. Ancak, her şirketin ihtiyaçları farklı olduğu için uygulanacak yöntemleri, şirket kültürüne, sektöre ve çalışanların özelliklerine uygun olarak güncellemek gerekiyor.

Hoshin Kanri ve endowment etkisi, farklı yönetim ve psikoloji kavramlarıdır. Hoshin Kanri, stratejik planlama ve performans yönetimi sürecini yönlendiren bir yönetim yaklaşımıdır. Endowment etkisi ise psikolojik bir fenomen olarak, insanların sahip oldukları şeylere değer biçme eğilimini ifade eder.

Hoshin Kanri, bir şirketin stratejik hedeflerini belirlemek, bu hedeflere yönelik faaliyetleri planlamak ve izlemek için kullanılan bir sistemdir. Bu yaklaşım, tüm çalışanların şirketin hedeflerine katkıda bulunmalarını ve iş süreçlerini bu hedeflere yönlendirmelerini teşvik eder.

Endowment etkisi ise bireylerin sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetme eğilimini ifade eder. Bu etki, sahip olunan bir şeyin değerinin, aynı şeyin satın alınması durumunda hissedilen değerden daha yüksek algılanmasına neden olur.

Hoshin Kanri ve endowment etkisi farklı kavramlar olmasına rağmen, bir şirketin stratejik planlama ve performans yönetimi sürecinde endowment etkisinden faydalanılabilir. Örneğin, çalışanlara stratejik hedeflere yönelik projeler veya görevler verildiğinde, bu çalışanlar projelere ve görevlere daha fazla sahiplenme eğiliminde olabilirler. Sahip oldukları projelere ve görevlere daha fazla değer biçerler ve daha yüksek bir motivasyonla çalışırken, endowment etkisinden faydalanmış olurlar.

Ancak, endowment etkisiyle birlikte Hoshin Kanri sürecini kullanırken dikkatli olunması gereken noktalar da vardır. Örneğin, çalışanların sahip oldukları projelere veya görevlere aşırı bağlanmaları, değişime direnç göstermeleri veya alternatif fikirlere kapalı olmaları gibi sorunlar ortaya çıkabilir. Bu nedenle, stratejik hedeflere bağlılık ve sahiplenmeyi teşvik ederken, aynı zamanda esneklik, açık iletişim ve çeşitliliğe de önem vermek önemlidir.

Sonuç olarak, Hoshin Kanri ve endowment etkisi farklı kavramlar olsa da, stratejik planlama ve performans yönetimi sürecinde çalışanların sahiplenme eğiliminden faydalanılabilir. Ancak bu süreçte denge sağlamak ve çalışanların esneklik ve açık iletişim yeteneklerini de desteklemek önemlidir.

Eğer iletişim yeterince açık olmazsa şundan emin olabilirsiniz; firmanız çok hızla MUSHROOM TEORISI kapsama alanına girer.

KPI’lar (Key Performance Indicators) performans ölçütleridir ve organizasyonun hedeflerine ulaşma derecesini değerlendirmek için kullanılır. Endowment etkisi ise sahiplenme eğilimiyle ilgili bir psikolojik fenomendir. KPI’lar ve endowment etkisi farklı kavramlar olsa da, bir organizasyonda birlikte çalışabilirler. Ancak, bazı noktalara dikkat etmek önemlidir.

KPI’lar, belirlenen hedeflere ulaşılmasını ölçmek için kullanılır ve performansı değerlendirirken objektif verilere dayanır. Endowment etkisi ise kişisel algılar ve değerlendirmeler üzerinde etkili olan bir psikolojik faktördür. İki kavram arasındaki etkileşim, çalışanların performans hedeflerine bağlılıklarını ve sahiplenme eğilimlerini etkileyebilir.

Endowment etkisi, çalışanların sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetme eğilimini ifade ederken, KPI’lar objektif hedeflere odaklanır. Endowment etkisi, çalışanların performans hedeflerini daha fazla sahiplenmelerine ve üzerlerinde daha fazla kontrole sahip hissetmelerine yol açabilir. Bu durumda, çalışanlar performanslarını artırmak için daha fazla çaba sarf edebilirler.

Ancak, endowment etkisiyle birlikte KPI’ları kullanırken dikkate almanız gereken bazı noktalar vardır:

  1. Ölçülebilirlik ve objektiflik: KPI’lar, performansı objektif bir şekilde değerlendirmeyi hedefler. Bu nedenle, KPI’ların belirlenmesi ve ölçülebilirlik açısından net olması önemlidir.
  2. İletişim ve açıklık: Performans beklentileri ve KPI’lar çalışanlarla net bir şekilde iletişim edilmelidir. Açıklık, çalışanların hedeflere bağlılığını ve performanslarını artırmalarını sağlar.
  3. İnsan faktörü: Endowment etkisi, çalışanların sahiplenme ve değer biçme eğilimlerini etkileyebilir. Bu nedenle, çalışanların bireysel farklılıklarını ve psikolojik etkileşimlerini göz önünde bulundurmak önemlidir.
  4. Motivasyon ve ödüllendirme: Endowment etkisi, çalışanların sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetmelerini teşvik edebilir. Bu nedenle, başarıları ve performansı ödüllendirme mekanizmalarıyla ilişkilendirmek, motivasyonu artırabilir.

Sonuç olarak, KPI’lar ve endowment etkisi bir organizasyonda birlikte çalışabilir.

Tabii HOSHIN KANRI yapmak, STRATEJIK VIZYOn ve PLANLAMA yapmak istiyorsanız, Musashi Miyamoto’nun da dediği gibi; “Bin yıllık yolu adım adım yürümeyi göze alacaksınız!”

Adım adım yürüme ilkesinin temel adımları şunlardır:

  1. Kendini/Şirketini Tanıma: İlk adım, kişinin kendisini ve şirketini anlaması, gerçek potansiyelini keşfetmesidir. Bu, içsel güçlere, yeteneklere ve zayıflıklara odaklanmayı içerir. Yani kısaca şirketinizi öncelikle zayıf yönlerini bulmalısınız.
  2. Düşmanı/Rakipleri Tanıma: İkinci adım, düşmanın güçlü ve zayıf yönlerini anlamayı içerir. Rakibin stratejilerini ve eylemlerini dikkatlice gözlemlemek ve analiz etmek önemlidir. Birçok CEO, başkan özellikle bu noktada çok hata yapmaktadırlar.
  3. Tekniği Öğrenme: Bu adımda, temel savaşçı becerilerini ve üretim araçlarının kullanımını öğrenmek önemlidir. Teknikleri ustalaşmak için sürekli pratik ve eğitim gereklidir.
  4. Strateji Geliştirme: Dördüncü adım, üretim ve sürdürülebilirlik stratejisi geliştirme aşamasıdır. Piyasadaki rakiplerinizi nasıl alt edeceğinizi ve zafer elde etmek için hangi stratejileri kullanmanız gerektiğini belirlemek önemlidir.
  5. Zamanlama ve Hareket: Bu adımda, doğru zamanda doğru hamleyi yapmak ve etkili bir şekilde hareket etmek önemlidir. Hızlı düşünme, refleksler ve duyarlılık bu adımda büyük önem taşır. Çok geç olmadan okuyun ve harekete geçin

Sevgiyle kalın ve bilginizi arttırmaya devam edin.

IŞIK, HİKARİ OE İLE AYRI BİR ANLAM KAZANDI.

Uncategorized içinde yayınlandı, , etiketlendiYorum bırakın

1963’te ciddi bir beyin fıtığı ile dünyaya geldi, Nobel Edebiyat ödüllü Japon romancı Kenzaburo Oe’nin oğlu besteci Hikari Oe. Kenzaburo ve eşi bu ilk çocuklarına “IŞIK” anlamına gelen “Hikari” adını verdiler. Engelli bir çocuk olarak doğmuştu. Engeli oldukça büyüktü. Nesnel ve fiziksel olarak küçük görünen engel tıbbi olarak çok büyüktü. Geçirdiği büyük bir ameliyat sonucunda hayata tutundu.

Nefes alıp vermesinin dışında oyuncak bir bebekten hiçbir farkı yoktu. Tamamen hareketsiz ve sessizdi. Ne konuşuyor ne de herhangi bir tepki veriyordu. Göz kapaklarını dahi kırpmadan boş boş bakıyordu. Doktorlar defalarca ailesine ötenazi önerdiler. O günlerde savaş sonrası Japonya’sında engelli algısı daha çok ekonomik bir yük olarak görülüyordu. Yıllar hızla ilerliyor ama Hikari bedensel olarak büyüdüğü hıza bir türlü yetişemiyordu. 6 yaşına kadar bu durum sürdü.

Kenzaburo San ilk defam 1964 yılında yazdığı kitabında bahsetti oğlundan. Ama hiçbir zaman doğrudan bir anlatım ve tanımla değildi bu. “Kojinteki na Taiken” (Kişisel Deneyim) isimli bu eseri birçok eleştirmen tarafından en önemli eserlerinden biri olarak kabul edilir. Kitaptaki bahsettiği ana karakter kendisidir aslında. Çocuğunun doğuşu ile birlikte yaşadığı hayal kırıklığını, yok olup giden beklentilerini, içsel kargaşa ve kavgalarını anlatmaktadır. Baba olmanın sorumluluğu ile kişisel özgürlük ve hayallerinin çatışmasını edebi bir dil ile ortaya koymuştur. Bu kitabı ilk okuduğum da Japonların ikinci dünya savaşından sonra aslında savaşı kaybetmediklerini mücadele etmeyi öğrendiklerini daha iyi anlamıştım.

Toplumun beklentileri ile kendi arzuları arasında kalan yazar, bireysel özgürlük, ahlaki sorumluluk, toplumsal normlar ve bireysel kimlik gibi temaları derinlemesine işler. Aslında Hikari’nin doğuşu yazar için bu romanı yazma motivasyonu olmuştur. Özellikle doktorlardan ve toplumdan gelen ötenazi baskısı altında bu roman bir şaheser olmasının yanında yazarın kurtuluşu nasıl keşfettiğinin yansımasıdır. Mücadele ve vazgeçmemenin en önemli kişisel deneyim olduğunu bana öğretmiştir. Yazarın edebi üslubunu ve derinlikli karakter analizlerini sergilediği bir roman olarak dikkat çeker. Ayrıca, Japonya’da savaş sonrası toplumsal ve ahlaki değişimlere odaklanmasıyla da önemli bir eserdir.

1967 yılına geldiğinde 4 yaşına basan Hikari hala tepkisiz ve hareketsizdir. Doktorlar bu sefer de Hikari için “Otizm” teşhisi koymuşlardır. Yazar, “Man’en gannen no futtoboru” İngilizce’ye “The Silent Cry” olarak çevrilen sessiz ağlayış isimli kitabını yazar. Gözyaşı kanalları dahi kuru olan Hikari, canı yansa dahi ağlayamamakta ve tepkisiz kalmaktadır. Yazar bu olaydan esinlenerek, Japonya’nın savaş sonrası dönemine odaklanır ve toplumsal değişimlerin yanı sıra aile, kimlik ve bireysel sorunlar gibi temaları ele alır. Bu romanda da ana karakter yine kendisi ve oğlu Hikari’dir. Batının etkisinde kalan Japonya’da toplumsal olarak da büyük değişim ve dönüşümler yaşanmaktadır. Geçmişin tarım ve balıkçılık toplumu olan Japonya gittikçe sanayi toplumuna dönüşmektedir. Bu kitabı okurken özellikle TOYOTA ile yaşanan sanayileşme daha net anlaşılır hale geliyor. Yazar bu romanında yine, derinlikli karakter analizleriyle birlikte, toplumsal ve tarihsel bağlamları ele aldığı bir roman olarak önemli bir yer tutar. Savaş sonrası Japonya’nın karmaşık durumunu ve bireylerin bu durumla nasıl başa çıktığını anlamak için kişisel ve toplumsal perspektifleri bir araya getirir. Roman, insan doğasının karmaşıklığını, aile ilişkilerinin karmaşasını ve toplumsal değişimin getirdiği sorunları vurgular.

2000 yılında yazdığı “The Changeling” kitabında ise Hikari’nin 1963 te doğumundan o güne kadar olan kendi verdiği mücadeleyi yazmıştır. Beni en çok etkileyen kitabını ise 1983 yılında yazmıştır. “Uyanın Ey Yeni Çağın Gençleri.” bir otobiyografidir. Bu kitabı yazarken özellikle “William Brake” ‘in şiirlerinden etkilenmiştir. Belki de en çok etkilendiği mısralar şunlardır;

Ben siyahtan, o beyaz buluttan özgürken,
Ve Tanrı’nın çadırının çevresinde kuzular gibi sevinirken:
Dayanana kadar onu sıcaktan gölgeleyeceğim,
Sevinçle babalarımızın dizine yaslansın.
Sonra durup gümüş saçlarını okşayacağım,
Ve onun gibi olacağım ve o zaman beni sevecek

Japonya’da “aile değerleri”, çoğu insan için tasavvur bile edilemeyecek kadar sorgusuz sualsiz hakimdir. Japonya’da, bu tür adetler ve tutumlar, Konfüçyüsçü hiyerarşi ve sadakat ilkelerinden türetilmiştir ve bunları, her şeyin verimlilikle ilgisi ve çok az merhametle ilgisi olarak nitelendirmek kolaya kaçmak olacaktır. Aslında Japon toplumu acımasız olmaktan çok uzak ama merhametli ve grubu koruyan bir yapıya sahiptir.

Lindsley Cameron kitabında, ” 1968’de Oe, “Baba, Nereye Gidiyorsun?” dilsiz ve bedensel engelli bir çocuğun babasının, oğluna yokuş aşağı koşmayı, yokuş aşağı koşarak nasıl öğrettiği, oğlu eylemi taklit edene kadar oğlunun adını defalarca çağırdığı. Ve 1969’da, çarpıcı, ürkütücü derecede yoğun kısa romanı “Bize Deliliğimizi Aşmayı Öğretin”de, bir babanın gelişimsel engelli oğluyla olan başka bir ilişkisini anlatır. Bu, gerçekten ürkütücü yoğunlukta bir ilişkidir; bunda neredeyse erotik bir şey var. Bu baba, çocuğa kendisiyle söylenen kelimeleri tekrarlamayı öğretmeyi başarmıştır, ancak çocuğun sesleri anlayıp anlamadığı hiçbir zaman net değildir. Baba, oğluyla özdeşleşir, oğlunun acısını fiziksel olarak yaşar ve onu yorumlayabilecek ya da başkalarına açıklayabilecek tek kişinin kendisi olduğuna inanır.” diyor.

1969 yılında ilk kez konuşan Hikari, bugün 59 yaşında ve sadece 12 yaşındaki bir çocuğun zekasına sahip.

  1. “Hikari no Koe” (Işık Sesi): Hikari Oe’nin müzikal eserlerinden biridir. Piyano ve diğer enstrümanlarla icra edilen bu eser, duygusal ve zarif bir atmosfer yaratır.
  2. “Hikari no Orfe” (Işık Orfe): Bu eser, Hikari Oe’nin orkestra için bestelediği bir yapıttır. Eserde, klasik müzik tarzının yanı sıra çağdaş unsurlar da bulunur.
  3. “Hikari no Naka ni” (Işık İçinde): Bu şarkı, Hikari Oe’nin sözleri ve bestesiyle birlikte yorumladığı bir parçadır. Şarkıda, umut, sevgi ve yaşamın anlamı gibi temalar işlenir.
https://youtu.be/l4e3pI8k6zY

KOCA USTA

Uncategorized içinde yayınlandı, etiketlendi1 Yorum

Bu yazımda size dedemin, yani “Koca Usta” nın, Hüseyin Hiçdurmaz’ın hikayesini anlatacağım. Hikaye Elazığ’ın Hanköy’ün de başlıyor. 1928 yılından sonra adı Hankendi olarak değiştiriliyor. Yeni nesil Hankendi olarak bilir. Hanköy’de doğup, çocukluğunu burada yaşıyor. Askerlik zamanı geldiğinde askerliğini Bursa Orhangazi’de yapıyor. Bursa’yı o kadar çok seviyor ki tüm ailesini Bursa’ya yerleşmeye ikna ediyor.

Orhangazi’de askerlik yaparken şehrin en zengin ailesinin kızına gönlünü kaptırıyor. Daha o zamanlar kendi ailesi Elazığ’da olduğu için komutanı istiyor anneannemi ailesinden. Ulviye ve Hüseyin evlenip Bursa’ya yerleşiyorlar. Dedemin ailesi de o zamanlar köy olan Soğanlı’ya yerleşip tarım ile uğraşmaya başlıyorlar. Dedem ben çiftçi olmayacağım, otobüs yapacağım diyor. Bursa’nın ilk karoser atölyesini açıyor. Eski Uludağ Gazoz fabrikasının hemen altına. Bugün şehrin merkezi sayılan yer o zaman sanayi mekanı. Rahmetli Nuri Erbak’ın Uludağ gazoz fabrikası, yanında Teziş Karoser, hemen altlarında Kuranoğlu ailesinin Burselkur ve Dörtellerin işyeri. Arkası ve önü yaşam mahalli. Hatta arkada ki mahallede rahmetli Zeki Müren doğup büyümüş. Dedem söylerdi sık sık dükkana gelir diye. O zaman çocuklara çok özen ve sevgi gösterilirdi. Hatırlıyorum, koştura koştura Nuri amcanın ofisine dalıp canım gazoz çekti dediğimi. Bir kere bile kızmazdı mahalle çocuklarına. Tam tersi çok sever ve el üstünde tutardı.

1944 yılı sonlarında açıyor Teziş Karoser atölyesini.1946-47 yıllları arası çok zorlu geçiyor, koca usta için. 1946 yıllının ortalarında sadece Demokrat Parti tabelasını açtıkları için, iki abisi ve babası o dönemin hükümeti tarafından tutuklanıyorlar. 10 ay kadar da tutuklu kalıyorlar. Bu dönemdedahi üretmekten vazgeçmiyor. Hergün gün ışımadan Kızyakup mahallesindeki evinden çıkıp Soğanlı’daki tarlalara kadar yürüyor ve tarla işleri ile ilgilenip yeniden atölyesine dönüp otobüs yapıyor. Bu 10 ay böyle sürüyor. Ne dükkanını bırakıyor ne de abilerinin, babasının ekmek tekneleri tarlalarını. Yine de kimse off dediğini duymuyor.

1955 senesi Bursa ve otomotiv sanayi için hareketlenmenin başladığı yıl oluyor. O zaman ki sanat okulunda 3 teknik öğretmen ilk otomotiv yan sanayii firması olan SKT’yi kuruyorlar. Süleyman Beltan, Kemal Coşkunöz ve Talat Diniz. Rahmetli Talat amca hep söylerdi; “Bizi bu şirketi kurmaya hep deden teşvik etti.” diye. 1960 Askeri darbesi ile beraber, hem Bursa’nın hem de karoseri işinin çehresi değişmeye başlıyor. 1960 yılından itibaren Vehbi Koç ve ortağı Bernar Nahum’um dünyada kapısını çalmadıkları otomotiv üreticisi kalmıyor. Vehbi Koç’u bu yola sokan Bernar Naum’un otomotiv aşkıdır. Bu süreçte özellikle Koç ve Nahumûn gönlünde Volkswagen ile ortaklık yatmaktadır. Bunun için tüm şartları zorlarlar. Defalarca gideler görüşürler, Türkiye’ye davet edip ikna etmeye çalışırlar. Sene 1966 yılını gösterdiğin de Hüseyin Hiçdurmaz ve Ali Sütçü önderliğinde Bursa’da KARSAN firması kurulur. Kuruluş esnasında sadece Karoserciler katılmıştır firmaya. En büyük iki hissedar dedem ve Ali amca idi. 200 ün üzerinde küçük ortağı olan Karsan’ın yüzde 36 sı ikisinindi. Büyük emek ve para koymuşlardı ortaya. Talat amca biz bile o zamanlar bu oluşuma bu kadar inanmamıştık taa o güne kadar derdi. VolksWagen firma yetkilileri Türkiye’den gelen tüm yatırımcılara olumsuz yanıt veriyordu. O dönem de OYAK grubu VOLVO ile neredeyse anlaşmak üzereydiler. Ama bir neden ile son anda iptal oldu anlaşma ve RENAULT ile anlaşıldı.

Koç Grubu yanına devleti de alarak FIAT ile birlikte TOFAŞ’ı kurdu 1968 senesinde.1969 senesinde de OYAK RENAULT. Her ikisi de yer olarak Bursa’yı seçmişti. Biri Koca Usta sayesinde Türkiye^deki ilk organize sanayi bölgesi olma ünvanını taşıyan Bursa Organize Sanayi Bölgesinde diğeri de Yalova yolu üzerinde.

Fakat o gün 1967 senesindeki o gün çok önemliydi. O gün ile ilgili ilk bilgileri Talat amcadan dinlemiştim, sonra Ali amcadan ve oraya toplanan bir çok kişiden. Orası mı? Hüseyin Hiçdurmaz’ın hayalini gerçekleştirdiği TEZİŞ Karoser Atölyesi. Almanya’nın Türkiye Büyükelçisi ve VolksWagen’in o günkü başkanı birlikte ziyarete geliyorlar. Atölyenin önü ana baba günü gibi. Dedemin ofisinde görüşüyorlar. Ellerinde bir yığın dosya ile. O anın iki tanığı, Talat Diniz ve Ali Sütçü. Volkswagen firması Türkiye’de yatırım için tüm araştırmaları yaptıklarını, Koç ve Oyak grubu ile yapılan görüşmeleri de anlatarak konuyu açıyorlar. Sonunda bu yatırım için hazır olduklarını ama tek bir şartlarının olduğunu belirtiyorlar. O şart, Türk ortak olarak Hüseyin Hiçdurmaz’ın olmasını istediklerini belirtiyorlar.

Dedem oradaki herkes şaşkın bakışları arasında tekliften çok onur duyduğunu ama teklifi kabul edemeyeceğini söylüyor. “Sizler çok büyük firmasınız, firmayı bana kurdurup sonra beni oyun dışı bırakırsınız.” diyor. Ne deseler, ne söyleseler kabul etmiyor. Almanlar oradan oldukça üzgün ayrılıyorlar. Talat ve Ali amcadan dinlediğim bu anıyı yıllar sonra birgün dedem de anlattı. Ben üniversiteyi bitirip Bursa’ya döndüğümün haftasına. Senin böyle olacağını tahmin etseydim o gün kabul ederdim bu teklifi diyerek. 10 yaşında kaynak yapmayı onun atölyesinde rahmetli babamdan öğrendim. 12 yaşında torna ve frezede kendime bilyalı kaykay yapmıştım. Kaynak konusunda babamdan daha usta birini hiç görmedim. Bugün hepsini rahmetle anıyorum.

Bu arada küçük bir bilgi OYAK RENAULT fabrikasının ilk Genel Müdürü, fabrikanın temeli atılıp ofisler yapılana kadar 1 yıllık süreçte ofis olarak dedemin TEZİŞ Karoser Atölyesini kullanıyor. Dedem ilginç bir insandı; Bursa Belediye Otobüs İşletmesini kuran, Uludağ Üniversitesi Görükle kampüsünü üniversiteye kazandıran ileri görüşlü bir insandı.

Sevgiyle kalın. Bu hafta da benden bu kadar.

Referanslar

otomotivdedevrimyillariİndir
turkiyedetoplutasimacilikİndir

Bizim Kalabalığımız!

Uncategorized içinde yayınlandı, etiketlendiYorum bırakın

Bin yıldır tartışılıyor kalabalığın bilgeliği. Bu yazımı seçimlerde oy kullandıktan hemen sonra yazdım ama özellikle yayınlanmasını Pazartesi gününe ayarlıyorum. Yarın herkes birbirini suçlayacak biliyorum. Özellikle de ; “Celladına aşık olmuşsa bir millet, ister çan ister ezan dinlet. İtiraz etmiyorsa sürü gibi illet, müstahaktır ona her türlü zillet” paylaşımı tüm sosyal medyada çığ gibi büyüyecek.

1900 lü yılların başında ortaya atılan bir teoridir, “Kalabalığın Bilgeliği”. İlk matematiksel dökümü ve analizi 1906 yılında Francis Galton tarafından yapılır. Galton bir hayvan panayırında yapılan eğlenceli bir yarışmayı izler. Yarışma meydanın ortasına konan öküzün ağırlığını tahmin üzerinedir. Yaklaşık 800 kişi katılır yarışmaya. Kasabından hayvan yetiştiricisine, çiftçisinden, terzisine çok farklı insanlar vardır. Hepsi bir tahminde bulunur. En yakın tahmin edene verilecektir, öküz. Yarışma sonucunda öküz tartılır, 543 kg çıkmıştır. 800 kişinin ortalaması ise 542 kilogramdır. Hiç kimse ortalama kadar yaklaşamamıştır sonuca. Yıllardır bu çeşitli testler ile tekrarlanmıştır. Temeli Aristotales’ in “Kolektif yargı teorisine” kadar dayanır.

Bugün seçimlerde yüzde 90 katılım olmasına rağmen yarın çıkacak sonuçlar bizi şaşırtacak. Bu kadar yüksek enflasyona, başarısız ekonomik yönetime, liyakatsız kadrolaşmaya rağmen ortaya çıkacak ortalama üzerine yorumlar yaparken bulabiliriz kendimizi.

Oysa burada birkaç kritik nokta vardır;

  1. Topluluğu oluşturan bireylerin çeşitliliği.
  2. Topluluğun birbirinin farklılıklarını kabullenip anlayış göstermesi
  3. Bireysel görüşlerin bağımsızlığı ve özgürlüğü.
  4. Bireyleri fikir yürütüp toplumsal kararlar içine katkıda bulunabilmesi.
  5. Tek bir kişinin yada grubun toplum üzerinde baskı oluşturmaması.

İşte tam da bu noktalarda bizde toplumsal bilgelik sapma gösteriyor. Alevi – Sünni farklılığı seçimde ortak düşünce algısını karartıyor. Bu durumu çok iyi bilenler tarafından sayısal üstünlük dışarıdan ülkeye Sünni ithal etme yolunu seçtiler. Etnik köken çeşitliliğini terse çevirip dini köken çoğunluğu yarattılar. Tıpkı Osmanlı’da Yavuz Sultan Selim tarafından yapıldığı gibi.

Ortak akıl, ortalama her durumda belirleyici olamayabiliyor. Örneğin 1999 yılında Usta Kasparov, tüm dünyadan 55.000 katılımcıya karşı satranç oynamış ve 62. hamlede kazanmıştır. Bu tekil örnek bizi yanıltmamalıdır.

Muhakeme yeteneği zayıf olan bir grup insan arasındaki fikir birliği her zaman ortalamanın gerçeklerden ve doğrudan uzaklaşmasına neden olur. O yüzden eğitim önemlidir, din sömürüsü ve kırbacı önemlidir. Kalabalığın içindekileri biçimlendirirseniz, onları vasıfsız birer birey haline getirirseniz vasıfsız liderlerin seçilme şansını arttırırsınız. Kalabalığın içinde kimlerin olduğu önem kazanır.

Sevgiyle kalın

SOLDURAN PROJE

TPS içinde yayınlandı, , , , , etiketlendi3 Yorum

Bazen güzel amaçlar için yaptığımız planlar tüm hayatımızı etkiler. Satürn Projesi de böyle etki yaratmıştır.

1970 li yıllarda hızla yükselen Japon otomotiv teknolojisi tüm dünyada ses getirmeye başlamıştı. Özellikle teknoloji ve otomotiv devlerini ülkesinde barındıran Amerika Birleşik Devletlerinde ciddi yaralar almaya başlamıştı.Tüm dünya pazarını istediği gibi şekillendiren ABD’li otomotiv devleri Japon üreticiler yüzünden hızla pazar ve kar kaybına uğruyorlardı.

Nasıl iş yapılması gerektiğini, Amerikalılardan öğrenen Japonlar şimdi hızla onları geçmeye başlamıştı. Bu noktada Edward Deming ve Joseph Juran ikilisinden bahsetmemek mümkün değil. Tüm dünyaya aslında nasıl çalışılması gerektiğini öğreten ikili. Bir ara Türkiye’ye de geldiklerini ve çeşitli devlet kuruluşlarına eğitimler verdiklerini söylemeden serzenişte bulunmadan geçemeyeceğim.Bu ikiliyi can kulağı ile dinleyen japonlar resmen devrim niteliğinde gelişmeler sağladılar. Bu ikiliden öğrendiklerini doğru bir şekilde uygulayabilmek için Taichi Ohno bizzat kendisi ve ekibi ile ABD’ye gidiyor. Uygulamaları yerinde inceleyebilmek için FORD fabrikasını ziyaret ediyor.

1980 yılına gelindiğinde General Motors firması üst yönetimi bu durumu araştırma ihtiyacı duydu. 1980-82 yılları arasında ülkenin en ünlü ve başarılı psikologları ile bu durumu araştırdı. Outdoor eğitimler, saha eğitimleri, resimle ilgi ve yetenek ölçümleri hep bu araştırmanın sonuçlarıdır.

1982 yılına gelindiğinde SATURN kod adı ile devrim niteliğinde bir proje konuşulmaya başlandı. Kasım 1983 duyurus yapıldı.1985 yılında da yepyeni bir şirket kuruldu, SATURN Corporation. Herşey yeni olacaktı; fabrika, işçiler, mühendisler, makinaların yerleşimi. Çok iddialı bir projeydi ve inanılmaz emek harcanıyordu. Bu projenin başarılı olması için tüm planlar eksiksiz yapılmalıydı. Sadece zaman, bilgi değil proje için ayrılan bütçe çok büyüktü.Organizasyon da sorumluluklar en üstten en alta kadar dengeli ve adaletli dağıtılmıştı. Satürn’de Çok İşlevli veya Çok Disiplinli bir ekibi (MFT, MDT) bir araya getirmenin önemli parçalarından biri doğru insanları seçmektir. İşte bu seçim teknikleri çok ama çok özeldi.

Bu işin başarılı olabilmesi için, General Motors en büyük rakibi olan TOYOTA ile ortak bir araç projesi geliştirmek için antlaşma imzaladı. Bu Japonları nasıl çalıştıklarını görebilmek içindi. Herşey hazırdı. Çok özel bir ekip oluşturuldu. Karar mekanizması ve gücü eşit oranda dağıtıldı. General Motors CEO su Roger Simith, ülkenin en etkin sendika başkanı Donald Ephlin ile bir araya geldi. Herşey düşünülmüştü. Süper bir başlangıç yapılmıştı.

Bütün eyaletler projenin peşine düştü. Herkesin tabiri yerindeyse ağzı sulanıyordu. Teşivikler, özendirmeler o günlerde yalvarma seviyesine kadar inmişti. Bu öyle bir projeydi ki tam olarak 5 milyar Dolar bütçe ayrılmıştı. Yılda 200 bin adet otomobil hedefi ile ortaya çıkan bu proje için bedava arsalar, vergi teşvikleri inanılmazdı.

İlk yıllarında proje çok ses getirdi. Hatta 1994 yılında ABD’nin en çok satan arabası ünvanını aldı. Hatta şimdi yılını hatırlamıyorum ama yılın tasarım ödülünü aldı.2000 senesinde müşteri memnuniyetinde Lexus gibi lüks bir modelin ardından 2. sırada yer aldı. Zaman ile bu muhteşem proje üst yönetimin kapıldığı rehavet ve takipsizlik nedeniyle çok sert bir düşüşe kapıldı. Düşüş tıpkı bir çığ gibi önüne kattıkları ile büyüyerek yıkılmaz denilen bir şirketin hızla sonunu getiriyordu.

5 Milyar Dolar dev bütçe ile başlayan SATURN projesi 2009 senesine gelindiğinde General Motors firmasına ödenemeyen bir 29 milyar Dolarlık fatura bırakmıştı. Bünyesindeki Chreysler firmasını FIAT gruba satmak ta acımasız sondan kurtaramadı. Amerikan rüyası 2010 senesinde SATURN projesinin sonlandırılması ve şirketin kapatılması ile sonuçlandı.

Sevgiyle kalın.

Referanslar ;

https://en.wikipedia.org/wiki/Saturn_Corporation

https://www.latimes.com/archives/la-xpm-1985-01-09-fi-12148-story.html

https://www.washingtonpost.com/archive/lifestyle/magazine/1987/07/05/the-saturn-project-lost-in-space-with-gm/41920f10-747e-4b5f-af07-19e9c3964813/

https://www.ukessays.com/essays/management/case-study-on-saturn-corporation-management-essay.php

https://www.forbes.com/2010/03/08/saturn-gm-innovation-leadership-managing-failure.html?sh=6f3422dc6ee3

KEÇİ GİBİ İNATÇI (TPS 3)

Uncategorized içinde yayınlandı, , , , , etiketlendiYorum bırakın

Abdal Üretim Sistemi yazı dizimize 3. bölüm ile devam ediyorum. Bu bölümde özellikle konumuz inovasyon, iş geliştirme ve KAIZEN olacak. Tabii bunların keçiler ve inatları ile bağlantısı. Tabii ki önce inovasyonun tanımını yapalım.

İnovasyon yeni sorunları çözme veya bilinen sorunlara yeni çözüm yolları bulma yeteneğidir. İnovasyon iş geliştirme için çok önemli ve gereklidir. Bütünsel TPS’in ilk 3 maddesini gerçekleştirmek için olmazsa olmazıdır!

5S ve çalışma alanı organizasyonu işin temelidir. Bizi tüm sarsıntılardan, fırtınalardan, doğal afetlerden korur. Hala keçi ile bağ kuramadınız değil mi? Ne geçiyor aklınızdan gerçekten merak ettim. Şuan aklınızdan geçeni yoruma yazarsanız çok memnun olurum.

•Görüldüğü gibi 5 adımdan oluşmaktadır.

•Çalışma sahasının etkinleştirilmesi ve korunmasında, israfın azaltılması hatta önlenmesinde, son derece basit ve bütün yalınlaştırma ile yeniden yapılandırma çalışmalarının temelinde yer alan bir yöntemdir.

•Hedef çalıştığımız ortamın daha düzenli olmasını yaptığımız işin daha verimli olmasını ve devamlılığını sağlamaktır.

5S konusunu daha uzun uzun işleyeceğiz. Biz gelin keçi konumuza geri dönelim. Çoğunuzu bildiği gibi keçiler problem çözme yetenekleri ile ün kazanmamışlardır. Evet ünleri inatçılıktır. Kargalar ve şempanzeler ise daha zeki hayvanlar olarak bilinirler. Kargaların cevizleri kırmak için yüksekten attıklarını, kinci olduklarını biliriz. Aslında tüm canlılar benzer davranışları sergiler. Tüm canlı türlerinin kendi sosyal grupları vardır. Bu sosyal gruplarda yaratıcılık ortada toplandıkça azalmaya başlar. Sınırlarda yaşayanların daha yaratıcı olduğu birçok psikolojik araştırmada ortaya konulmuştur.

Barselona Üniversitesi’nde psikoloji yüksek lisans öğrencisi olan Álvaro Caicoya, psikologların yeni sorunları çözmek veya eski sorunları yeni yollarla çözmek olarak tanımladığı birçok hayvanda yenilik üzerinde çalışmanın zor olabileceğini söyledi. “Bilişin nasıl evrimleştiğine dair kapsamlı bir fikre sahip olmak istiyorsak,” dedi, “her zaman aynı türü test ediyor olamayız.”

 İspanya ve Almanya’daki hayvanat bahçelerinde yaşayan toplam 111 birey üzerinde yaptıkları çalışmada, 13 farklı hayvan türünü incelediler. Bir bardağın içine hayvanların hoşlanacakları bir besinden koyup ağzını kapattılar. Hayvanların büyük çoğunluğu bardaktan kaçınırken. Şempanze ve kargaların bu yeni problem karşısında şakına döndüklerini, çözüm üretemediklerini gördüler. Oysa keçilerin %69 u problemi çözmüştü. Yiyeceklere ulaşıp karınlarını doyurmuşlardı. Bu araştırmalar bize hiyerarşinin alt sıralarında yer alanların daha yaratıcı fikirler üretebileceklerini gösteriyor. Bay Caicoya spekülatif bir şekilde, “Grupların sınırında olanlar, daha az yiyen ve doğada hayatta kalmakta daha fazla sorun yaşayanlardır, yani bunlar normalde yiyecek bulmak için daha fazla risk alanlardır” diyor. Bence de büyük ölçüde haklı.

İş hayatında da aynı gözlemi yaptım. Bugüne kadar birlikte çalıştığım ekiplere baktığımda en iyi en yaratıcı fikirleri tecrübesi olmayan işe yeni başlayanların paylaştığını gördüm. Onlara şans verdiğiniz de fikir üretmek, işi geliştirmek için risk almaktan çekinmiyorlar. Oysa tecrübeli olarak tanımladıklarınız sadece kendi görebildikleri yada korka korka yaptıkları birkaç hatadan başka birşey değil. HATA YAPMAKTAN KORKMAYIN HATAYI TEKRARLAMAYACAK ÇÖZÜMLERİ ÜRETİN.

Yeni çözümler bulun. Bugün Elon Musk’un başarısının da altında bu yatmaktadır. Keçi gibi inatçı olması, hata yapmaktan korkmaması ve sürekli bir yenilik peşinde koşması. O gün deli diyorlardı, bugün keçi gibi inatçı diyorlar. Hayvanlar üzerinde yapılan birçok psikolojik araştırma aslında biz insanlara, bilime yol gösterici olmaktadır. Zor koşullar altında yaşamalarını sürdüren keçilerin yeni bir problem karşısında ürettikleri çözüm yolu gibi.

Haftaya yine TPS ve 5S ile devam edeceğiz.

Sevgiyle kalın. Yorum yapmayı unutmayın sizlerin düşünce ve önerileriniz çok önemli.

ABDAL’a MALUM OLUR! (TPS 2)

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

Toyota Üretim Sistemi, benim değişimle ABDAL ÜRETİM SİSTEMİ yazı serime devam ediyorum. Bu sefer yazmaya başlamadan söyliyeyim. Bu eğitim dökümanlarını isteyenler ODTÜ MEZUNLAR DERNEĞİ’nin öğrenci burs hesaplarına gönüllerinden kopan küçük bir bağış yaparlarsa seve seve paylaşırım. Bugünler de özellikle deprem bölgesinden okumaya çalışan gençlerin bu desteğinize ihtiyacı var.

Abdal Üretim Sisteminin ihtiyaçtan doğuşu üretimi yönetmek, disiplinini ve sürekliliğini sağlamak üzerineydi. Oysa artık bütünü kapsayan bir sistem haline geldi. Hizmet sektöründen tutunda yazılım firmalarına kadar tüm çalışmaları kapsar hale geldi. Biz buna BÜTÜNSEL TPS tanımı verdik. Hatta yapay zekaya ilk olarak bunu öğretmeliyiz bile diyebiliriz.

Çalışma sahasının tanımına ve etkinleştirilmesine girmeden önce sistemin sağlığını ve sürdürülebilir olmasını sağlamalıyız. Riskleri minimize ederek bunu yapmalıyız. Sistem aslında bir insan vücudundan farksızdır. Vücudun tümün kapsar. Ömrünü uzatmak ve riskleri minimize etmek aynı zamanda kaliteli yaşamı da beraberinde getirir. Fiziksel hareketsizlik sadece insanlar için değil, çalışma sahaları ve tüm firmalar içinde geçerlidir.

Tabii kapitalizm için herşey duygusaldır. Senin ne kadar yaşadığın ile ilgilenmez. Sisteme ne kadar masrafın olduğunu hesaplar. ABD’de yapılan bir araştırma fiziksel hareketsizlik nedeniyle yıllık 54 milyar dolarlık sağlık harcaması yapıldığını ortaya koyuyor. Biz kapitalizmi bir tarafa bırakıp sürdürülebilir ve kaliteli yaşama odaklanalım. Yine aynı araştırma ülkede ortalama adım sayısının 4800 olduğunu söylüyor. Artık verilere erişmek son derece kolay bunu nasıl değerlendireceğiniz ise sizin elinizde. Sizlere bunu yazarken 2023 ortalamamın 8055 olduğunu görmek beni mutlu etti. Artık hepimizin cebinde bizi yakından takip eden akıllı telefonlar mevcut. Bu noktada çalışma tasarımı ve ortamı da tabii ki önem kazanıyor. Kendisini sürekli yorgun hisseden bir ofis çalışanından alacağınız verim yüzde 10’nu geçemez. Tabii şimdi ofiste sürekli oturan ekibe neden günlük fabrika turu hazırladığımı da öğrenmiş oldunuz. Bir sırrımı daha sizlerle paylaşmış oldum.

Bütünsel TPS 8 adımda tüm sahaya, her noktaya yayılır. Sizin gün içinde atacağınız 8 tane 1000 adım da sağlığınızın bütününe katkı sağlayacak. Amerika’da bu araştırma tabii ki o kadar kolay ve kısa sürede yapılmadı. Araştırmaya 2005 yılında başladılar. 20 yaş ve üzerinde 3101 kişi bu araştırmaya gönüllü olarak katıldı. 10 yıl süre boyunca tüm aktiviteleri kayıt altına alındı. Üstlerine takılı olan, cihaz ile attıkları adımlardan tutun da ritim ve nabız verilerine kadar herşey toplandı. Düzenli sağlık taramasının yanı sırası tüm tıbbi bilgileri araştırma merkezi ile paylaşıldı. 2016 yılından 31 Aralık 2019 tarihine kadar da bu kişilerin ölüm verileri takip edildi. Haftada sadece 2 gün 8000 in adımın üzerinde yürüyüş yapanların ölüm oranlarında %14,9 düşüş görüldü. Haftada 3-7 gün arasında günlük ortalama 8000 adım atanlar, 1 gün bile 8000 adım atmayanlara nazaran ölüm oranında % 16,5 düşme olduğu görüldü. Bu araştırma aynı zamanda kalğ ve damar anormallikleri nedeniyle yaşanan ölümlerin, yaş ve cinsiyetten bağımsız olarak % 8’in üzerinde azaldığını kanıtladı. Sakın bu burada kaldı zannetmeyin. Tüm toplanan veriler 1 Nisan 2022 tarihinden 31 Ocak 2023 tarihine kadar analiz edildi.

Aşağıda bu araştırma ile ilgili makale linkini paylaşacağım. Ama öncesinde bu araştırmadan yararlananlar oldu. Araştırma ekibi üyesi ve Kyoto Üniversitesi Tıp Enstitüsü’nde sosyal epidemiyoloji profesörü olan Kosuke Inoue, “Kendine her gün yürümek için baskı yapma, haftada bir veya iki gün bile olsa yürümeyi dene. Umarım insanlar bunu sağlıkları için yürüme konusunda bir kılavuz olarak görür.” demiştir.

Japonya’da bugün yepyeni bir sigorta sistemi doğuyor. Sigortalıların vücutlarıyla ilgilenmeleri karşılığında, egzersiz yapma, sağlık kontrollerine gitme ve diğer çabalar karşılığında prim indirimleri ve diğer avantajlar elde edebildikleri benzersiz bir sigorta türü Japonya’da yaygınlaşıyor. Şirketler birbiri ardına bu tarz sigorta sözleşmelerini piyasaya sürüyorlar ve trend oluyorlar. Vitality/Dirilik adını verdikleri poliçe programları her geçen gün artıyor. Bu sayede sigortalılar, sigorta pirimlerinde %30’un üzerinde indirim alırken daha sağlıklı bir yaşama kavuşuyorlar. Yani KAZAN KAZAN programı. Bütünsel TPS öncesi ilk adım bilinmesi gereken il durum bu!

KAZAN KAZAN

Sevgiyle kalın.

Not;

https://jamanetwork.com/journals/jamanetworkopen/fullarticle/2802810?resultClick=3

https://mainichi.jp/english/articles/20210911/p2a/00m/0li/020000c

SAKLAMBAÇ

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendi2 Yorum

Çocuktum çok severdim saklambaç oynamasını. Özellikle de Ayşe abla ile. Kapı karşı komşumuzun kızıydı Ayşe abla. Hergün oynardık. Sonra büyüdüm yavaş yavaş geride kaldı saklambaç. Önce okul sonrasında iş hayatı. Hep görünür olmak gerekti. Hiçbir zaman bir kenarda oturup olan biteni seyretmedim.

Okulda da en zor derslerde hep kalkardı o parmağım. Matematik dersinde Bayram hoca Okan uydurma yine birşeyler deyişini duyuyorum. Kimya dersinde Ayla hocamın cevapsız kalan soruma kızışını hatırlıyorum. Ama özellikle iş hayatından görünür olmak çok daha önemliydi. Renault, Tofaş, Ford ve Toyota’da defalarca bandın durmasını kurtardığımda kimsenin ruhu duymadı. Ben sadece işimi yaptım.

Bugün artık şirketlerde görünür olmak ve başarıya ulaşmak çok daha zor. Uzaktan çalışmanında yaygınlaşmasıyla bu zorluklar daha da arttı. Gelin size bunca yıllık tecrübelerimden edindiğim bir türlü uygulayamadığım şirketlerde görünür ve başarılı olmanın kilit noktalarını anlatayım.

Karıyerinizde ilerlemek ve başarılı olmak için insanların sizin kim olduğunuzu, neler yapabileceğini bilmesi gerekiyor. Bunun için ya siz kendinizi göstereceksiniz yada önünüzde size yol gösterecek, sizi parlatacak bir lider olacak. Mustafa Kemal Atatürk’ten beri bu ülke de hep lider beklentisi oldu. Lideri beklemeyin siz lider olun. Görünür olabilmenizin ve de hak ettiğiniz karıyeri, başarıyı yakalamanızın bir koşuluda doğru şirketlerde çalışmaktır. Güven ve şeffaflık kültürünü oluşturmuş şirketlerde başarı daha kolay yakalanır. Şirket için de bu aslında sürdürülebilir bir kazançtır.

Katılımın, performansın ve üretkenliğin artması için gerçek zamanlı verilere ihtiyaç duyarız. Profesyonel tanımını çoğu kişi yanlış anlıyor. Aile işletmeleri de profesyonel olabilir. Yakınlık arzusu ne yazık ki profesyonel olamayan şirketlerin ve başarılı çalışanların en büyük kabusudur. İster patron isterse liyakatsız yönetici her zaman kendine yakın hissetiğini dinler. Onlar için sonuçtan ziyade çaba gösteren kıymetlidir. Oysa yeni dünyada kazananı sadece sonuçlar belirler.

2023 Çalışma ve Öğrenmenin Geleceği Raporu’na göre, kıdemli İK liderlerinin yüzde yetmiş biri ve kıdemli iş liderlerinin %62’si, tesis içi çalışanların yakınlık önyargısından büyük olasılıkla yararlandığına katılıyor veya kesinlikle katılıyor. Society for Human Resource Management (SHRM) tarafından yapılan başka bir ankette, uzaktan çalışanları denetleyen denetçilerin %67’si, uzaktan çalışanların yerinde çalışanlardan daha fazla değiştirilebilir olduğuna inandığını kabul ediyor. Hatta yüzde kırk ikisi görev atarken bazen uzaktan çalışanları unuttuklarını dahi ifade ediyorlar.

Hadi gelin size görünebilirliğinizi arttıracak stratejilerden bahsedeyim.

SOHBETLERE KATILIMCI OLUN

Ekibinizle yüz yüze sohbetlere katılın. Sorular sorun. Gülümsemesini ve gülümsetmeyi sakın ihmal etmeyin. Aktif bir katılımcı olmanın bir başka yararı da, bir bağlantı duygusunu geliştirmeye yardımcı olan yüz ifadelerini ve sözlü olmayan ipuçlarını paylaşmaktır.

ÖĞRENMEK İÇİN NE KADAR HEVESLİ OLDUĞUNUZU GÖSTERİN

Öğrenmeye istekli olduğunuzu göstermek, inisiyatif göstermenin ve işteki görünürlüğünüzü artırmanın başka bir yoludur. Becerilerinizi ve niteliklerinizi geliştirmek ayrıca yükselmelere, terfilere ve diğer ilerleme fırsatlarına da yol açabilir.

Bazı örnekler şunları içerir:

Ekip etkinliklerine katılma

Konferanslara, endüstri etkinliklerine, eğitim veya koçluk oturumlarına katılmak

Rolünüze uygun sertifikalar almak veya kurslara kaydolmak

Sektör haberlerini, yazıları, kitap ve makaleleri okuyarak, sektöre özel haber bültenlerine abone olarak, podcast’leri dinleyerek ve ilgili videoları izleyerek trendlerden haberdar olmak. Trendler size yol gösterici olacaktır.

Yazımı güzel bir örnek ile bitirelim. Dünyanın en büyük global firmalarından biri olan PwC firması hayata geçirdiği My+ programına tam 2,4 milyar dolar bütçe ayırdı. Fakat şu üç ana nokta asla unutlmamalıdır;

Liderler ve çalışanlar, kuruluşlarının başarısı için beceri geliştirmenin en önemli şey olduğunu düşünmeliler!

Çalışanlar için karıyer gelişimi, bilgi ve eğitim desteği sağlanmalı!

Unutmayın! Çalışanlar, şimdi ve gelecek için hedeflenen, uygulanabilir bir gelişme arıyor.

Sevgiyle kalın

*Referans https://www.executivenetworks.com/the-2023-future-of-working-and-learning-report/

ALTININ DA DEĞERİ KALMADI! (Tehlike Öngörü 5)

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendiYorum bırakın

İlk defa para eski Anadolu medeniyetlerinden Lidya’lılar tarafından Milattan Önce 7. yüzyılda kullanılmış olsa da zenginliğin ölçütü hep altın oldu. Paradan önce takas döneminde de bu durum böyleydi. Altını çok olan zengin diye bilinirdi, kabul edilirdi. Milattan sonra 806 yılında Çin’de kağıt para kullanılması da bu durumu değiştirmeye yetmedi.

Bu yakın zamana kadar da bu durum değişmedi. Hatta bu topraklarda öyleki yeni hayat kuranlara destek olmak için altın vermek adet oldu. Artık zenginliğin değeri altın ile ölçülmüyor. Bugün altından ve paradan daha değerli olan VERİ! Evet veri artık herşeyden değerli. Dünyaya veri yön veriyor. Altın ile para ile satın alamıyorsunuz verileri. Veri diğer adı ile data kimdeyse, kim bu verileri doğru değerlendirebilirse zenginlik onda.

Tehlike öngörü ile sadece veri toplamıyoruz. Toplanmış verileri de analiz etmeyi değerlendirmeyi öğreniyoruz. Otomotiv sektöründe düne kadar en çok veriye TOYOTA sahipti. Bugün ise liderliği TESLA ele geçirdi. Apple, Google ve Amazon’da yüksek veri kaynağına sahip şirketler arasında ilk sıralarda yer alırlar. Elon Musk’ın Tweeter’ı satın almasını duygusal ve reklam zannedenlere selam olsun. Gerçek neden veriye hızlı ve kolay ulaşabilmek. Lider konumunu zenginliğini arttırmak.

Hedefimiz de sıfır iş kazası ve sıfır hata var. Veri toplamak tek başına yetmiyor bunu bilin. O verileri işleyip değerlendirebilecek bilgi ve tecrübe birikimi de önem kazanıyor. Bu konuda alternatif Tehlike öngörü metodlarından biri de TOYOTA’nın uygulamay başarı ile koyduğu STOP6 modelidir.

S afety

T oyota

0 kaza/hata

P roject

kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır, STOP! Büyük bir projeyi algı ile desteklemektir.

6 adımda uygulanır.

Sonuçlar 3 ana bölüme ayrılarak değerlendirilir.

Kademeli olarak riskler azaltılarak hedefe ulaşılır.

Bir örnek ile bunu anlamaya çalışalım.

Bu örnekler çoğaltılabilir.

Tehlikenin kalmadığı bol veri biriktirdiğiniz bir hayat diliyorum. Sevgiyle kalın.

NOT; Bu eğitimin tamamını PDF dosyası olarak isteyenler mail yolu ile bana ulaşabilirler. ODTÜ Mezunlar Derneğinin öğrenci bursu hesabına yapacakları 500 TL bağış yapan herkese iletilecektir.

TEHLİKE ÖNGÖRÜ 3

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendiYorum bırakın

Tehlike Öngörü yazı dizimize üçüncü bölüm ile devam ediyorum.

Bu sefer yazıma bir anımı anlatarak başlamak istiyorum. Bana tehlike öngörü yapmayı ve önemini anlatan Takahiro TAKAKİ öğretmenim ile bir anımı paylaşacağım sizlerle. Firmanın ilk günleriydi. Japonya’da 4 aylık oryantasyondan yeni dönmüştük. Yanına çağırdı; “Okan san bu fabrikanın en üst yöneticisi sen olacaksın. Önce güvenliği sağlaman gerek. Uyulması gereken güvenlik kurallarını yaz.” dedi.

Nasıl heyecanlandım anlatamam. Hemen oturdum yazmaya başladım. Kendimi hocama gösterme fırsatı bulmuştum. Yazdıkça yazıyordum. Bütün bilgimi tecrübelerimi aktarıyordum. 100 üzerinde madde yazmıştım. Çıktı alıp hemen Takaki hocamın yanında aldım soluğu. Kağıtları uzattım. Birşeyler demeye çalışıyordum ki! Hocam aldığı gibi kağıtları yırtıp çöpe attı. Başını kaldırıp bakmadı bile.

Şaşkınlığım geçince, üzülmek yerine nerede hata yaptım diye düşünmeye başladım. Yazdığım maddelerin üzerinden tek tek geçmeye başladım. Üçüncü turda bazı maddelerin kendini tekrarladığını hissettim. Yanlış hatırlamıyorsam 47 maddeye düşürdüm. Yeniden çıktı alıp hocamın yanına gittim. 2 sayfa kağıdı uzattım. Kağıtları alıp başını kaldırdı; “Anlıyorsun, anlıyorsun ama yavaş anlıyorsun.” dedi ve kağıtları buruşturup çöpe attı.

Bu sefer anlamıştım ben bu madde sayısını azaltmalıydım. Müthiş bir hırs yapmıştım bu sefer doğrusunu yapacaktım. Oturdum ve 20 maddeye düşürdüm. Çıktı aldım. Dün o kağıdı bulunca bu anı an ve an aklıma geldi. 3 günümü almıştı bu çalışma! Heyecanla Takaki hocamın yanına gittim. Kağıdı uzanıp elimden aldı. Gülümseyerek yüzüme baktı ve “Hadi say bakalım.” dedi. Başladım;

  1. Kıyafet kurallarına uyun
  2. Güvenlik tertibatı giyin
  3. ……

…..

….

Yok arkadaş üçüncü gelmiyor aklıma. Üçgün de üç maddeyi yazamamışım aklıma. Kağıdı geri uzattı. “Bak sen bile sayamadın. Git bunları 3 maddeye düşür” dedi. Ogün yazdığım 20 kural;

  1. Kıyafet kurallarına uyun
  2. Güvenlik tertibatı giyin
  3. Kişisel hijyeninizi koruyun
  4. Kişisel güvenliğiniz için sorumluluk alın
  5. Temiz bir çalışma alanı sağlayın
  6. Çalışma prosedürlerini takip edin
  7. Acil bir durumda nasıl hareket edeceğinizi öğrenin
  8. Meydana gelen kazaları bildirin
  9. Güvenli olmayan koşulları bildirin
  10. Nesneleri dikkatli bir şekilde kaldırın
  11. Aşina olduğunuz makineleri çalıştırın
  12. Mola zamanlarını kullanın
  13. Çalışma alanınızda kalın
  14. Uyanık ve dikkatli kalın
  15. Çıkışları açık tutun
  16. Yardım isteyin
  17. Dikkat işaretleri kullanın
  18. Uygun ekipman kullanın
  19. Belirlenmiş alanlarda yemek yiyin
  20. Güvenlik kılavuzlarını takip edin

Güvenlik kurallarının anayasasını yazmış oldum. Güvenlik Anayasasının 3 kuralı:

  1. ELLER CEPTE DOLAŞILMAZ!
  2. ÇALIŞAN İLE KONUŞULMAZ!
  3. YAPTIĞIN İŞE UYGUN GÜVENLİK EKİPMANI KULLAN!

Bana aslında o gün ilk Tehlike Öngörü çalışması yaptırmıştı. Hem de bunu sessiz eğitim vererek öğretti. Bana uygulama esaslarının ilk üç aşamasını nasıl geçeceğimi de göstermiş oldu.

Sevgiyle kalın. Sizlerinde böyle güzel anıları biriksin…

BAŞARILI OLMANIN ANAHTARLARI

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendiYorum bırakın

Tehlike öngörü yazı dizimizin arasına farklı konular serpiştiriyorum. Bilerek yapıyorum. Uzun yazıların serilerin en önemli sorunu dikkatin dağılması ve konudan uzaklaşılmasıdır. O zaman ara ara dikkati farklı konulara kontrollü çekerek vermeye çalıştığınız tüm bilgilerin anlaşılmasını sağlarsınız.

Bugün başarılı olmanın anahtarlarını konuşacağız. Her biri aslında başlı başına bir yazı konusu ve öyle de olacak. İlkini aslında bir yazımda anlattım. Ama özellikle en çok eksik kaldığımız nokta da bu. Başarının anahtarları sırasıyla;

  1. Disiplinli olmak.
  2. Dedikodu yapmamak.
  3. Günlük Egzersizler
  4. Porno izlemiyor olmak, küfürü hakareti olumsuzluğu hayatından çıkarmak
  5. Dürüstlükle hareket etmek
  6. Başkalarının gözlerine bakarak konuşmak
  7. Amaç ve iyi niyetle yol gösterici olmak
  8. Eşit ve adil kazanç için çabala.
  9. Planla, kontrol et ve uygula.
  1. ) Disiplinli olmak en zoru ve ilk adımıdır başarının. Çok para ve ün kazanabilirsiniz. Disiplinli olmazsanız nasıl kaybettiğinizi anlamaya vaktiniz bile olmaz. Disiplini bağırıp çağırarak sağlayamazsınız. Bu gözler yakın zamanda kendisini yönetici zannedip masasının üzerine ayaklarını koyanları gördü. Oysa disiplin önce ruhunda olacak. Ekmek yediğin masaya ayak kaldıramazsın!
  2. ) Dedikodu yapmamak. Özellikle patron firmalarının, aile şirketlerinin en büyük problemidir. Diğer bir değişle Koridor FM derler çalışanlar ona. Neler neler konuşulur. Sadece zarar verir. Yapana da yaptırana da! Oysa gerçekler matematiktir. Matematik dedikoduyu önlemenin tek yoludur.
  3. Günlük egzersizlik yapmak en az dedikodu kadar önem taşır. Gün 24 saattir. Bunun 8 saatini uyuyarak geçiririz. Geriye bize kalan 16 saattir. Bu 16 saati hakkıyla kullanmak istiyorsak eşit parçalara bölmeliyiz. Önce karar vermeliyiz kaç öğün yemek yiyeceğiz. Bilimsel olarak ideal olarak kabul edilen 3 öğün yemektir. Kahvaltı çok önemli deseler de emin olun yataktan kalkar kalkmaz yemek yani enerji yüklemek çok doğru değildir. 1 saat beklemek en iyisi. Geriye kaldı 15 saat yani her öğün için 5 saatlik enerjiye ihtiyaç var. O 5 saat içerisinde de en az 1 kere 15 dakikalık egzersize. Yani kısaca 3 öğün yemek ve 3 öğün egzersiz şart.
  4. En çok merak ettiğiniz konuya geldik sanırım. Eh bu konu ve devamı bir sonraki yazıma kalsın. Tabii bu yazım beğenilir ve devamını yazmam istenirse.

Sevgiyle kalın

KIKEN YOCHI

TPS, Uncategorized içinde yayınlandı, , , etiketlendiYorum bırakın

Dün Türkiye’nin bu eğitime çok ihtiyacı vardı! Dün aslında çok geçti. 20 yıldan fazladır bu eğitimi veriyorum. Hayatın aslında her aşaması için alınması gereken özel bir eğitim bu.

Özellikle tecrübeler ile birlikte paylaşıldığında ayrı bir anlam kazanıyor. 6 Şubat 2023 gününden bu yana hemen herkes deprem konuşuyor. İnanılmaz uzmanlar türedi. Hergün televizyonlara çıkıp en uzman benim diyorlar. Aslında yarattıkları psikolojik yıkım depremin yaptığından fazla. Neresinden baksam elimde kalıyor!

Eğitime KYT için;

Kill

Your

Television

kısaltması olduğunu vurgulayarak başladığımı hatırladım. Televizyon sizlere dönüp geriye baktığınızda pişmanlık yaratacak algı oluşturur sadece. Çocukluğuma gittim. Yıllar öncesine televizyonların ilk defa hayatımıza girdiği yıllara. Muhammed Ali’nin boks maçlarını seyredebilmek için uykusuz kaldığımız günlere. Pazar günleri artistik buz pateni ve klasik müzik günüydü. O gün farkında değildik tehlikenin bu kadar bize yakın olduğunu. Kolumuz kırıldığında göremedik tehlikeyi.

KYT belki de bir gençlik tiyatrosudur. Kim bilebilir ki.

KYT, Kiken Yochi Training yani Tehlike Bulma Eğitimidir. Tehlikeleri öncesinde tespit etsek, belirlesek, önlem alsak daha iyi olmaz mı? Yaşamları kurtarsak. Ölmesek daha iyi olmaz mı? Yaralanmasa kimse!

Meşhur kaza pramidini hepimiz biliriz. Başımız yanmadan hatırlamayız nedense. 6 Şubat depreminde 40 binin üzerinde açıklanınca ölen sayısı, bir sayı olmaktan çok daha fazlası olduğunu. 40 bin ölümün peşine 1milyon 200 bin kişinin sakat kaldığını, 12 milyon insanın yaralandığını bilmek üzüntümü arttırıyor. Verdiğim eğitimlerin arasında en değerli olanı sanırım bu.

Tehlike Öngörü bir hayat felsefesi olmalı. Özellikle bir devlet, toplum, siyaset politikası olmalı.

Tehlike Öngörü hemen yapılmalı.

Sevgiyle kalın

MOTİVASYON VE DİSİPLİN

TPS, Uncategorized içinde yayınlandı, , , etiketlendiYorum bırakın

Disiplini sağlama adına en çok kayıp yaşadığımız nokta motivasyondur. Bu çok özel günlerde hem disiplinimizi kaybettik hem de yaşam motivasyonumuzu. Olayı siyasi boyuta taşınmadan işletmeler için disiplin ve motivasyon denklemine bakalım.

Disiplin özellikle Yalın/Esnek Üretim Sisteminin en önemli araçlarından biridir. Sadece 5S’in 5. S’i değildir! Sistemin sürdürülebilirliğini sağlayan en önemli basamaktır. Disiplin aynı zamanda motivasyonun da tetikleyicisidir. Olumlu yönde olumsuz yönde tetikler. Gelin beraber disiplini önce inceliyelim. Arkasından disiplinin motivasyonu nasıl etkilediğini konuşalım.

Nerede başlar, nerede biter. Disiplin ekibe sert davranmak mıdır? Bağırıp kızınca işler çözülür mü? Daha mı hızlı yapılır? Tam tersi bilimsel olarak kanıtlanmıştır. Sert davranmak özellikle bağırmak, hakaret etmek çalışma performansını en az yüzde 10 düşürür. Zaten yüzde 30 u zor bulduğumuz performansın 20’in altına düşmesi anlamına gelir. Sadece para kaybı değil prestij kaybına ve insan kaybına da neden olur. Bir şirkette çalışan değişimi ne kadar çok oluyorsa o kadar kolay çöküş gerçekleşir. Disiplini sadece insan çalışan olarak görmekten vazgeçtiğiniz gün sağlamaya başlamışsınız demektir.

8 de iş başı yapacak bir firmaya bakın saatler 8:15 i gösterdiği halde kimse çalışmaya başlamamıştır. bu 400 dkikalık bir mesainin içinde baştan daha yüzde 4 kayıp demektir. Disiplin görsellikle başlar. İlk adımı Görsel fabrika kriterlerinin belirlenmesidir! Belirli bir prosedür altına yani disiplin altına alınmasıdır. Görsel fabrika disiplini sırasıyla;

  • Yol çizgileri (rengi, ölçüsü, formatı, köşe formu)
  • Çalışma alan çizgileri
  • Makina alan çizgileri
  • Tehlike bölge çizgileri
  • Çalışma alanları (Rengi, ölçüsü, tanımı)
  • Makinalar (Makinaların özellikle firmaya özgü bir standart rengi olmalıdır. Bu renk seçimin de çalışan kıyafetlerinin rengi ile uyum çok önemlidir. Tezat bir renk ve karışık renkler disiplini ve motivasyonu bozar.)
  • Duvarlar (Duvar rengi özellikle ışık yutmayan yansıtan bir renk tercih edilmeli. Aynı fabrika içinde farklı renkler olmamalı)
  • Hareketli iş makinaları
  • Adresleme (Logic adresleme disiplinin en önemli parçasıdır.) olmazsa olmaz.
  • .
  • .
  • .
  • Uyarı ve tanım levhaları
  • Kalite ve performans panoları
  • İşyerinde giyilecek kıyafet disiplini
  • İş yeri çalışma zaman planı (Gün içindeki ihtiyaç molalarını kaldırdığını zannedenleri gördüm. İçeride ağzında sigara ile dolaşıp, oturunlar olduğunu görmezden geliyorlar)
  • Fabrikanın, ofisin yerleşimi (Ne kadar acı ki bunun eğitimi bu ülkede verilmiyor ve öneminin farkında değiller!)
  • .
  • .
  • .
  • Listeyi böyle uzatabiliriz.

Disiplin bu noktada çok önemli bir konu. Motivasyonu doğrudan etkiliyor. Motivasyon da aynı şekilde disiplini. İnsanı çalışma hayatında en çok geliri motive eder. Ancak bu gelir asla para değildir. Bazen paradan çok daha değerli araçlar vardır.

Örneğin zor bir işi başardığında takdir edilmek bronz değerindedir.

Teşekkür edilmesi gümüş değeri taşır.

Ama herkesin içinde teşekkür edilmesi takdir edildiğini bilmesi altın ödüldür.

Çoğu işveren kazanca odaklı çalıştığı sürdürülebilirliği düşünmediği için teşekkürü zulm olarak görür. Şirketlerin uyguladığı aile günleri motivasyona katkı sağlar.

Disiplin ve motivasyon azaldığında hırsızlık başlar. En büyük hırsızlıkta çalışır görünüp boş oturmaktır!

Sevgi ve saygıyla kalın

ÇİZGİLERİN GÜCÜ ADINA

TPS, Uncategorized içinde yayınlandı, , etiketlendiYorum bırakın

Her şey bir gün bir kitap okumam ile başladı. Aslında her okuma yeni bir başlangıcı tetikliyor. Üniversite’nin son dönemiydi yanlış hatırlamıyorsam. Koch’un Baum Testi kitabıydı okuduğum. ODTÜ kütüphane de şans eseri karşıma çıkmıştı. Baum Almanca ağaç demekti.

Koch 1950’li yıllarda 96 lise öğrencisine uygulamıştı bu testi. Yıllar geçtikçe bir çok üniversitede bir çok bilim adamına konu olmuş. Günümüzde hala popülerliğini koruyor. Özellikle psikoloji biliminde çocukları anlayabilmek adına neredeyse her çocuğa yapılıyor. Bir ağaç çizerek başlıyor tanımak ve anlamak.

Yıllar geçti tecrübelerimi aktardığım eğitimler vermeye başladığımda ihtiyaç duydum bu yöntemi kullanmaya. Eğitim sonunda test yaptığımda hiç tahmin etmediğim kişilerin konunun çok uzağında kaldığını gördüm. O gün içinde bulundukları ruh hali nedeniyle kendilerine ulaşamadığımı düşündüm. O gün okuduğum bu kitap geldi aklıma. Bir sonraki eğitimden önce tahtaya bir çizgi çizdim. Ve eğitime gelenlerden tahtaya gelip içlerinden gelen bir şey çizmelerini istedim. Kimi bir yuvarlak çizdi, kimi bir ağaç, kimi bir çarpı işareti koyarken, imzasını atan oldu. Güneş çizeni görünce, bir diğeri yanına bulut ekledi. Kimi tahtanın ortasına bir şekil yaparken bir başkası köşeye ufacık bir ağız çizdi.

O gün eğitim vereceklerimin hepsinin o sabah işe gelirken düşündüklerini, hissettiklerini tahtada görüyordum. Tamamen tuh hallerinin bir yansımasıydı. Tüm eğitimi onların bu ruh haline göre yönettim. Onlar düştüklerinde ara verdim. En verimli anlarında da onlara söz verdim. Salonda farklı yaş guruplarından farklı disiplin ve eğitimlerden 17 kişi olmasına rağmen çok katılımcı bir eğitim olmuştu. Çizgiler sadece karakter değil günlük ruh durumu analizi de yapabiliyordu.

O günden sonra sadece eğitimlerde değil tüm işe alımlarda bu testi yapmaya başladım. Tecrübesinden çok daha fazla bu yöntemin etkili olduğunu ve doğru işe doğru insanı seçmeyi kolaylaştırdığını keşfettim. Tüm görüşmelerden geçip son görüşmeyi yapmak üzere benim karşıma gelen adaylara boş bir A4 ve farklı renklerde kalemler uzatıp içinden gelen bir şeyi çizmesini istiyordum. Teknik personel alımında çok etkin bir yöntemdi. Mühendis kökenli olup tasarımda yada kalite de çalışacak olanların kağıda aktardıkları çok önemliydi.

Kağıdı kullanma şekilleri, çizmeye başladıkları nokta ve üç boyutlu bakıp bakamadıklarını hemen gösteriyordu. Sorarak öğreneceklerimden çok daha fazlasını 3 saniye içerisinde görebiliyordum. Ev çizenleri geçtim ama iş görüşmesine gelip ebeveynlerini çizenleri de gördüm. Beni en çok şaşırtan çizim ise yatak olmuştu. Bu ve benzer testlerin aslında birçok uluslararası firmada kullanıldığı gördüm. Sadece işe alımlarda değil aynı zamanda terfi ve rotasyonlarda da kullanıyorlardı. Belirli zaman aralıklarında bu testi aynı kişiye uyguladıklarında bazı kişilerin çizimlerinin arasında boyutsal ve bazı nesnesel farklar olduklarını gördüler. Bu sayede bu testin aynı zamanda Alzheimer belirtilerini görmede de etkili olduğunu ortaya çıkardılar.

Teknik personel alımında Baum testini kullanırken, idari personel alımında da kompozisyon testini kullanmaya başlamıştım. Adayların verileri, sözel anlatımları anlama, yorumlama ve bunlardan yola çıkarak rapor yazma yeteneklerini ölçüyordum. Bunun için zaman zaman sadece bir konu başlığı vererek 927 kelimeden oluşan bir kompozisyon yazmasını istiyordum. Burada kompozisyonda ki kelime sayısı her zaman 750 nin üzerinde ve rastgele bir sayı oluyordu. Konuyu araştırma, ifade edebilmek, imla/kompozisyon kurallarına uyum ve hedefi tutturabilme önem taşıyordu. Yeterince araştırma yapmayanların hemen hemen tamamı 500 kelimenin üstünde anlam bütünlüğünü kaçırıyordu. Bir firmada ister üretim isterse hizmet sektörü olsun raporlamanın tek kuralı doğru kompozisyon kurallarını uygulayabilmektir. Her rapor da aslında sadece üç bölüm vardır, giriş, gelişme ve sonuç.

Çizim de sınır A4 kağıdı iken kompozisyonda sınır hedef verdiğim kelime sayısı oluyordu. Çizim de sayfayı tam dolduranların özgüvenlerinin yüksek olduğu belli oluyordu. Çizim aynı zamanda adayın enerji organizasyonunu, işe karşı bakışını, yaklaşımını da gösteriyordu. Yumuşak çizgiler, özellikle silik olanlar güvensiz ve depresif halinin bir yansımadı oluyor. Küçük küçük çizgiler, alaycı ve sinirli bir hali yansıtıyorken konsantre olma zorluğu yaşayacağını da gösteriyordu. Sayfanın üst kısmının kullanımı ise onaylanma arzusunun, umutlarının, kişisel gelişimin yansımasıdır. Aklında kalan başarısızlıklar hep sayfanın altına çizilir. Karyola çizen kişi karyolanın ayaklarını kırık resmetmişti.

Keyifle okuduğunuzu umarım. Sevgiyle kalın ve hep bilimde kalın.

Okan DİNÇ

TASARIMDA PSİKOLOJİK RİSKLER

Uncategorized içinde yayınlandı, etiketlendiYorum bırakın

Tasarımın tanımı ile başlayalım. Türk Dil Kurumu sözlüğünde “Tasarım” kelimesinin karşısında ;

Zihinde canlandırılan biçim, tasavvur:
“İmgeleme dayanan duyusal tasarımlar, şiirinin başlıca
malzemesi.” – Selâhattin Hilav

Bir sanat eserinin, yapının veya teknik ürünün ilk taslağı, tasar çizim, dizayn:
Kentsel tasarım. Çevre tasarımı.

Bir araştırma sürecinin çeşitli dönemlerinde izlenecek
yol ve işlemleri tasarlayan çerçeve, tasar çizim, dizayn.

Daha önce algılanmış olan bir nesne veya olayın bilinçte sonradan ortaya çıkan kopyası.
Tasarımın tanımı aslında tam olarak sosyolojik ve psikolojik olguları ortaya koyuyor. Psikolojik riskleri tespit etmek
ve önlem almak bir o kadar zor.
Tasarım deyince aklımıza ya mühendis ya da teknik ressamlar geliyor. Bu insanların sadece yaratıcı olmalarını
değil, karşılaştıkları sorunları tespit edip çözüm bulmalarını da bekleriz. Bir anlamda şüpheci olmalarını isteriz.
Şüphe duymamız bizi kötü yapmaz tedbirli yapar. 40 yıllık sanayii tecrübemde karşılaştığım tasarım hatalarından
sadece birkaçını söylemeden asıl konuya geçemeyeceğim. Maalesef mühendislerimizin büyük çoğunluğu matkap ucu açısını bilmeden öğrenmeden mezun oluyorlar.
Bu normal bir durum diyebilirsiniz. Metrik 30 bağlantı
elemanını talaşlı imalatta ürettirmeye çalışırlar. Sürücü
koltuğu ile direksiyonu farklı eksenlerde olan traktör gördüm ben bu ülkede. Sapı ile akarı aynı eksende olmayan

çaydanlık. Sabır çaydanlığı adını koydum. Tutma kulpları
aynı eksen de olmayan tencereler.
Bu kadar basit mi diye düşünüyorsunuz. Basit ve düzeltilmesi de bir o kadar zor. Neden mi? Çünkü bu bölümlerde
çalışanlar için psikolojik riskleri hiç hesaba katmıyoruz.
Oysa tasarımın felsefesinde ne kadar güzel tanımlamışız;
daha önce algılanmış olan bir nesne veya olayın bilinçte
sonradan ortaya çıkan kopyası. Baskı altında büyümüş ve
kendi koruma alanını daha çocuklukta tüm tehlikelere
karşı kapatmış olan gençliğe verdiğiniz mühendislik eğitiminden de elinde kalan sadece bu.
Mühendislik ve psikolojik ilk defa General Motors Saturn
projesi ile bir araya geldi. Uzay ya da havacılık değil bir
otomotiv projesi. Hani şu meşhur konfor alanı olarak bildiğiniz görsel ile tanıştık. GM bu projede ilk defa psikolog
ve sosyologlardan oluşan bir ekip kurdu ve riskleri tespit
etme başarısı gösterdi. Sürdürülebilirliğini sağlasaydı
şuan çok farklı bir konumda olurdu.
İlk büyük psikolojik risk tasarımda çalışanların “KORKU
BÖLGESİNİ” aşamamaları. Araştırma geliştirme, mühendislik, tasarım bölümleri için bu ölümcül bir risktir.
En yetenekli olarak tanımladığımız mühendisler için bile
ikinci en büyük risk “YALNIZLIK” tır. Kendini yalnız hissedenler ekip olamazlar. Fikirlerini açıkça özgürce ifade
edemezler. En azından onlar öyle düşünürler ve öyle hissederler.
Üçüncü büyük risk de “KAYGI BOZUKLUĞUDUR.” Kaygı
strese verilen bir reaksiyon olduğu için kaygı taşıyan mühendisler stres altında çalışamazlar, dağılırlar.
Bu risklerin üçü de acil önlem alınması gereken risklerdir.
Türkiye’de benim bildiğim hiçbir Ar-Ge merkezinin kadrosunda psikolog bulunmamaktadır. Oysa bu bölümler
psikologlara en çok ihtiyaç duyulan yerlerdir. Her yaratıcı
projenin içinde psikologların olması gerekmektedir.
Bugün dönüp dolaşıp aynı kısır döngünün içinde sıkışıp
kalıyoruz. Sonra neden yaratıcı, değerli tasarımlar yapamıyoruz diye hayıflanıyoruz. Oysa konfor alanımızdan her
çıkmaya çalıştığımızda korkup geri dönüyoruz. İş hayatım
boyunca hiç mazeret üretmedim. Hiç kimsenin de mazeretini dinlemedim. Korku ve baskı ile büyütülen gençlikten yaratıcı olmalarını beklemek hayal olur. Yine de bir
yerde farkına varıp kendimizi geliştirebiliriz.


Yalnızlık, özellikle Covid-19 salgını döneminde ve sonrasında karşımıza gelecek en ölümcül risk olacaktır. Zaten
bir ekip oluşturamadığımız çalışanlar gittikçe yalnızlaşacaklar. Bu aşamada şunları düşünmek önemlidir.

Ne yapacağız neler yapabiliriz onlar için? Bu yalnızlıktan nasıl
kurtarabiliriz onları? Eğer bu sorulara hızlıca yanıt bulamazsak bu konuda çalışanlarda daha büyük kaygı bozuklukları oluşacak.
Yalnızca tasarım konularında çalışanlarda değil mühendisliğin tüm alanlarında psikolojik riskler artacak. Üretimde çalışanları bekleyen en büyük risk “DEPRESYON” olacak. Firmanızda üretimde çalışan mühendis arkadaşlarını
biraz gözlemlerseniz depresif tavırlar sergilediklerini hemen fark edersiniz.
Gelin bu yazıyı eski bir anı ile bitirelim. Yıllar önce birgün
Kocaeli Makine Mühendisleri Odasında oturup bir işimi
halletmeye çalışırken, içeriye otuzlu yaşlarda bir makine
mühendisi arkadaş girdi. “Affedersiniz odadan kaydımı
sildirmek istiyorum” dedi. Herkes şaşkın şakın ona bakarken devam etti. “Ben firmada kalite bölümünde çalışıyorum. İş tanımım Kalite Mühendisi olarak değişti” dedi.
Dikkatli olun çok daha zor ve büyük bir dalga geliyor
hayatımıza. Sevgi ile kalın okuduğunuz için teşekkür
ederim.