Psikoloji – Sayfa 4

ÜÇ TEMEL İLKE

Eylül 17, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, planlama, Psikoloji etiketlendi

TEK RAKİBİM HOSHIN

Eylül 2, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, Psikoloji, Zeka etiketlendi

BURSA İLE GURUR DUYUYORUM

Ağustos 30, 2023Ağustos 30, 2023Uncategorized içinde yayınlandıDostluk, Psikoloji, Zeka etiketlendi5 Yorum

Doğup, büyüdüğüm şehir ile gurur duyuyorum.

Bursa Çimento bir çok anlamda öncü olmuştur.

Karoseri sanayisi ile de yön vermiştir tüm ülkeye. Bu konu ile ilgili olarak KOCA USTA yazımda sizlere bahsettim. https://okandinc.com/2023/05/21/koca-usta/

Daha sonra bu işi de başka şehirlere kaptırdı.

Mudanya Mütarekesi genç Türkiye Cumhuriyeti için çok önemli bir kazanımdır.

Bu organize sanayi bölgesinin kurulumu dedem Hüseyin Hiçdurmaz’ ın büyük çabası ile gerçekleşmiştir.

Bisiklet tutkunu arkadaşım Ali Beytekin’ in kulakları çınlasın.

Lise yıllarımda çok aradım dolaştım dağ bayır. Sadece 2 tanesini buldum diye hatırlıyorum o keşiş kiliselerinden.

Ben Bursa’ya gittiğim de cantık (Tatar pidesi) ve pideli köfte yemeği tercih ederim.

Bursa Erkek Lisesi mezunu olarak gurur duymamak mümkün değil.

TOFAŞ Spor Kulübünün bendeki yeri farklıdır. Sadece güreşte değil Bursa için birçok amatör branşta gençlere destek olmuştur. Tofaş Yıldız Basketbol takımında oynamış olmak benim için bir gurur kaynağıdır. TOFAŞ kulübü aynı zamanda Bursa Erkek Lisesi’nin basketbol sponsorluğunu yapmıştır. Bursa Erkek Lisesi Basketbol Takımı da Dünya beşincisi olma başarısı göstermiştir. Buradan tümbunların gerçekleşmesi için yoğun emek harcayan TOFAŞ Spor Kulübü Kurucu Başkanı Yalçın İpbüken hocama Bursa gençleri adına teşekkür ediyorum.

Muazzez İlmiye Çığ, Zeki Müren, İlhan İrem Bursa doğumlu ünlülerin arasındadır. Daha adını buraya sığdıramadığım bir çoğu gibi.

Sevgi ve saygılarımla

HERKESİN YOLU KENDİNE

Ağustos 27, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, planlama, Psikoloji, Zeka etiketlendi2 Yorum

Bir gün biri çıksa karşınıza ve “Eşiniz ve çocuklarınız dışında her şeyi değiştireceksiniz!” dese. Ne yaparsınız? Ne düşünür, nasıl hareket edersiniz? Evet 1993 senesinde Samsung başkanı Lee Kun-hee tüm çalışanlarını bu mesajı iletti. Samsung Holding’in HOSHIN KANRI’sin de vizyonu böyle tanımladı. Misyon olarak da; “En üsttekilerin en alta, en alttakilerin en üste çıkacağı bir çağ başlıyor. Bu çağda biz bir numara olmalıyız. Eğer birinci sınıf olmayı başaramazsak, ikinci yada üçüncü sınıf bir işletme olarak kalırız.” Birinci sınıf olma misyonu çok ama çok güçlü bir misyondu.

HOSHIN KANRI vizyon ve misyon birbirine çok karıştırılır. Vizyon, bir organizasyonun veya bireyin gelecekte nasıl bir duruma ulaşmak istediğini belirten açıklamadır. Vizyon, büyük resmi görmeyi ve uzun vadeli hedeflere odaklanmayı ifade eder. Bu, organizasyonun nereye gitmek istediğini ve hangi noktada olmak istediğini net bir şekilde belirtir. Vizyon genellikle ilham verici, motive edici ve büyük ölçüde soyut bir ifade olabilir. Misyon ise, bir organizasyonun veya bireyin varoluş nedenini, temel işlevini ve ne tür değerler sağlamayı amaçladığını ifade eden açıklamadır. Misyon, organizasyonun günlük operasyonlarını, faaliyetlerini ve hedeflerini tanımlar. Misyon, organizasyonun nasıl bir katkı sağladığını ve hangi hizmetleri, ürünleri veya faydaları sunmayı taahhüt ettiğini belirtir.

Bugün tıpkı TOYOTA WAY gibi SAMSUNG WAY çok bilinen, incelenen ve bir çok okulda ders olarak okutulan bir değer haline geldi. En popüler ve ünlü iş okullarında bu ikisinin yanında GE WAY ile HP WAY ders olarak okutulduğunu görürsünüz. Hatta dünyanın en büyük üniversite kitapçısı Mc Graw Hill 2006 yılında The Toyota Way Fieldbook kitabını yayınlamıştır. Bugün artık Samsung firması da bu WAY Liginde Başkan Lee sayesinde yer almaktadır. Sizler firmayı sadece bir telefon veya televizyon üreticisi olarak tanırsınız. Kore içinde kurutulmuş sebze, meyve ve balık üretmek için kurulan Samsung bugün elektroniğin yanı sıra beyaz eşya, ağır sanayi, gemicilik ve sigortacılık işlerinden de bir dünya markasıdır. Tüm bu yolların ilk cildi, ilk bölümü, başlangıcı, ana fikri HOSHIN KANRI yani stratejik yönetim ve planlamadır. Dinamikleşme ve esnek stratejiyi bilmeden hazırlanan stratejik planlar sadece kendilerini tekrar ve taklit ederler.

1950-53 arası iç savaştan çıkan ve haritada bir çizgi ile ikiye bölünen Kore’nin güneyinde kalan bir firma idi Samsung. Güney Kore o günlerde sanayileşme olarak dünyanın çok gerisinde kalmıştı. 1960 sonrası Türkiye ile birlikte Güney Kore’de sanayileşme çabaları başladı. Özellikle yabancı yatırımcılar ile birlikte ağır sanayi üretimleri hızlandı. Hatta Güney Kore ve Türkiye otomotiv sanayi de üretim yapmaya hemen hemen aynı dönemde başladılar. Tıpkı Türkiye gibi küresel dünya markaları ile ortaklık yaparak başlamıştır. Hyundai, Otosan gibi Ford firmasının bir modelinin platformunu satın alarak seri üretim yapmaya başlamıştır. Türkiye’de Ford Taunus olarak bildiğimiz model, Hyundai hatlarından Pony adıyla çıkmıştır. Bugün Hyundai de tıpkı Samsung gibi bir küresel dev haline gelmiştir. O günlerde Samsung Japon Nissan ile ortak otomobil üretim işine girse de 1997 yılındaki Asya krizinde otomotiv hisselerini Fransız Renault firmasına satmıştır. Aynı krizden Samsung bir elektronik devi olarak yoluna devam etmiştir. Krizi fırsata çevirmiş ve çok daha güçlenerek yoluna devam etmiştir. 1997 Asya krizi Güney Kore firmalarına çağ atlatırken, Asya – Avrupa arasına sıkışıp kalmış olan Türkiye bu fırsatı üzülerek ifade ediyorum ki değerlendirememiştir. 1996 yılında başlatılan Koç 2000 projesi sahipsiz kalmıştır. Yine aynı yıl büyük bir stratejik planlamaya sahip, vizyon ve misyonu mükemmel bir insan olan Özdemir Sabancı öldürülerek, Sabancı grubunun önü kesilmiştir. Türkiye’de büyük bir stratejik vizyon ve misyona sahip iş adamlarından biri olan Nesim Malki de Kasım 1995 tarihinde öldürülmüştür. Oysa Samsung 1997 sonrası inanılmaz bir hızla büyümeye başlamış ve 2013 yılına gelindiğinde Elektronik sektöründe tüm rakiplerini geride bırakarak küresel düzeyde yüzde 35 pay ile ilk sıraya yerleşmiştir. 2013 vergi öncesi karı 40 milyar doları bulmuştur. Bu hemen peşinde yer alan firmaların toplamından fazladır.

Tüm akademisyenler şunda hem fikirdirler. Dünya’da önceleri 2 farklı yönetim tarzı vardı. Biri hiyerarşik psikolojiye bağlı olan Amerikan tarzı, diğeri ise özerk psikolojiyi öne çıkaran Alman tarzı. 1960 yılından sonra buna bir de Japon tarzı yönetim biçimi eklendi. ABD tarzı yönetim sık sık yeniden yapılanmaya ve performansa dayalı bir yönetim anlayışıdır. Başarısız olan elenir. Japon versiyonu, uyum, kıdeme dayalı gelir ve ömür boyu iş garantisi olarak tanımlanır. Alman yani Avrupa versiyonu ise, tutarlı işçi yönetimi, işbirliği ve çalışanların stratejik kararlara katılımını ön plana çıkarır. Güney Kore kültürel olarak Japonya’ya yakın olması sebebiyle büyük çoğunluğu Japon tarzı olmasına rağmen ABD tarzını da benimsemiştir. Performansı zayıf olanları elemiştir.

1997 Asya krizine kadar Koreli firmalar birebir Japon tarzını taklit ediyorlardı. 1997 krizinde bir anda ucuz iş gücü avantajını kaybettiler. İşte o an esnek ve dinamik bir yapı ihtiyacı duyduklarını fark ettiler. Biranda Amerikan tarzına yaklaşmaya ve ondan bir şeyleri kendi yönetimlerine adapte etmeye başladılar. Samsun Başkanı Lee’ nin de dediği gibi ;

“Geçmişte tek örnek ve standartlaştırılmış bir model olduğuna inanılıyordu.
Yönetim Sistemi. Ancak günümüzün küresel liderleri bu eski yoldan vazgeçtiler
düşünme ve kendilerine özgü yönetim tarzlarını kullanma eğilimindedirler. Diğer
yani yönetim tarzlarını Japoncaya bölmek anlamsız hale geldi,
Amerikalı ya da Avrupalılar. Her işletmenin kendine özgü bir yönetim tarzına sahip olacağı geleceğin yönetimi, geleneksel yönetim anlayışına başkaldırı anlamına gelecektir.”

İşte tam bu nokta da Samsung Way kurulmaya başlandı. Kendi yolunu kendi yönetim tarzını benimsedi. Neredeyse tüm yönetim anlayışını değiştirdi.Yeniden yapılanmaya gitti. Sizlere HOSIHIN KANRI yazmaya devam edeceğim. Bir süre daha yazılarım Samsung Way olacak. Aslında bu hikayeyi işlerken kendimize nasıl bir çıkar yol bulmamız gerektiğini işaret edeceğim.

Sevgiyle kalın

DERİN BİLGİ TEORİSİ

Ağustos 25, 2023Ağustos 26, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, Psikoloji, Zeka etiketlendi2 Yorum

Bugün Yalçın İpbüken hocam ile konuşurken konu Eiji Toyoda’ya geldi. Eiji Toyoda 1984 yılında TOYOTA grubun başına geldiğinde çok büyük hedefleri vardı. Hayali ve misyonu TOYOTA markasını dünyanın bir numarası yapmaktı. Çalışmaya Deming ve Juran’dan öğrendikleri ile başladı. HOSHIN KANRI yapmak ve tam olarak oturtmak istiyordu. 2 Sene boyunca tüm üst düzey ekibine birebir öğretmenlik yaparak öğretti, öğrendiklerini ve tüm bildiklerini. Bu öğretme modeline Japon stili diyebiliriz, öğrencilerinin dizlerine vura vura öğretti. Bu sürede tüm öğrettiklerini yakından takip etti. 2 yıl boyunca her ay birebir toplantılar yaparak hedefleri ve ilerleyişi konuştu. PUKO döngüsünü çok aktif olarak kullandı. Fakat özellikle Deming’in Derin Bilgi Teorisinin en başarılı uygulayıcısı oldu.

W. Edwards Deming’in “Derin Bilgi” teorisi, iş süreçlerinin anlaşılması ve iyileştirilmesindeki yaklaşımını açıklamaktadır. Bu teori, iş süreçlerini anlamak ve kaliteyi artırmak için öneriler sunar. İşte Deming’in Derin Bilgi teorisinin ana prensipleri:

Sistemik Yaklaşım: Deming, bir organizasyonun iş süreçlerini ve kaliteyi artırmak için bütünsel bir sistemik yaklaşımın gerektiğini vurgular. İş süreçleri birbiriyle bağlantılıdır ve tek bir bileşenin değişimi, diğer bileşenleri etkileyebilir. Bu nedenle, iş süreçlerini bir bütün olarak anlamak ve yönetmek önemlidir.
Kökenlerin Anlaşılması: Bir sorunun veya hatalı sonucun nedenlerini anlamadan, gerçekçi bir çözüm bulmak mümkün değildir. Derin Bilgi, sorunların kökenine inmeyi ve neden-sonuç ilişkilerini anlamayı içerir. Bu şekilde, sorunlar sadece yüzeyde değil, temelde çözülür.
Verilere Dayalı Kararlar: Kararlar rastgele veya sezgisel olarak değil, verilere dayalı olarak alınmalıdır. Deming, veri toplamanın, analiz etmenin ve yorumlamanın önemini vurgular. Bu, süreçlerin performansını anlamak ve iyileştirmek için gereklidir.
Değişikliğin Sürekliliği: Kalite iyileştirmesi sadece bir proje veya geçici çaba olarak değil, sürekli bir çaba olarak ele alınmalıdır. Süreçlerdeki iyileştirmelerin sürdürülebilmesi için yönetimin ve çalışanların işbirliği gereklidir.
Eğitim ve Geliştirme: Çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi, iş süreçlerinin kalitesini artırmak için kritik öneme sahiptir. Deming, çalışanların işlerini daha iyi yapabilmeleri için gerekli bilgi ve becerilere sahip olmalarının gerektiğini vurgular.

Derin Bilgi teorisi, organizasyonlara kalite yönetiminde sistematik bir yaklaşım benimsemeleri için rehberlik eder. Bu yaklaşım, iş süreçlerini daha iyi anlamayı, neden-sonuç ilişkilerini keşfetmeyi, verilere dayalı kararlar almaya önem vermeyi ve sürekli iyileştirmeyi teşvik eder.

Toyoda, Deming’in kalite yönetimi prensiplerini ve Derin Bilgi teorisini Toyota’nın üretim süreçlerine uygulamak konusunda önemli bir rol oynamıştır. Toyoda’nın Deming’in prensiplerini nasıl kullandığına dair bazı örnekler:

Kalite Odaklı Üretim Sistemi (Toyota Üretim Sistemi – TPS): Eiji Toyoda, Deming’in kaliteyi sürekli olarak iyileştirme ve üretim süreçlerine odaklanma prensiplerini benimsedi. Toyota Üretim Sistemi (TPS), atık azaltma, verimlilik artırma ve kaliteyi sürekli iyileştirme üzerine odaklanan bir üretim yöntemidir. TPS’nin temel prensipleri, Deming’in Derin Bilgi teorisine dayanmaktadır.
PDCA Döngüsü ve Sürekli İyileştirme: Eiji Toyoda, Deming’in PDCA (Planla-Yap-Kontrol Et-Öğren) döngüsünü Toyota’nın üretim süreçlerine uygulamıştır. Bu döngü, süreçleri planlamayı, uygulamayı, sonuçları kontrol etmeyi ve bu sonuçlara dayanarak süreci iyileştirmeyi içerir. Bu yaklaşım, sürekli iyileştirmenin ve kalitenin sağlanmasının bir yoludur.
Kalite Kontrol Çemberleri: Toyoda, Deming’in çalışanların katılımını teşvik eden ve iş süreçlerinin kalitesini artırmaya yönelik önerdiği fikirleri benimsemiştir. Toyota’da “Kalite Kontrol Çemberleri” oluşturulmuş, çalışanlar sorunları tanımlamış, çözüm önerileri sunmuş ve sürekli olarak iş süreçlerini iyileştirmiştir.
Problem Çözme Yaklaşımı: Toyoda, Deming’in problem çözme yaklaşımını benimsemiştir. Bu yaklaşım, sorunların kökenine inmeyi, neden-sonuç ilişkilerini anlamayı ve verilere dayalı kararlar almayı içerir. Toyota’nın “Kaizen” (sürekli iyileştirme) felsefesi, bu prensipleri temel alır.

Eiji Toyoda, Deming’in Derin Bilgi teorisini Toyota’nın üretim süreçlerine uygulayarak şirketin kalite odaklı bir yaklaşım benimsemesini sağlamıştır. Bu yaklaşım, Toyota’nın kalite, verimlilik ve müşteri memnuniyeti konularındaki üstünlüğünün temelini oluşturmuştur. HOSHIN KANRI ile Derin Bilgi teorisini çok başarılı bir şekilde birleştirmiştir.

Tabii ki bu güzel ve başarılı sisteme bile tek taraflı bakmamak en doğrusudur.

Deming’in Derin Bilgi teorisinin bazı dezavantajları aşağıda sıralanmıştır:

Kapsamlı ve Zaman Alıcı: Derin Bilgi teorisi, iş süreçlerinin temel nedenlerini anlamaya odaklandığı için zaman alıcı olabilir. Bu, organizasyonlar için acil durumlarda pratik olmayabilir. Hızla hareket etmeye gereksinim duyan durumlar için daha hızlı çözüm yaklaşımlarına ihtiyaç duyulabilir.
Karmaşıklık ve Kaynak İhtiyacı: Derin Bilgi, iş süreçlerinin derinlemesine analizini ve neden-sonuç ilişkilerini anlamayı gerektirir. Bu, uzmanlık, veri toplama ve analiz yeteneklerini gerektirir. Bu süreçler organizasyonlar için karmaşıklığı ve kaynak gereksinimini artırabilir.
Esnekliğin Eksikliği: Derin Bilgi teorisi, genellikle belirli bir yöntemi ve uzun vadeli bir yaklaşımı önerir. Bu, hızlı değişen veya belirsizlik içeren durumlar için uygunsuz olabilir. Organizasyonlar, hızla adapte olabilmek ve değişen koşullara uyum sağlayabilmek için daha esnek yaklaşımlara da ihtiyaç duyabilir. Esnek strateji ve dinamikleşme işte bu yüzden altın bileziktir bu işlerde.

Bu dezavantajlar, Derin Bilgi teorisinin uygulama zorluklarına ve sınırlamalarına işaret eder. Her organizasyonun ihtiyaçları ve koşulları farklı olduğundan, bu teorinin avantajları ve dezavantajları dikkate alınarak doğru şekilde uygulanması önemlidir.

Derin Bilgi teorisinin dezavantajlarını büyük avantajlara dönüştürmek için aşağıdaki yaklaşımlar düşünülebilir:

Hızlı Durum Çözümleri ile Dengeli Yaklaşım: Derin Bilgi teorisi genellikle derinlemesine analiz ve uzun vadeli çözümleri önerir, ancak bazen hızlı durum çözümleri de gerekebilir. Öncelikle acil durumlar için hızlı önlemler alarak iş sürekliliğini sağlayabilir, ardından daha kapsamlı analiz ve iyileştirmeler için zaman ayırabilirsiniz.
Esneklik ve Adaptasyon Yeteneği: Derin Bilgi teorisinin esnekliği sınırlı olabilir, ancak organizasyon içinde esneklik kültürünün geliştirilmesi, teoriyi daha uygun hale getirebilir. Çevresel değişimlere hızla yanıt verebilmek için ekiplerin yenilikçi düşünceye teşvik edilmesi ve alternatif yaklaşımların değerlendirilmesi sağlanabilir. TOYOTA bu başarısını esnek strateji üretmesine borçludur.
Kademeli Uygulama ve Ölçeklendirme: Derin Bilgi teorisini tüm organizasyona uygulamak yerine kademeli bir yaklaşımla başlayabilirsiniz. Belirli bir bölümde veya projede Derin Bilgi prensiplerini deneyerek avantajlarını ve sınırlamalarını anlayabilirsiniz. Başarılı sonuçlar elde edildikçe, bu yaklaşım diğer alanlara ölçeklenebilir.
Eğitim ve Yetenek Geliştirme: Dezavantajların üstesinden gelmek için çalışanların eğitimini ve yetenek geliştirmeyi önemseyin. Analitik beceriler, problem çözme yetenekleri ve sistem düşüncesi gibi yeteneklerin geliştirilmesi, Derin Bilgi teorisinin uygulanmasını destekleyebilir.
Karmaşıklığı Basitleştirme: Derin Bilgi teorisini uygularken karmaşıklığı yönetmeye çalışın. Özellikle büyük projelerde veya organizasyon genelinde bu prensipleri basitleştirmek ve odaklanmak, teorinin dezavantajlarını azaltabilir.

Derin Bilgi teorisinin dezavantajlarını avantajlara dönüştürmek, özellikle esneklik, hızlı çözüm ve eğitim gibi alanlara odaklanarak yapılabilir. Her organizasyonun ihtiyaçlarına uygun bir dengeyi bulmak, bu teorinin sağlayabileceği avantajları en iyi şekilde elde etmenizi sağlayacaktır.

Deming’in Derin Bilgi teorisi ile ilgili üç çarpıcı örnek:

NASA ve Uzay Mekiği Challenger Faciası (1986): Uzay Mekiği Challenger’ın 1986’daki faciası, Deming’in Derin Bilgi prensiplerinin eksikliğini vurgulayan bir örnektir. O-ring contalarının soğuk hava koşullarında yeterince esnek olmaması nedeniyle meydana gelen patlama, temel mühendislik ve kalite prensiplerinin göz ardı edilmesi sonucu gerçekleşmiştir. Bu olay, sistemik düşünme ve neden-sonuç ilişkilerinin anlaşılmasının önemini vurgulamaktadır.
Toyota ve Kalite Sorunları (2009-2010): Toyota, kalite ve güvenilirlik konularında uzun bir süre öne çıkan bir şirket olarak bilinirken, 2009-2010 döneminde bir dizi geri çağırma yaşadı. Bu durum, Deming’in sürekli iyileştirme ve veriye dayalı karar alma prensiplerinin yeterince uygulanmadığını gösterdi. Toyota, bu dönemde yeniden kalite odaklı bir yaklaşım benimseyerek imajını toparlamaya çalıştı.
Sağlık Hizmeti ve İlaç Hataları: Sağlık sektöründe yaşanan hataların birçoğu, Derin Bilgi teorisinin eksikliğinden kaynaklanır. Yanlış ilaç dozajları, iletişim eksiklikleri veya süreç hataları gibi sorunlar, iş süreçlerinin yeterince anlaşılmaması veya kökenlerine inilmemesi sonucu meydana gelir. Deming’in önerdiği gibi, sağlık hizmetlerinde de neden-sonuç ilişkileri ve verilere dayalı yönetim yaklaşımının benimsenmesi gerekmektedir.

Bu örnekler, Deming’in Derin Bilgi teorisinin iş süreçlerinin anlaşılması, neden-sonuç ilişkilerinin keşfedilmesi ve verilere dayalı kararların alınmasının ne kadar kritik olduğunu göstermektedir.

HOSHIN KANRI yaparken kendimi uzun bir maraton koşacakmış gibi hazırlarım. Son derece disiplinli ve motive hareket ederim. Derin Bilgi teorisi ile bir maraton koşucusu arasında benzerlikler ve paralellikler vardır. Derin Bilgi teorisinin prensipleri ile maraton koşucusunun yaklaşımı arasındaki bağlantılar şu şekilde açıklanabilir:

Sistemik Yaklaşım ve Hazırlık: Derin Bilgi teorisinde olduğu gibi, maraton koşucusu da koşuyla ilgili süreçleri bütünsel bir sistem olarak ele alır. Maraton koşusu, sadece yarış gününde değil, uzun süreli bir hazırlık ve antrenman dönemi gerektirir. Koşucu, antrenman programını planlar, uygun beslenme düzenini oluşturur ve fiziksel kondisyonunu geliştirir. Yılbaşında hayata geçecek olan HOSHIN KANRI için çalışmaya tam 6 ay önceden başlardım.
Kökenlere İniş ve Performans İyileştirmesi: Derin Bilgi teorisinde olduğu gibi, maraton koşucusu da performansını artırmak için neden-sonuç ilişkilerini anlamaya çalışır. Koşucu, yarışlardaki başarısızlıkları veya zayıf performansı analiz eder, antrenman ve beslenme hatalarını belirler ve bu sorunları çözmek için çaba harcar. 6. Ayda yarıyıl değerlendirmesinden çıkmış ve başarısızlıkları tek tek tespit etmiş, üzerinde çalışmaya başlamış olurum.
Veri Toplama ve Analiz: Derin Bilgi teorisi veriye dayalı kararlar almayı vurgularken, maraton koşucusu da antrenman verilerini ve performans istatistiklerini toplar ve analiz eder. Bu veriler, koşucunun hangi alanlarda gelişme kaydedebileceğini ve hangi stratejilerin daha etkili olduğunu belirlemesine yardımcı olur.
Sürekli İyileştirme ve Adaptasyon: Derin Bilgi teorisi, sürekli iyileştirmeyi önerir. Benzer şekilde, maraton koşucusu da antrenmanlarını ve yaklaşımlarını sürekli olarak gözden geçirir ve yeni bilgi ve deneyimlere dayanarak stratejilerini adapte eder. Bu, koşucunun performansını zaman içinde sürekli olarak geliştirmesini sağlar.
Eğitim ve Yetenek Geliştirme: Derin Bilgi teorisi çalışanların eğitimini ve yetenek geliştirmeyi vurgularken, maraton koşucusu da fiziksel yeteneklerini geliştirirken sürekli olarak kendini eğitir. Koşucu, teknikleri, nefes alma yöntemlerini ve enerji yönetimini geliştirmek için sürekli öğrenme yoluna gider. Yetenek geliştirmenin en doğru yolu umut gördüğün öğrenciye vereceğiniz birebir eğitim modelidir.

Derin Bilgi teorisi ile maraton koşucusu arasındaki bu benzerlikler, her iki durumda da uzun vadeli başarının, planlama, analiz, sürekli iyileştirme, esneklik, dinamikleşme ve eğitim gibi prensiplere dayandığını gösterir.

Sevgilerimle

Not : Tarihler konusunda küçük bir düzeltme yapmak istiyorum. Eiji Toyoda’nın hikayesi 1950 yılında Deming ve Juran ile tanışması, onlardan eğitim almasıyla başlamıştır. 1960 senesinde Deming Japon kralından özel ödül alırken, TOYOTA grubu da büyük kalite ödülü almıştır. Yol çok uzun ve adım adım sabırla aşılmıştır.

KÜRESEL FİRMALARDA KÜLTÜR FARKI

Ağustos 25, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, planlama, Psikoloji etiketlendi2 Yorum

Küresel firmalarda yaşanan kültür farkları genel merkez de oluşturulan HOSHIN KANRI yani stratejik planlamanın düzgün çalışmamasına neden olmaktadır. Öğretmenim TAKAKİ San dan ilk öğrendiğim kültür farklılığını azaltmanın ve gelişimin önünü açmamın gerektiği olmuştu. Bunu bana hep zorlayarak ve uygulayarak anlattı. Olay kendini ve başkalarını nasıl tanımladığın ile ilgiliydi. Büğüdüğün aile, çevre, okul ne ise senin sosyalleşmen ve iş hayatın tamamen bu çerçeve de kalıyor. Bu durumu geliştirmen ancak ve ancak çok çalışma ile oluyor.

TOYOTA ve Japon firmaları Deming ve Juran’dan öğrendiklerini kendi kültürleri ile harmanlayıp bu sistemin başarılı olmasını sağladılar. Bu arada Deming ve Juran 2. Dünya savaşı sonrası dünya turuna çıktılar. Bir ara yolları müttefik Türkiye’ye de düştü. Kamu kuruluşlarına eğitimler verdiler. Özelleştiren bir çok kamu fabrikasında izlerini görmek mümkün. Daha sonra japonya’dan daveti kabul ettiler. O kadar kısa sürede başarı sağladılar ki 1960 senesinde Deming’e Japon Kralı yaptığı katkılardan dolayı özel ödül verdi. 1981 yılında da Juran Japon kralı tarafından kaliteye yaptığı katkılardan dolayı ödüllendirildi.

Avrupa’da orta düzey toplumda yetişenler daha özgür ve gelişime çok daha açıktırlar. O yüzden orta ve batı Avrupa gelişmişlik düzeyi olarak çok farklıdır. Çocuklar daha aile ve çevre eğitiminde özgürlüğün farkına varırlar. Sosyalleşmeleri ve sosyal iletişimleri de farklıdır. O yüzden yukarıdan aşağıya oluşturduğunuz stratejik planlarda cesur geri bildirimler alırsınız. Korkmadan tüm gerçekliği ile size geri bildirim verirler. Gelişmeye ve geliştirmeye açıktırlar. Oluşturduğunuz hedeflerin yakalanma olasılığı yüksektir. Asıl kritik konu orta düzeyi yok edilmiş bizim coğrafya gibi yerlerde ortaya çıkmaktadır. Psikoloji biliminde çiftçi toplum tanımı yapılır. Bu ortamda yetişen çocuklar hiyerarşik, komün sosyalleşmeye uygun büyürler. İletişimleri çok daha zordur. Kendi başlarına özgürce fikirlerini ifade etmekten çekinirler. Emir komuta zincirine alışıktırlar. Yumuşatmak için ata erkil deriz. Gerçeği ise hiyerarşik olarak yukarıda olan bilir doğrusunu.

HOSHIN KANRI ve benzer çalışmaların başarılı olması bulunduğunuz coğrafyayı iyi tanımanız ile başlar. Gelişimsel yolların psikolojilerini iyi anlamak gerekiyor.

Ben ve Başkaları Kavramı Ben ve başkaları kavramı insanların evrensel ve kültürel olarak tanımlanmış yapıları temsil eden iki temel boyut olarak düzenlenmiştir. Özerklik, özyönetim ve kişinin yaşamının sorumlu kontrolü anlamına gelir. İlişkililik, insanın sosyal doğasını ve başkalarıyla olan bağlılığını ifade eder. Her ikisi de insan psikolojisinin bir parçası olarak düşünülebilir ve her ikisi de özünde iç içe geçmiştir. Özyönetim bu noktada çok önemlidir. Birey kendini yönetebilmeli ve kendi başına başarı elde edebilmelidir. Toplumsal yapımıza baktığımızda bireycilik, ben kavramı bir parça daha ön plana çıkmaktadır. Bu durum özellikle akraba ilişkileri kuvvetli toplumlarda daha net görülmektedir. Firmalara önerim kardeşleri, akrabaları, kuzenleri en azında aynı ofiste yada aynı bölümde çalıştırmamaları olacaktır. Bireycilik yani bencillik iki kutuplu tek boyutlu bir kavramdır. Bu kutuplardan biri, kendine güveni, beğenmeyi, benzersiz olduğunu hissetmeyi temsil ederken, diğer kutup bağımlılılığı vurgular. Denge bulunamazsa bu bağımlılık yalakalığa çıkış yapar. Toplumsal olarak en çok zorlandığımız nokta burasıdır.
Özerklik ve İlişki Kavramı İnsanlar, evrensel bir yatkınlık ve eğilim repertuarıyla, mümkün olan tüm ortamlarda yeterliliği geliştirmeye biyolojik olarak hazırdır. Özerklik kavramı okul öncesi ve ilkokul eğitiminde büyük önem taşır. İngiltere ve Finlandiya eğitim sisteminde özerklik kavramı yaratıcı drama dersleri ile sağlanmaktadır. Böylece insanlar, sonunda kendilerini bir kişi olarak deneyimlemenin ve tanımlamanın farklı yollarını oluşturacak olan farklı özerklik ve ilişki biçimleri kazanmaya hazırlanır. Benlik kavramı her zaman kendisinin başkalarıyla ilişkili olarak tanımlanmasını içerir. Örgün eğitim çok ama çok önemlidir. Köy okullarının kapatılıp, örgün eğitimden vazgeçilmesi toplumsal geleceğimizi tehdit etmektedir. Özerklik ve özgür düşünce kavramını azaltmaktadır. Örgün eğitimin bozulmasıyla beraber yaratıcı zihin algısı azalmaktadır. Yansıtıcı Zihin, bilişsel psikoloji ve zihin felsefesinde önemli bir konsept olan bir yaklaşımdır.
Kişisel Yolların Sosyalleşmesi Kavramı iş hayatında da önemli bir rol oynar. İş hayatında kişisel sosyalleşme, bireylerin çalışma ortamında sosyal normlara, işyeri kültürüne ve beklentilere uyum sağlamasını ifade eder. İş hayatında bu uyum, iş arkadaşlarıyla etkili iletişim kurmayı, ekip çalışması yapmayı, liderlik becerilerini geliştirmeyi ve iş yerinde olumlu bir çalışma ortamını sürdürmeyi içerir. İş hayatındaki kişisel sosyalleşmenin etkileri şunlar olabilir: 3a. İyi İletişim ve İşbirliği: İş hayatında etkili iletişim kurmak ve iş arkadaşlarıyla uyum içinde çalışmak, başarılı bir kariyer için önemlidir. Kişisel sosyalleşme, bireylerin iletişim becerilerini geliştirmelerine ve farklı kişiliklere sahip insanlarla daha etkili bir şekilde işbirliği yapmalarına yardımcı olabilir. 3b. İşyeri Kültürüne Uyum: Her iş yerinin kendine özgü bir işyeri kültürü ve dinamikleri vardır. Yeni bir işe başlayan bir kişi, bu kültüre uyum sağlamak zorundadır. Kişisel sosyalleşme, bireylerin iş yerinin değerlerine, normlarına ve rutinlerine uygun davranışlar sergilemeyi öğrenmelerini içerir. 3c. Kariyer İlerlemesi: İş yerinde başarılı olmak ve yükselmek isteyen bireylerin, yönetim ve liderlik becerilerini geliştirmeleri gerekebilir. Kişisel sosyalleşme, bireylerin liderlik pozisyonlarına geçmeleri için gerekli olan iletişim ve yönetim yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olabilir. 3d. Çatışma Yönetimi: İş yerinde çatışmalar kaçınılmazdır. Kişisel sosyalleşme, bireylerin farklı görüşleri anlamalarını, empati kurmalarını ve çatışmaları yapıcı bir şekilde çözmelerini sağlayabilir. 3e. Motivasyon ve İş Tatmini: İş arkadaşlarıyla iyi ilişkiler kurmak, iş yerinde daha mutlu ve motive olmanıza yardımcı olabilir. Bu da iş tatmini düzeyini artırabilir. 3f. Ağ Oluşturma: Kişisel sosyalleşme, iş hayatında değerli bağlantılar oluşturmanıza yardımcı olabilir. Bu bağlantılar, iş fırsatlarına erişim sağlayabilir, bilgi paylaşımını kolaylaştırabilir ve kariyer gelişiminize katkıda bulunabilir. Sonuç olarak, iş hayatında kişisel sosyalleşme, bireylerin işyeri dinamiklerine uyum sağlamalarını, etkili iletişim kurmalarını, kariyerlerini geliştirmelerini ve olumlu iş ilişkileri kurmalarını etkileyen önemli bir faktördür.
Psikolojik Olarak Özerk Yol Bireylerin iş yaşamlarını yönlendirirken kendi içsel motivasyonlarına ve özerkliklerine dayalı bir yaklaşım benimsemelerini ifade eder. Bu kavram, bireylerin işlerini sadece dışsal ödüller veya baskılar için değil, kişisel ilgi, değer ve amacına dayalı olarak yönettiği bir yaklaşımı yansıtır. Psikolojik özerk yol, bireylerin işlerine daha bağlı, motive olmuş ve tatmin olmuş hissetmelerine yardımcı olabilir. İçsel motivasyonun artmasına yardımcı olur. Bireyler, işlerini sadece maddi ödüller için değil, işleriyle ilgilendikleri ve onları önemsedikleri için yaparlar. İşlerine daha fazla bağlılık hissederler çünkü işleri kendi içsel değerleri ve hedefleri ile uyumlu bir şekilde yönlendirilir. Kendi ilgi alanlarını, yeteneklerini ve değerlerini işleriyle örtüştürmelerini teşvik eder. Bu da bireyin özgün kimliğini ve yaratıcılığını iş hayatına yansıtmasına olanak tanır. Kendi iş hedeflerini belirleme konusunda daha fazla özgürlüğe sahiptir. Bu hedefler, bireyin kişisel vizyonunu ve amacını yansıtabilir. Bireylere işlerini nasıl yönetecekleri konusunda daha fazla kontrol sağlar. İşleri üzerinde daha fazla esneklik ve karar verme gücüne sahip olabilirler. İşlerini daha uzun vadeli bir perspektiften yönlendirmelerine yardımcı olabilir. Kısa vadeli zorluklarla karşılaşıldığında dahi, içsel motivasyon ve özerklik, bireyin sürdürülebilir bir şekilde çalışmasını sağlayabilir.
Hiyarerşik İlişkisel Yol “Hiyerarşik İlişkisel Yol,” kişinin iş hayatında yükselme ve başarı sağlamak için öncelikli olarak hiyerarşik bir yapı içinde hareket ettiği bir yaklaşımı ifade eder. Bu yaklaşımda, bireyler genellikle kurumsal yapıdaki basamakları çıkarak daha yüksek pozisyonlara ulaşmaya odaklanırlar. Hiyerarşik İlişkisel Yol, bireylerin iş hayatında yükselme hedefi için mevcut organizasyon yapısını kullanma ve üstlerine yakın olma stratejilerini içerir. Ancak unutulmamalıdır ki, Hiyerarşik İlişkisel Yol her organizasyonda aynı şekilde işlemeyebilir ve yalnızca bu yaklaşıma dayalı bir kariyer planlaması da bazen yetersiz olabilir. Özellikle büyüyen patron firmalarının en büyük problemi aslında budur. Kendi kariyeri adına firmayı soktuğu zararın farkında olmayan örgün eğitimde kendini eğitemeyen, iş hayatında kendini geliştiremeyenlerin sadece patrona yakın olarak terfi edeceklerini düşünmelerdir. Liyakatsizlik böyle bir olgu

Eğer kendi kültürünüzü tanımazsanız firmanızı küresel seviyeye getiremezsiniz. Yatırım yaptığınız ülkede neden başarısız oldum diye düşünürsünüz. Çünkü aslında siz kendinizi tanımıyorsunuz demektir. Neden Türkiye’de en yüksek çalışan maaşını Amerikan firmaları verir biliyormusunuz? Sizi sizden daha iyi tanıdıkları için. Neden sendika olan işyerleri çok verimsizdir biliyormusunuz? Sendika çalışanı değil kendini düşünür tıpkı patron gibi.

Sevgiyle kalın

ESNEK STRATEJİ

Ağustos 21, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, Psikoloji, Zeka etiketlendi2 Yorum

HOSHIN KANRI yaparken dinamik planlamanın önemini ve yerini yeterince anlattık. Dinamik planlama kadar esnek strateji üretebilmekte önemlidir. Hatta öyle ki halo etkisi yaratmak için tecrübelerimden ve Takahiro TAKAKİ hocamdan öğrendiklerimle oluşturduğum sisteme ESNEK ÜRETİM SİSTEMİ adını verdim. Hem dinamik planlamada, hem de esnek strateji üretmede halo etkisinin yeri ayrıdır.

TOYOTA’nın Avrupa pazarında en çok zorlandığı nokta Marka Algısı olmuştur. Furuta San son kitabında bu konuya özel vurgu yapmıştır. Bir markanın veya ürünün çekici bir yönü veya olumlu bir özelliği varsa, bu özelliği markanın genel algısını belirleyebilir. Stratejik olarak, bu olumlu özellik vurgulanarak marka imajı güçlendirilebilir. Örneğin, bir otomobil markası araçlarının güvenliği ile öne çıkıyorsa, bu özelliği vurgulayarak müşterilere güvenli bir seçenek sunduğunu iletebilir. TOYOTA kalite ve sorunsuz araç algısını vurgulayarak bu etkiyi yaratmayı başarmıştır.

Corolla ve Yaris markaları ile olumlu bir izlenim yaratmış, bu olumlu izlenim diğer ürün ve hizmetlere de yansımıştır. Stratejik planlama, bu pozitif eşlemeyi kullanarak, bir ürün veya hizmetin başarısını diğer ürün ve hizmetlere de yayarak genel bir olumlu halo algısı yaratmaya yönelebilir. Halo etkisi, bir ürünün belirli bir özelliği üzerine kurulan üstünlüğünü artırabilir. Stratejik planlama sürecinde, bu özellikleri öne çıkararak rekabet avantajı yaratmak ve rakiplerden ayrılmak mümkün olabilir.

Halo etkisi, pazarlama ve iletişim stratejilerinin belirlenmesinde de önemli bir rol oynayabilir. Olumlu bir özellik veya izlenim, reklam kampanyaları, sosyal medya iletişimi ve diğer pazarlama faaliyetlerinde vurgulanarak hedef kitleye olumlu bir mesaj iletilmesi sağlanabilir. Özellikle de çok yönlü algı oluşmasında, ürünün birden fazla olumlu özelliği varsa, bu özellikler birbirini destekleyerek çok yönlü bir olumlu izlenim oluşturabilir. Stratejik planlama, bu çok yönlü izlenimi etkin bir şekilde ileterek tüketicilere ve paydaşlara kapsamlı bir değer önerisi sunabilir.

Halo etkisi ve esnek strateji yapmanın ortak noktaları aşağıda açıklanmıştır:

Değişen Koşullara Uyum: Hem halo etkisi hem de esnek strateji yapma, değişen koşullara uyum sağlama gerekliliğini vurgular. Halo etkisi, olumlu bir izlenim veya özelliğin diğer alanlara da yansımasını ifade ederken, esnek strateji yapma, dış çevredeki değişikliklere hızla tepki verme yeteneğini içerir. Her ikisi de organizasyonların ve bireylerin değişen koşullara uyum sağlamasını gerektirir.
Hızlı Karar Alma: Esnek strateji yaparken, hızlı karar alma ve uygulama yeteneği büyük önem taşır. Değişen koşullara hızlıca uyum sağlamak için anında kararlar alınmalıdır. Halo etkisi de benzer şekilde hızlı karar alma gerektirebilir. Örneğin, belirli bir özellik veya izlenim yaratıldığında, buna uygun iletişim ve pazarlama stratejileri hızla devreye sokulmalıdır.
Anlık Değerlendirme: Hem halo etkisi hem de esnek strateji yapma, anlık değerlendirme yeteneğini gerektirir. Değişen koşulların ve izlenimlerin doğru bir şekilde değerlendirilmesi, stratejik kararların başarısını etkiler. Hem halo etkisini yaratmak hem de esnek strateji yapmak için gerçek zamanlı bilgilere dayalı olarak doğru değerlendirmeler yapılması gerekir.
Duyarlılık: Her iki yaklaşım da duyarlılık gerektirir. Halo etkisi, belirli bir izlenimi veya özelliği algılama ve vurgulama yeteneği gerektirir. Esnek strateji yaparken ise dış çevredeki değişiklikleri hızla fark edebilmek ve buna tepki verebilmek önemlidir. Her iki yaklaşım da çevresel ve duygusal uyaranlara duyarlılığı içerir.
Hedef Kitle Algısı: Hem halo etkisi hem de esnek strateji yapma, hedef kitle algısını doğru bir şekilde anlama ve yönlendirme gerekliliğini vurgular. İyi bir hedef kitle analizi, hem halo etkisinin oluşturulmasında hem de esnek strateji yaparken hedeflenen sonuçların elde edilmesine yardımcı olabilir.

Özetle, hem halo etkisi hem de esnek strateji yapma, dinamik ve değişken bir çevrede başarılı olma amacı taşıyan yaklaşımlardır. İkisi de organizasyonların ve bireylerin çevresel değişikliklere hızlı ve etkili bir şekilde tepki verme yeteneğini gerektirir.

Esnek stratejinin önemi bize aşağıdaki üç noktada ortaya daha belirgin çıkar.

Uzun Vadeli Uyum: Esnek stratejiler, işletmeyi uzun vadeli hedeflere yönlendirmenin yanı sıra, değişen koşullara uyum sağlamayı da hedefler. İşletme stratejisi, çeşitli senaryolara uyum sağlayacak şekilde esnek bir şekilde tasarlanabilir.
Sürdürülebilirlik: Esnek stratejiler, değişen pazar koşulları ve trendlere göre uzun vadeli sürdürülebilirliği destekleyebilir. İşletmenizin uzun vadeli büyümesini ve başarısını sağlamak için stratejileri esnek bir şekilde ayarlamak önemlidir.
Pazar Fırsatları: Esnek stratejiler, yeni pazar fırsatlarına hızla yanıt verme yeteneğini artırabilir. Pazardaki değişikliklere hızla adapte olmak, rekabet avantajı elde etmenize yardımcı olabilir.

Sonuç olarak, dinamik planlama ve esnek strateji arasında bir denge kurmak genellikle en iyi sonuçları sağlar. Dinamik planlama, anlık durumlara hızla uyum sağlamayı, esnek strateji ise uzun vadeli hedeflere uyum sağlamayı vurgular. İşletmenizin özel ihtiyaçlarına ve endüstri koşullarına bağlı olarak, her iki yaklaşımı da başarılı bir şekilde entegre etmek önemlidir.

Aşağıdakileri iş dünyasında kullanılabilecek esnek strateji örnekleri olarak sayabiliriz ;

Ürün ve Hizmet Çeşitlendirmesi: Bir şirket, hızla değişen müşteri taleplerine uyum sağlamak için ürün ve hizmet yelpazesini esnek bir şekilde çeşitlendirebilir. Örneğin, bir restoran mevsimsel menü değişiklikleri veya özel etkinliklere uygun özel yemekler sunabilir. Bugün otomotiv yan sanayinde özellikle bazı gelişmeler bu çeşitlendirmeyi beceremeyenleri oyun dışı bırakacaktır.
Pazarlara Hızla Giriş: Şirket, yeni pazar fırsatları ortaya çıktığında veya değişen tüketici taleplerine uyum sağlamak amacıyla hızla yeni pazarlara girebilir. Örneğin, bir teknoloji şirketi yeni bir coğrafi bölgede hızla faaliyete geçebilir. TESLA ve Çinli üreticilerin EV pazarına girişleri en güzel örneği teşkil eder.
Esnek Üretim Kapasitesi: Üretim kapasitesi, talep değişikliklerine hızla uyum sağlamak üzere tasarlanabilir. Özellikle yerleşim çok özel bilgi gerektirmektedir. Esnek Üretim kapasitesine göre yerleşim yapmak ayrı bir ustalık gerektirir. Şirket, yoğun talep dönemlerinde üretim kapasitesini artırabilir veya azalan talep dönemlerinde kapasiteyi geçici olarak düşürebilir.
Dağıtım ve Tedarik Zinciri Esnekliği: Şirket, tedarik zinciri ve dağıtım operasyonlarını esnek bir şekilde düzenleyerek beklenmedik durumlara hızla yanıt verebilir. Tedarikçi değişiklikleri veya lojistik problemleri gibi durumlara esnek bir şekilde uyum sağlamak önemlidir.
Dijital Dönüşüm ve Teknoloji Esnekliği: Teknoloji hızla değişiyor, bu nedenle şirketler teknoloji esnekliğine sahip olmalıdır. İş süreçlerini ve altyapıyı hızla güncelleyerek yeni teknolojilere uyum sağlayabilirler.
Çalışan Esnekliği: İş gücünün esnekliği, değişen iş yükleri veya projeler için önemlidir. Bağımsız iş gücü veya taşeron dış kaynak kullanımı, talep arttığında veya azaldığında hızla ayarlanabilir.
Stratejik İşbirlikleri ve Ortaklıklar: Şirket, stratejik ortaklıklar veya işbirlikleri yoluyla diğer şirketlerin yeteneklerini kullanarak hızla genişleyebilir veya yeni alanlara girebilir.
Hızlı Karar Alma Yeteneği: Şirket içinde hızlı karar alma yeteneği, değişen koşullara hızla tepki verme kapasitesini artırabilir. Bu, daha hızlı stratejik değişiklikler yapmanıza olanak tanır.

Bu örnekler, işletmelerin değişen koşullara hızla uyum sağlamak ve rekabet avantajı elde etmek için esnek stratejiler kullanabileceği birkaç alanı göstermektedir. Daha bir çok alanda örnek verilebilir. Esnek stratejiler, işletmelerin değişen dünyada daha dayanıklı ve rekabetçi olmalarına yardımcı olabilir.

HOSHIN KANRI yapmak başlı başına bir ustalık işidir. Ustadan çırağa zorlayarak, zamana yayılarak ve defalarca tekrarlanarak öğretilen bir ustalık yeteneğidir. Çırak önce kalfa olmayı öğrenir yıllarını alsa da. Sonra usta olur ama ustasının gözetimi ve kontrolünde. Yıllarca bizim atölyelerimizde uygulanan usta çırak ilişkisi gibidir.

Sevgiyle kalın iş yerinizde HOSHIN KANRI yapın…

ELİMİZDEKİ DİNAMİT – 3

Ağustos 19, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #HOSHINKANRI, #YALINÜRETİM, Psikoloji, Zeka etiketlendi2 Yorum

Stratejik planlamayı yani HOSHIN KANRI yaptınız, düzenli olarak takip ediyorsunuz. Geri bildirimleri alıyorsunuz. Senelik gözden geçirmenizi yapıyorsunuz. Yine de ters giden bir şeyler var. Dinamikleşme ve dinamik planlamada aksamalar olduğunu keşfettiniz. İşte bu durumu aşmanın bir tek yolu vardır, DBT Dialektik Davranış Terapisi. DBT size karşılaştığınız zor durumlar ile baş etmenizi öğretecek bir metodudur.

Dinamik planlamanın, dinamikleşmenin bir süre sonra bölümler arası ve bölüm içi ilişkilerde yaşanan bozukluktan dolayı bozulmaya başladığını görürsünüz. Bu durum özellikle büyük şirketlerde nesil değişimlerinde, yönetici değişimlerinde yaşanır. Erken yaşta emeklilikler firmaların çok canını yakar. Emekli olup gidenle beraber unutulan alışkanlıklar değildir sadece oturtmaya çalıştığınız şirket kültürüdür. Şirket içinde iletişim bozuklukları başlar. Bölümler arası rekabet zarar verme noktasına ulaşır. Yalan ve iftira artar. DBT ile birlikte , farkındalık, sıkıntıları tolere edebilmek artar, bölümler arasın etkileşim ve iletişim düzelir.

Farkındalığı arttırmanın yolları; NE ve NASIL becerilerini arttırmaktan geçer. Problemi çözmek için kullandığımız en önemli araçlardan olan, ne – nasıl becerisi farkındalığımızı arttırır. Sıkıntı toleransı, yani sıkıntılar karşısında daha soğuk kanlı davranabilmektir. Özellikle kriz dönemlerinde karşılaştığımız büyük zorluklarla başa çıkma stratejileri kullanmanız gerekir. Fakat kesinlikle problemlerin üstünü örtmeye, problemden kaçmaya, onu yok saymaya çalışmayın. Dikkatinizi dağıtın, bu zor problemle başa çıkabilecek sakinliğe ulaşana kadar. 5 duyunuzu da kullanarak kendinizi sakinleştirmeye çalışın. İmkansız diye bir şey yoktur, problemi çözecek senaryolar üretin. Size en çok yardımcı olacak araç artıları ve eksileri listelemek olacaktır. Bölümler arası etkinliği arttırmak tıpkı kişiler arası etkinliği arttırmak gibidir. Onlara çatışma zorluklarla nasıl başa çıkacaklarını öğretin. Son olarak bölümlerin ve çalışanların duygu düzenleme becerilerini arttırmaları için destek verin. Onlara bu durumlar ile mücadele etmenin yollarını öğretin.

Dinamik planlama, bölümlere ve bölüm çalışanlarına çeşitli kazanımlar ve avantajlar sağlayabilir. Dialektik Davranış Terapisi size bazı beceriler kazandıracak dinamik planlama aracıdır. İşte bu DBT ve Dinamik planlamanın sağlayabileceği bazı kazanımlar:

Esneklik ve Uyum Yeteneği: Dinamik planlama, hızla değişen koşullara uyum sağlama yeteneği kazandırır. Bu, beklenmedik olaylar veya pazar değişiklikleri karşısında daha hızlı ve etkili tepki vermenizi sağlar.
Rekabet Üstünlüğü: Dinamik planlama, rakiplerinizden daha hızlı ve etkili bir şekilde hareket etmenizi sağlayarak rekabet avantajı elde etmenizi sağlayabilir. Piyasa trendlerine hızlıca uyum sağlayarak, müşteri taleplerini karşılayabilir ve daha iyi hizmet sunabilirsiniz.
Risk Yönetimi: Dinamik planlama, olası riskleri önceden tanımlamanızı ve buna göre stratejiler geliştirmenizi sağlar. Bu, finansal kayıpları minimize etmek ve olumsuz etkileri en aza indirmek için önemlidir.
Verimlilik ve Kaynak Kullanımı: Dinamik planlama, kaynakların daha etkili ve verimli bir şekilde kullanılmasını sağlar. İşgücü, zaman ve finansal kaynaklar daha iyi yönetilerek israf önlenir.
Hızlı Karar Alma: Dinamik planlama, hızlı karar alma süreçlerini teşvik eder. Değişen durumlar karşısında hızla tepki verebilir, sorunları daha hızlı çözebilir ve fırsatları daha çabuk değerlendirebilirsiniz.
Müşteri Memnuniyeti: Dinamik planlama, müşteri ihtiyaçlarına ve beklentilerine daha iyi uyum sağlamanıza yardımcı olabilir. Hızlı değişikliklere tepki vererek, müşteri memnuniyetini artırabilirsiniz.
İnovasyon Fırsatları: Dinamik planlama, yeni fikirleri hızla uygulama ve yenilikçi projelere odaklanma olanağı sunar. Değişen koşullar, farklı yaklaşımlar denemeniz ve yenilikçi çözümler bulmanız için teşvik edici olabilir.
Performans İyileştirmesi: Dinamik planlama, sürekli olarak performansı izlemenizi ve analiz etmenizi sağlar. Bu sayede süreçlerinizi ve stratejilerinizi sürekli olarak geliştirebilirsiniz.
Daha İyi İletişim ve İşbirliği: Dinamik planlama süreci, paydaşlar arasında daha iyi iletişimi ve işbirliğini teşvik eder. Ekip üyeleri, değişiklikleri anlamak ve uyum sağlamak için daha fazla etkileşimde bulunabilir.
Uzun Vadeli Sürdürülebilirlik: Dinamik planlama, sürdürülebilir bir başarı sağlamanıza yardımcı olabilir. Değişen koşullara adapte olarak, uzun vadeli hedeflere ulaşmanızı kolaylaştırır.

Bu kazanımlar, dinamik planlamanın sağlayabileceği yalnızca birkaç örnektir. Dinamik planlama, organizasyonların daha etkili, esnek ve rekabetçi olmalarını sağlayarak sürdürülebilir başarı elde etmelerine yardımcı olabilir.

Tabii ki her şey DBT değil. Sadece DPT yok, daha birçok Dinamik Planlama aracı var.

İş hayatında en uygun dinamik planlama aracını seçerken dikkate almanız gereken bazı adımlar vardır. İşte size rehberlik edebilecek adımlar:

İhtiyaç Analizi Yapın: Öncelikle, işletmenizin veya projenizin dinamik planlama aracına ihtiyacı olup olmadığını değerlendirin. Hangi süreçlerde daha fazla esneklik ve uyum sağlamaya ihtiyaç duyduğunuzu belirleyin.
Hedefler ve Kapsam Net Olarak Belirleyin: Hangi hedefleri gerçekleştirmek istediğinizi ve dinamik planlama aracını hangi amaçla kullanacağınızı belirleyin. Örneğin, daha hızlı kararlar almak, kaynakları daha etkili kullanmak veya rekabet avantajı sağlamak gibi hedefleriniz olabilir.
Bütçe: İşletmenizin veya projenizin bütçesini belirleyin. Dinamik planlama araçları genellikle farklı fiyat noktalarında sunulur. Bütçenizi dikkate alarak uygun bir seçim yapmaya çalışın. Bütçesiz güvenlik konusu hariç hiçbir iş yapmayın.
Özellikler ve Fonksiyonlar: Farklı dinamik planlama araçları, farklı özellik ve fonksiyonlara sahip olabilir. İhtiyaçlarınıza en iyi uyacak şekilde gereksinimlerinizi belirleyin. Senaryo analizi, hızlı güncelleme yetenekleri, performans izleme gibi özellikleri göz önünde bulundurun.
Entegrasyon Yeteneği Oluşturun: Mevcut sistemlere veya araçlara entegre edilebilme yeteneği, veri aktarımını kolaylaştırabilir ve iş süreçlerini daha verimli hale getirebilir.
Eğitim ve Destek (Gerekirse Danışmanlık): Seçtiğiniz aracın eğitim ve destek hizmetlerini değerlendirin. Çalışanlarınıza, ekip arkadaşlarınıza gerekli eğitimi sağlamak ve sorularını yanıtlamak için uygun kaynaklara sahip olması önemlidir.
Referanslar ve İncelemeler: Diğer kullanıcıların deneyimlerini inceleyerek aracın performansını ve kullanıcı memnuniyetini değerlendirebilirsiniz. Referanslar, kullanıcı incelemeleri ve endüstri uzmanlarının görüşlerini dikkate alabilirsiniz.
Ölçeklenebilirlik: İşletmenizin büyüdükçe veya projenizin genişledikçe aracın ölçeklenebilir olup olmadığını düşünün. Gelecekteki gereksinimleri karşılayabilecek bir araç seçmek önemlidir.
Deneme Süreci: Seçtiğiniz aracı deneme fırsatı bulunursa, bu imkândan yararlanın. Aracın gerçek iş akışınıza nasıl entegre olduğunu ve beklentilerinizi ne kadar karşıladığını değerlendirebilirsiniz.

En uygun dinamik planlama aracını seçerken iş ihtiyaçlarınızı, hedeflerinizi ve bütçenizi göz önünde bulundurmanız önemlidir. İyi bir araştırma ve karşılaştırma yaparak, iş süreçlerinizi daha etkili hale getirecek bir araç seçebilirsiniz.

Asakai toplantıları, problem çözmek için kurulan çevik grupları, heryıl yapılan aile günleri, bölüm yemekleri, iletişim, zaman planlama, motivasyon eğitimleri aslında birer Dialektik Davranış Terapileridir.

Önümüzdeki hafta dinamik planlama ve esnek strateji kavramlarının birbirleriyle olan bağlantılarından bahsedeceğim.

Sevgiyle kalın.

TERZİ

Temmuz 22, 2023Temmuz 21, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #YALINÜRETİM, Psikoloji, Zeka etiketlendi4 Yorum

Terzi İrfan abi vardı komşumuz. Bursa’nın en ünlü terzisiydi. Neredeyse Bursa’nın tüm takım elbiseleri onun elinden çıkmıştı. Atatürk caddesine paralel bir sokaktaydı dükkanı. Başak caddesinde de bir kadın terzisi vardı, Bursa’nın hanımefendilerini giydiren. İlk takım elbisemi de İrfan abi dikmişti. Bir gün yanına yaklaştım. İrfan abi, “Terzi söküğünü dikemez.” diyorlar. Sen terzi değil misin neden kendi söküğünü dikemiyorsun diye sormuştum. Gülümsedi, sökük bir yerim mi var dedi. Aslında yoktu. O bir deyim diye devam etti büyüyünce anlamını daha iyi kavrarsın. Bilişsel bir olguyu ifade ettiğini çok sonraları anladım.

Terzilik çok kolay yapılabilen bir iş kolu değildi. Bir yerde onlar sanatçı ruhlu insanlardı. Diğer nokta da çok uzun ve zorlu bir yoldan sonra edindikleri tecrübeyi işine yansıtabilenler ancak başarılı oluyorlardı. Çıraklık, kalfalık ve ustalık puanları olan bir iş kolu. Burada Türkiye’nin tüm terzilerine selam ve saygılarımı gönderiyorum. Okudukça ve yeni yeni konular öğrendikçe bu bilişsel olguyu dünyanın “Solomon’s Paradox” olarak tanımladığını öğrendim. Zaman zaman Kral Süleyman ile karıştırılsa da aslında, burada söz edilen paradoks; bir kişinin başkalarının sorunlarını çözmek konusunda bilge ve akıllı olabileceği halde kendi sorunlarını çözmekte zorluk çekmesini ifade eder. Yani, bir kişi başkalarının yaşadığı zorlukları ve sorunları çözebilirken, aynı bilgelik ve mantıkla kendi kişisel sorunlarını çözememesi durumunda bu paradoks ortaya çıkar.

Farklı meslek grupları, iş kolları içinde bu örnekleri çoğaltabiliriz. Örneğin ilişki danışmanlığı yapan ve çok başarılı olan insanların bir bölümünün kendi ilişkilerinde başarısız olması gibi. Finans danışmanlığı yapıp insanlara çok kazandıran birinin meteliğe kurşun atması gibi. Yada kanserden kaybettiğim doktor arkadaşım gibi. Salgında kaybettiğimiz bir çok sağlık çalışanı geldi aklıma birden. Üzüldüm! Fedakarca çare olmaya çalışırken çaresiz kaldılar. İnsanların başkalarına nesnel ve mantıklı tavsiyeler verebilirken, kendi iç dünyalarında duygusal, karar verme veya çözümleme becerilerinde eksiklik yaşayabileceğini gösterir. Bu paradoks, insan psikolojisi ve bilişsel işleyişin karmaşıklığını yansıtır ve insanların başkalarına verdikleri fikirleri ve tavsiyeleri kendilerine uygulamada zorlandığını gösterir. Bu paradoks ile başa çıkabilmeniz için sizlere verebileceğim öneriler ;

FARKINDALIK YARATIN : Duygusal, bilişsel ve davranışsal zorluklarınızın farkına varmak önemlidir. Kendinizi gözlemleyin ve kendi düşünceleriniz, hisleriniz ve davranışlarınız hakkında derinlemesine bir farkındalık yaratın.
TAVSİYE MATRİSİ OLUŞTURUN : Bir pano yada tabloyu satır ve sütunlara bölün. Her sütunun başına başkalarına verdiğiniz tavsiyeleri yazın. Her satırın başına da farkındalık yaratarak keşfettiğiniz problem ve zorluklarını. Sonra bunları eşleştirin ve önem sırasına göre önceliklendirin. Sorunlarınıza objektif bir perspektiften yaklaşarak bunu yapın.
DESTEK ALIN : Sakın unutmayın, üçüncü bir göz her zaman sizin iç dünyanızın analizini daha hızlı yapabilir. Tıpkı sizin yaptığınız gibi. Çözümlere hızla ulaşmanızda da yardımcı olacaktır. Bu destek şirket/aile içi mi yoksa dışı mı olmalı sorusu geliyor. Öyle durumlar oluyor ki, şirket/aile çaresiz kalabiliyor. Tabii ki öncelik şirket/aile içi olmalı.
EMPATİNİZİ GELİŞTİRİN : Sabırlı olmayı, hatalarınızdan öğrenmeyi ve hatalarınızı büyüme, gelişme fırsatına çevirmeyi öğrenin. Sizin için empatinin karşılığı bu olmalı.
DUYGUSAL ZEKANIZA ODAKLANIN : Kendinizi daha iyi anlamak, duygusal zekanızı artırmak, stres yönetimi becerilerinizi geliştirmek ve karar verme sürecinizi iyileştirmek gibi alanlarda çalışın. Bu, başkalarının sorunlarını çözerken kendi sorunlarınızı da daha etkili bir şekilde ele almanıza yardımcı olabilir. Özellikle duygusal zekanızı geliştirmenin yollarını arayın bulun ve uygulayın.

Bu paradoksun aşılması için üretim firmaları aşağıdaki adımları takip edebilir:

İç süreçlerin analizi: Firmalar, üretim süreçlerini, stok yönetimini, tedarik zincirini ve diğer operasyonel faaliyetleri detaylı bir şekilde analiz etmelidir. Sorunlu alanları belirlemek ve iyileştirme için odak noktaları belirlemek önemlidir.
Verimlilik artırma: Verimliliği artırmak için iş süreçlerini optimize etmek, otomasyonu kullanmak, hataları azaltmak ve kaynakları etkin bir şekilde yönetmek gereklidir. Verimlilik artırma çabaları, iç süreçlerdeki aksaklıkları gidermeye yardımcı olabilir.
İşbirliği ve iletişim: Farklı departmanlar arasında işbirliği ve iletişim sağlamak, iç süreçlerin daha iyi koordinasyonunu ve entegrasyonunu sağlar. İşletmenin farklı bölümleri arasında veri ve bilgi paylaşımını teşvik etmek, etkin kararlar almayı ve iş süreçlerini iyileştirmeyi kolaylaştırır.
Sürekli iyileştirme: İyileştirme çabalarını sürekli hale getirmek önemlidir. Firma, sürekli olarak iş süreçlerini izlemeli, performansı ölçmeli ve geri bildirimleri kullanarak sürekli olarak iyileştirmeler yapmalıdır.

Başarıya giden yolda özellikle de şirket vizyon ve misyonunu üstlenenlerin, HOSHIN KANRI yapan liderlerin önündeki en önemli engellerden biri bu paradokstur. Bir diğer engelden de bahsetmeden geçemeyeceğim. Benim Ali Paradoksu olarak tanımladığım durumdan. Her liderin ekibinde bir Ali vardır. Bu Ali çok başarılı bir yılı yada projeyi tamamlamıştır. Bir sonra ki projede ise başarısız olmuştur. Size yapılan geri bildirimde bu başarısızlık vurgulanmıştır. Bu durum siz de Ali’nin bir önceki başarı ile tamamladığı projeye karşı kafanızda soru işareti oluşuyorsa, işte ben bu duruma Ali Paradoksu diyorum. O yüzden sakın geçmişe dönmeyin. Öncelik son projedir. Sırasıyla şu adımları takip edin;

Ali bu projeyi yaparken sizden yeterli desteği aldı mı?
Bu projeyi yapmayı istedi mi?
Gerçekten yapamadı mı?
Yapabilecek beceri ve eğitime sahip değil mi?

Bunları iyi incelemez doğru cevapları bulamazsanız gerçekten uzaklaşır ve sürdürülebilir olmayı başaramazsınız? Sizi gerçeklerden uzak geri bildirimler ile istedikleri gibi yönlendirirler. Dikkatlice ölçüp, biçmeyi unutmayın.

Sevgiyle kalın.

MUNCHAUSEN SENDROMU

Temmuz 14, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #YALINÜRETİM, Psikoloji, Zeka etiketlendi2 Yorum

#HoshinKanri yazı dizime sizleri şaşırtacak yeni bir başlık ile giriş yapıyorum. Bugüne kadar yazdıklarımdan anlaşılacağı üzere HOSHIN KANRI (Stratejik Yönetim) en tepeden en alta kadar strateji ve hedeflerin tam olarak iletilmesi ve en alttan bu hedef ve planlamalara uyumu gösteren geri bildirimin yapılmasıdır. Odağında insan ve insana saygı olan bu yönetim biçimi bugün artık tüm dünya firmaları tarafından kabul görmüş bir uygulama halini almıştır. 1990 lı yıllardan günümüze Türkiye’nin en büyük Holdinglerinin hepsinde kabul görmüş ve uygulanmaya başlamış ve devam etmektedir. Bu konuda özellikle 2 iş insanının öncülüğünü görüyoruz.

Biri 1996 yılında hain bir suikaste kurban giden rahmetli Özdemir Sabancı. Özellikle Stratejik yönetim anlayışı beni kendisine hayran bırakmıştı. Her zaman kendime örnek aldığım insanlardan biri oldu. Bir diğeri ise iş insanı Jan Nahum. Kendisine hayran bırakan bir çalışkanlığa sahip. Bir o kadar da zeki ve yapıcı biridir. 1996 yılında Sayın Nahum önderliğinde hazırlanmış olan Stratejik Yönetim Planı gerçekten üzerinde büyük emek harcanmış ve beni hayran bırakan bir çalışma.

Konu daha fazla dağılmadan başlığımıza geri dönelim isterseniz. Stratejik yönetimin odağında insan olduğu için özellikle CEO’ları, Yönetim Kurulu Başkanlarını ve Genel Müdürleri, kısaca Stratejik Yönetim Planı yapan insanların önündeki en önemli tehlikelerden biridir. Hatta bugüne baktığımızda Ölümcül üç hatadan biridir diyebilirim. Aslında var olmayan birinin büyük savaşta gösterdiği kahramanlıklardır. Alman yazar Raspe’nin 1785 yılında yayınladığı Baron Münchausen’in Rusya’daki Muhteşem Seyahatleri ve Mücadelelerinin anlatıldığı kitabında yarattığı kurgusal bir Alman asilzadesi olan Baron Münchausen’den almıştır. Yaşadıklarını çevresine abartılı bir şekilde anlatan Münchausen, kendini yaşananların merkezine koyan tavrıyla kısa sürede tüm hikâyelerinin yayılmasını sağladı. Birçok insan aslında kendini buldu bu hikayelerde. Olmak istedikleri kişiyi buldular. Bugün cemaat ve tarikatların peşinden koşanlarda onlara anlatılan hikayelerde kendini buluyor. Sendromun isim babası ise John Asher’ dır. 1951 yılında hastane hastane dolaşıp gereksiz yere tedavi almak isteyen bir grup için kullanmıştır Müchausen By Proxy (MBP) sendromunu.

Bir yerde yalancı mağduriyet yaratanların ne olarak tanımıdır MBP ve ciddi bir hastalıktır. Özellikle 20. yüzyıl ile birlikte bu hastalık bazı annelerde ve çocuk bakıcılarında görünür hale gelmiştir. Tedavisi ciddi zor ve uzun bir süreçtir. Bizi ilgilendiren kısmı şirketler de, özellikle de tek adam tarafından yönetilen (yönetildiği sanılan) kurumlarda oluşan etkisidir. Bir yönetici için en tehlikeli geri bildirim, yanıltıcı ve gerçekten uzak olanlardır. Birçok firmada siz problem çözmeye odaklandığınız da, kendine problem yaratıp çözdüğünü iddia edenler ile karşılaşırsınız. Bu durum da sizi gerçek problemlerden uzaklaştırır. İşte bu insanları ben Münchausen Sendromundaki kişiler olarak tanımlıyorum. Birçoğunuz onları yalaka olarak tanımlasa da, tıbbi bilimsel tanımı Münchausen Sendromu. Stratejik yönetimi hedefleyen bir şirket sahibinin, genel müdürün etrafındaki yalancı çobanlar, her şeyi kendilerinin yaptığı, tüm problemleri kendilerinin çözdüğünü iddia eden balon kahramanlardır. Şirketler için çok tehlikelidirler. Tabii ki, gruplar, holdingler, belediyeler ve hatta ülkeyi yönetenlerin önündeki en büyük tehlike budur. Liyakatsiz insanları belirli konuma gelmeleri.

Yeri gelmişken bir anımı paylaşayım sizler ile. Ben çalıştığım her firmada insan odaklı oldum. Bu yüzden aklıma gelen iyileştirme, geliştirme fikirlerini çalışanlar ile paylaşıp onların bu şekilde eğitimlerine, kendilerine güven kazanmalarına, motivasyonlarına yardımcı olduğumu düşünüyorum. Bir bölümde yaptığım gözlemler sonrasında, Takım Liderine bir ödev verdim.- Önce yapabilir misin? Diye sorup onun teyidini aldıktan sonra tabii ki. 2 hafta süren var deyip yanından ayrıldım. Tam 3. haftanın ilk günü yanlarına gittim. Tüm süreci aslında yakından gözlemledim ama hiç karışmadım. Umutsuzluğa hiç kapılmadılar ve şartları zorladılar. Son gün başardılar. Büyük başarıydı. Kimse onlara inanmıyordu. Başta da o bölümün şefi inanmıyordu. Bana sunum yapmak için de hazırlık yapmışlardı. Yanlarına gidince, benim geldiğimi gören şef arkadaş koşa koşa geldi. Daha karşıdan “Ben yaptım. Ben yaptım.” diye seslenerek. Oysa hiç inanmadığını ve uzak durduğunu gözlerimle görmüştüm. Hiç reaksiyon göstermeden, “Peki anlat bakalım.” dedim. Başladı anlatmaya daha 3. cümlesinde, “Pardon araya giriyorum ama bir soru sorabilir miyim?” dedim ve son derece basit ama sadece uğraşan birinin cevap verebileceği soru karşısında duraksadı ve sustu. Teşekkür ederek takım liderini çağırdım ve ondan anlatmasını istedim. Hiç takılmadan tüm sorulara da cevap vererek anlattı. Burada şef pozisyonunda yer alan arkadaş aslında bire bir Münchausen Sendromunun bire bir örneğidir.

Bu sendroma sahip kişileri doğru tespit ederseniz, onlar ile yollarınızı ayırmak yerine farkındalık yaratıp tedavi olmalarına ve bu hastalıktan kurtulmalarına yardımcı olabilirsiniz. Bunun en kolay yolu ise şirket için terfi kriterlerinde yatar. Benim nacizane tavsiyem şirket içi terfi de bir üst pozisyonun kabulüdür. Yani bir takım lideri şef pozisyonuna aday gösteriliyorsa, şirketteki tüm şeflerden (Bölüm ayırmaksızın) uygunluk ve olur alması gerekir. Benim terfi kriterimde;

Takım Lideri – Şef (Grup Lider) : En az 3 farklı takımı başarı ile yönetmiş olmak, son 3 sene minumum 2 A bir B performans almak.

Şef – Müdür : En az 3 farklı bölümde şeflik yapmış olmak ve hepsinde A performansa layık görülmek, 3 sene minumum 2 A bir B performans almak.

Terfi edemeyen ama gelişime açık ve öğrenme istekli olanları oryantasyona tabii tutarak gelişimine yardımcı olmak. Bazen başarılı olsa da öğrense ve gelişse de pozisyon olmadığı için yükselemeyenlere Kıdemli Şef, Kıdemli Müdür ünvanı verirdim. Bir yerde çabalarını ödüllendirmek ve onları gururlandırmak için.

Sevgiyle kalın ve Münchausen Sendromundan uzak bir iş hayatınız olsun…

SAHİPLENME ETKİSİ

Haziran 25, 2023Haziran 25, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #YALINÜRETİM, planlama, Psikoloji, Zeka etiketlendi4 Yorum

Hoshin Kanri / Stratejik planlama ve sürdürülebilir başarı üzerine yazmaya devam ediyorum. Bugün özellikle otonomi yani insan otonomasyonu üzerinde durmaya devam edeceğim. İnsan olmadan ne başarı ne de sürüdürülebilirlik olamaz. Yapay zekaya eğer insana saygıyı öğretemezseniz, önce yerinizde saymaya sonra da uçurumdan aşağıya biran da düşersiniz.

Sahiplenme etkisi, psikolojik ve davranışsal ekonomi alanında incelenen bir fenomendir. Kişilerin sahip oldukları bir maldan, eşyadan vazgeçmek istememeleri ve değerini daha çok arttırma çabasına girmeleri olarak da tanımlayabiliriz. Evde kurtulamadığınız kıyıp veremediğiniz eşyaları düşünün. Aslında bu etkinin getirdiği alışkanlıkları, yaptığımız pazarlıklar ile de açıklayabiliriz. Sahip olmak istediğimiz şeye en ucuza, en uyguna almaya çalışırken, elimizdekilerin ise paha biçilmez olduğunu düşünürüz. Küçük bir anektod paha biçilmez olan tek şey bilgidir. Bilim ise hergün o bilginin gelişmesini, değişmesini sağlar. O yüzden bilgimi, bildiklerimi geliştirmek için sürekli paylaşırım, hergün yeni birşey araştırmaya çalışırım. Bildiklerimin, tecrübelerimin çoğunu hiçbir karşılık beklemeden paylaştım.

Hoshi bir başlangıç. Bu başlangıçta Japonların Catchball tekniği bile zaman zaman yetersiz kalmaktadır. Bu arada çocukken oynadığınız İstop aslında bir catchball tekniğidir. Hoshin planına tüm çalışanların sahiplenmesi ve değerini arttırmak için çabalamaları gereklidir. Problemleri bulup çözmek sadece bir adımdır. Çalışanlara saygı göstermekte sahiplenme duygusunun ilk adımıdır. Apple mağazalarında satışı arttırmak için sahiplenme etkisini kullanırlar. Aşağıdaki bu yazı size bunu çok güzel açıklamaktadır.

https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/878513

Tabii sadece bu değil Alphan Manas Beyin de söylediği gibi laptop ve tablet ekranlarını özellikle 76 derece de tutuyorlar. Böylece insanların ekranı düzelterek incelemesini sağlıyorlar. Bu da onlardan sahiplenme duygusu yaratıyor.

Üretim yapan bir firmada çalışanlarda endowment etkisini yaratmak için aşağıdaki yöntemleri uygulayabilirsiniz:

Sahiplik duygusunu teşvik edin: Çalışanların işe ve çalıştıkları şirkete sahip hissetmelerini sağlamak için şirket içinde sahiplenmeyi teşvik edici bir kültür oluşturun. Bu, çalışanları işin sonuçlarına ve başarısına daha fazla bağlı hissettirecektir.
Sorumluluk verin: Çalışanlara projelerde veya süreçlerde daha fazla sorumluluk verin. Böylece, çalışanlar işlerini daha fazla sahiplenir ve sonuçlar üzerinde daha fazla etkisi olduğunu hisseder.
Otonomi sağlayın: Çalışanlara kendi işlerini yönetme ve karar alma özgürlüğü verin. Kendi kararlarını alabilen ve bağımsız çalışabilen çalışanlar, işlerine daha fazla sahiplenme eğilimindedir.
Ödüllendirme sistemi oluşturun: Performansı ödüllendiren bir sistem oluşturarak çalışanların işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik edebilirsiniz. Bu, çalışanlara işlerini daha değerli hissettirecek ve daha yüksek performans sergilemelerini sağlayacaktır.
Çalışanların katılımını teşvik edin: Çalışanlara karar alma süreçlerine ve projelere katılım imkanı sağlayın. Onların fikirlerini dinleyin ve değer verdiğinizi gösterin. Bu, çalışanların işe daha fazla bağlanmasını ve sahiplenme hissini artırır.
Eğitim ve gelişim fırsatları sunun: Çalışanlara sürekli eğitim ve gelişim fırsatları sağlayarak onların yeteneklerini geliştirmelerine ve işlerinde daha iyi performans göstermelerine yardımcı olun. Bu, çalışanların kendilerini daha değerli hissetmelerini ve işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik eder.
İletişimi güçlendirin: Şirket içinde açık ve etkili iletişim kanalları oluşturun. Çalışanların fikirlerini, sorunlarını ve önerilerini paylaşmaları için bir ortam sağlayın. Böylece, çalışanlar daha fazla dahil olma ve işlerini sahiplenme eğiliminde olurlar.

Yukarıdaki yöntemler, çalışanların işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik etmeye yardımcı olabilir. Ancak, her şirketin ihtiyaçları farklı olduğu için uygulanacak yöntemleri, şirket kültürüne, sektöre ve çalışanların özelliklerine uygun olarak güncellemek gerekiyor.

Hoshin Kanri ve endowment etkisi, farklı yönetim ve psikoloji kavramlarıdır. Hoshin Kanri, stratejik planlama ve performans yönetimi sürecini yönlendiren bir yönetim yaklaşımıdır. Endowment etkisi ise psikolojik bir fenomen olarak, insanların sahip oldukları şeylere değer biçme eğilimini ifade eder.

Hoshin Kanri, bir şirketin stratejik hedeflerini belirlemek, bu hedeflere yönelik faaliyetleri planlamak ve izlemek için kullanılan bir sistemdir. Bu yaklaşım, tüm çalışanların şirketin hedeflerine katkıda bulunmalarını ve iş süreçlerini bu hedeflere yönlendirmelerini teşvik eder.

Endowment etkisi ise bireylerin sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetme eğilimini ifade eder. Bu etki, sahip olunan bir şeyin değerinin, aynı şeyin satın alınması durumunda hissedilen değerden daha yüksek algılanmasına neden olur.

Hoshin Kanri ve endowment etkisi farklı kavramlar olmasına rağmen, bir şirketin stratejik planlama ve performans yönetimi sürecinde endowment etkisinden faydalanılabilir. Örneğin, çalışanlara stratejik hedeflere yönelik projeler veya görevler verildiğinde, bu çalışanlar projelere ve görevlere daha fazla sahiplenme eğiliminde olabilirler. Sahip oldukları projelere ve görevlere daha fazla değer biçerler ve daha yüksek bir motivasyonla çalışırken, endowment etkisinden faydalanmış olurlar.

Ancak, endowment etkisiyle birlikte Hoshin Kanri sürecini kullanırken dikkatli olunması gereken noktalar da vardır. Örneğin, çalışanların sahip oldukları projelere veya görevlere aşırı bağlanmaları, değişime direnç göstermeleri veya alternatif fikirlere kapalı olmaları gibi sorunlar ortaya çıkabilir. Bu nedenle, stratejik hedeflere bağlılık ve sahiplenmeyi teşvik ederken, aynı zamanda esneklik, açık iletişim ve çeşitliliğe de önem vermek önemlidir.

Sonuç olarak, Hoshin Kanri ve endowment etkisi farklı kavramlar olsa da, stratejik planlama ve performans yönetimi sürecinde çalışanların sahiplenme eğiliminden faydalanılabilir. Ancak bu süreçte denge sağlamak ve çalışanların esneklik ve açık iletişim yeteneklerini de desteklemek önemlidir.

Eğer iletişim yeterince açık olmazsa şundan emin olabilirsiniz; firmanız çok hızla MUSHROOM TEORISI kapsama alanına girer.

KPI’lar (Key Performance Indicators) performans ölçütleridir ve organizasyonun hedeflerine ulaşma derecesini değerlendirmek için kullanılır. Endowment etkisi ise sahiplenme eğilimiyle ilgili bir psikolojik fenomendir. KPI’lar ve endowment etkisi farklı kavramlar olsa da, bir organizasyonda birlikte çalışabilirler. Ancak, bazı noktalara dikkat etmek önemlidir.

KPI’lar, belirlenen hedeflere ulaşılmasını ölçmek için kullanılır ve performansı değerlendirirken objektif verilere dayanır. Endowment etkisi ise kişisel algılar ve değerlendirmeler üzerinde etkili olan bir psikolojik faktördür. İki kavram arasındaki etkileşim, çalışanların performans hedeflerine bağlılıklarını ve sahiplenme eğilimlerini etkileyebilir.

Endowment etkisi, çalışanların sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetme eğilimini ifade ederken, KPI’lar objektif hedeflere odaklanır. Endowment etkisi, çalışanların performans hedeflerini daha fazla sahiplenmelerine ve üzerlerinde daha fazla kontrole sahip hissetmelerine yol açabilir. Bu durumda, çalışanlar performanslarını artırmak için daha fazla çaba sarf edebilirler.

Ancak, endowment etkisiyle birlikte KPI’ları kullanırken dikkate almanız gereken bazı noktalar vardır:

Ölçülebilirlik ve objektiflik: KPI’lar, performansı objektif bir şekilde değerlendirmeyi hedefler. Bu nedenle, KPI’ların belirlenmesi ve ölçülebilirlik açısından net olması önemlidir.
İletişim ve açıklık: Performans beklentileri ve KPI’lar çalışanlarla net bir şekilde iletişim edilmelidir. Açıklık, çalışanların hedeflere bağlılığını ve performanslarını artırmalarını sağlar.
İnsan faktörü: Endowment etkisi, çalışanların sahiplenme ve değer biçme eğilimlerini etkileyebilir. Bu nedenle, çalışanların bireysel farklılıklarını ve psikolojik etkileşimlerini göz önünde bulundurmak önemlidir.
Motivasyon ve ödüllendirme: Endowment etkisi, çalışanların sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetmelerini teşvik edebilir. Bu nedenle, başarıları ve performansı ödüllendirme mekanizmalarıyla ilişkilendirmek, motivasyonu artırabilir.

Sonuç olarak, KPI’lar ve endowment etkisi bir organizasyonda birlikte çalışabilir.

Tabii HOSHIN KANRI yapmak, STRATEJIK VIZYOn ve PLANLAMA yapmak istiyorsanız, Musashi Miyamoto’nun da dediği gibi; “Bin yıllık yolu adım adım yürümeyi göze alacaksınız!”

Adım adım yürüme ilkesinin temel adımları şunlardır:

Kendini/Şirketini Tanıma: İlk adım, kişinin kendisini ve şirketini anlaması, gerçek potansiyelini keşfetmesidir. Bu, içsel güçlere, yeteneklere ve zayıflıklara odaklanmayı içerir. Yani kısaca şirketinizi öncelikle zayıf yönlerini bulmalısınız.
Düşmanı/Rakipleri Tanıma: İkinci adım, düşmanın güçlü ve zayıf yönlerini anlamayı içerir. Rakibin stratejilerini ve eylemlerini dikkatlice gözlemlemek ve analiz etmek önemlidir. Birçok CEO, başkan özellikle bu noktada çok hata yapmaktadırlar.
Tekniği Öğrenme: Bu adımda, temel savaşçı becerilerini ve üretim araçlarının kullanımını öğrenmek önemlidir. Teknikleri ustalaşmak için sürekli pratik ve eğitim gereklidir.
Strateji Geliştirme: Dördüncü adım, üretim ve sürdürülebilirlik stratejisi geliştirme aşamasıdır. Piyasadaki rakiplerinizi nasıl alt edeceğinizi ve zafer elde etmek için hangi stratejileri kullanmanız gerektiğini belirlemek önemlidir.
Zamanlama ve Hareket: Bu adımda, doğru zamanda doğru hamleyi yapmak ve etkili bir şekilde hareket etmek önemlidir. Hızlı düşünme, refleksler ve duyarlılık bu adımda büyük önem taşır. Çok geç olmadan okuyun ve harekete geçin

Sevgiyle kalın ve bilginizi arttırmaya devam edin.

IŞIK, HİKARİ OE İLE AYRI BİR ANLAM KAZANDI.

Haziran 5, 2023Uncategorized içinde yayınlandıDostluk, Psikoloji, Zeka etiketlendiYorum bırakın

1963’te ciddi bir beyin fıtığı ile dünyaya geldi, Nobel Edebiyat ödüllü Japon romancı Kenzaburo Oe’nin oğlu besteci Hikari Oe. Kenzaburo ve eşi bu ilk çocuklarına “IŞIK” anlamına gelen “Hikari” adını verdiler. Engelli bir çocuk olarak doğmuştu. Engeli oldukça büyüktü. Nesnel ve fiziksel olarak küçük görünen engel tıbbi olarak çok büyüktü. Geçirdiği büyük bir ameliyat sonucunda hayata tutundu.

Nefes alıp vermesinin dışında oyuncak bir bebekten hiçbir farkı yoktu. Tamamen hareketsiz ve sessizdi. Ne konuşuyor ne de herhangi bir tepki veriyordu. Göz kapaklarını dahi kırpmadan boş boş bakıyordu. Doktorlar defalarca ailesine ötenazi önerdiler. O günlerde savaş sonrası Japonya’sında engelli algısı daha çok ekonomik bir yük olarak görülüyordu. Yıllar hızla ilerliyor ama Hikari bedensel olarak büyüdüğü hıza bir türlü yetişemiyordu. 6 yaşına kadar bu durum sürdü.

Kenzaburo San ilk defam 1964 yılında yazdığı kitabında bahsetti oğlundan. Ama hiçbir zaman doğrudan bir anlatım ve tanımla değildi bu. “Kojinteki na Taiken” (Kişisel Deneyim) isimli bu eseri birçok eleştirmen tarafından en önemli eserlerinden biri olarak kabul edilir. Kitaptaki bahsettiği ana karakter kendisidir aslında. Çocuğunun doğuşu ile birlikte yaşadığı hayal kırıklığını, yok olup giden beklentilerini, içsel kargaşa ve kavgalarını anlatmaktadır. Baba olmanın sorumluluğu ile kişisel özgürlük ve hayallerinin çatışmasını edebi bir dil ile ortaya koymuştur. Bu kitabı ilk okuduğum da Japonların ikinci dünya savaşından sonra aslında savaşı kaybetmediklerini mücadele etmeyi öğrendiklerini daha iyi anlamıştım.

Toplumun beklentileri ile kendi arzuları arasında kalan yazar, bireysel özgürlük, ahlaki sorumluluk, toplumsal normlar ve bireysel kimlik gibi temaları derinlemesine işler. Aslında Hikari’nin doğuşu yazar için bu romanı yazma motivasyonu olmuştur. Özellikle doktorlardan ve toplumdan gelen ötenazi baskısı altında bu roman bir şaheser olmasının yanında yazarın kurtuluşu nasıl keşfettiğinin yansımasıdır. Mücadele ve vazgeçmemenin en önemli kişisel deneyim olduğunu bana öğretmiştir. Yazarın edebi üslubunu ve derinlikli karakter analizlerini sergilediği bir roman olarak dikkat çeker. Ayrıca, Japonya’da savaş sonrası toplumsal ve ahlaki değişimlere odaklanmasıyla da önemli bir eserdir.

1967 yılına geldiğinde 4 yaşına basan Hikari hala tepkisiz ve hareketsizdir. Doktorlar bu sefer de Hikari için “Otizm” teşhisi koymuşlardır. Yazar, “Man’en gannen no futtoboru” İngilizce’ye “The Silent Cry” olarak çevrilen sessiz ağlayış isimli kitabını yazar. Gözyaşı kanalları dahi kuru olan Hikari, canı yansa dahi ağlayamamakta ve tepkisiz kalmaktadır. Yazar bu olaydan esinlenerek, Japonya’nın savaş sonrası dönemine odaklanır ve toplumsal değişimlerin yanı sıra aile, kimlik ve bireysel sorunlar gibi temaları ele alır. Bu romanda da ana karakter yine kendisi ve oğlu Hikari’dir. Batının etkisinde kalan Japonya’da toplumsal olarak da büyük değişim ve dönüşümler yaşanmaktadır. Geçmişin tarım ve balıkçılık toplumu olan Japonya gittikçe sanayi toplumuna dönüşmektedir. Bu kitabı okurken özellikle TOYOTA ile yaşanan sanayileşme daha net anlaşılır hale geliyor. Yazar bu romanında yine, derinlikli karakter analizleriyle birlikte, toplumsal ve tarihsel bağlamları ele aldığı bir roman olarak önemli bir yer tutar. Savaş sonrası Japonya’nın karmaşık durumunu ve bireylerin bu durumla nasıl başa çıktığını anlamak için kişisel ve toplumsal perspektifleri bir araya getirir. Roman, insan doğasının karmaşıklığını, aile ilişkilerinin karmaşasını ve toplumsal değişimin getirdiği sorunları vurgular.

2000 yılında yazdığı “The Changeling” kitabında ise Hikari’nin 1963 te doğumundan o güne kadar olan kendi verdiği mücadeleyi yazmıştır. Beni en çok etkileyen kitabını ise 1983 yılında yazmıştır. “Uyanın Ey Yeni Çağın Gençleri.” bir otobiyografidir. Bu kitabı yazarken özellikle “William Brake” ‘in şiirlerinden etkilenmiştir. Belki de en çok etkilendiği mısralar şunlardır;

Ben siyahtan, o beyaz buluttan özgürken,
Ve Tanrı’nın çadırının çevresinde kuzular gibi sevinirken:
Dayanana kadar onu sıcaktan gölgeleyeceğim,
Sevinçle babalarımızın dizine yaslansın.
Sonra durup gümüş saçlarını okşayacağım,
Ve onun gibi olacağım ve o zaman beni sevecek

Japonya’da “aile değerleri”, çoğu insan için tasavvur bile edilemeyecek kadar sorgusuz sualsiz hakimdir. Japonya’da, bu tür adetler ve tutumlar, Konfüçyüsçü hiyerarşi ve sadakat ilkelerinden türetilmiştir ve bunları, her şeyin verimlilikle ilgisi ve çok az merhametle ilgisi olarak nitelendirmek kolaya kaçmak olacaktır. Aslında Japon toplumu acımasız olmaktan çok uzak ama merhametli ve grubu koruyan bir yapıya sahiptir.

Lindsley Cameron kitabında, ” 1968’de Oe, “Baba, Nereye Gidiyorsun?” dilsiz ve bedensel engelli bir çocuğun babasının, oğluna yokuş aşağı koşmayı, yokuş aşağı koşarak nasıl öğrettiği, oğlu eylemi taklit edene kadar oğlunun adını defalarca çağırdığı. Ve 1969’da, çarpıcı, ürkütücü derecede yoğun kısa romanı “Bize Deliliğimizi Aşmayı Öğretin”de, bir babanın gelişimsel engelli oğluyla olan başka bir ilişkisini anlatır. Bu, gerçekten ürkütücü yoğunlukta bir ilişkidir; bunda neredeyse erotik bir şey var. Bu baba, çocuğa kendisiyle söylenen kelimeleri tekrarlamayı öğretmeyi başarmıştır, ancak çocuğun sesleri anlayıp anlamadığı hiçbir zaman net değildir. Baba, oğluyla özdeşleşir, oğlunun acısını fiziksel olarak yaşar ve onu yorumlayabilecek ya da başkalarına açıklayabilecek tek kişinin kendisi olduğuna inanır.” diyor.

1969 yılında ilk kez konuşan Hikari, bugün 59 yaşında ve sadece 12 yaşındaki bir çocuğun zekasına sahip.

“Hikari no Koe” (Işık Sesi): Hikari Oe’nin müzikal eserlerinden biridir. Piyano ve diğer enstrümanlarla icra edilen bu eser, duygusal ve zarif bir atmosfer yaratır.
“Hikari no Orfe” (Işık Orfe): Bu eser, Hikari Oe’nin orkestra için bestelediği bir yapıttır. Eserde, klasik müzik tarzının yanı sıra çağdaş unsurlar da bulunur.
“Hikari no Naka ni” (Işık İçinde): Bu şarkı, Hikari Oe’nin sözleri ve bestesiyle birlikte yorumladığı bir parçadır. Şarkıda, umut, sevgi ve yaşamın anlamı gibi temalar işlenir.

https://youtu.be/l4e3pI8k6zY

KOCA USTA

Mayıs 21, 2023Mayıs 22, 2023Uncategorized içinde yayınlandıPsikoloji, Zeka etiketlendi1 Yorum

Bu yazımda size dedemin, yani “Koca Usta” nın, Hüseyin Hiçdurmaz’ın hikayesini anlatacağım. Hikaye Elazığ’ın Hanköy’ün de başlıyor. 1928 yılından sonra adı Hankendi olarak değiştiriliyor. Yeni nesil Hankendi olarak bilir. Hanköy’de doğup, çocukluğunu burada yaşıyor. Askerlik zamanı geldiğinde askerliğini Bursa Orhangazi’de yapıyor. Bursa’yı o kadar çok seviyor ki tüm ailesini Bursa’ya yerleşmeye ikna ediyor.

Orhangazi’de askerlik yaparken şehrin en zengin ailesinin kızına gönlünü kaptırıyor. Daha o zamanlar kendi ailesi Elazığ’da olduğu için komutanı istiyor anneannemi ailesinden. Ulviye ve Hüseyin evlenip Bursa’ya yerleşiyorlar. Dedemin ailesi de o zamanlar köy olan Soğanlı’ya yerleşip tarım ile uğraşmaya başlıyorlar. Dedem ben çiftçi olmayacağım, otobüs yapacağım diyor. Bursa’nın ilk karoser atölyesini açıyor. Eski Uludağ Gazoz fabrikasının hemen altına. Bugün şehrin merkezi sayılan yer o zaman sanayi mekanı. Rahmetli Nuri Erbak’ın Uludağ gazoz fabrikası, yanında Teziş Karoser, hemen altlarında Kuranoğlu ailesinin Burselkur ve Dörtellerin işyeri. Arkası ve önü yaşam mahalli. Hatta arkada ki mahallede rahmetli Zeki Müren doğup büyümüş. Dedem söylerdi sık sık dükkana gelir diye. O zaman çocuklara çok özen ve sevgi gösterilirdi. Hatırlıyorum, koştura koştura Nuri amcanın ofisine dalıp canım gazoz çekti dediğimi. Bir kere bile kızmazdı mahalle çocuklarına. Tam tersi çok sever ve el üstünde tutardı.

1944 yılı sonlarında açıyor Teziş Karoser atölyesini.1946-47 yıllları arası çok zorlu geçiyor, koca usta için. 1946 yıllının ortalarında sadece Demokrat Parti tabelasını açtıkları için, iki abisi ve babası o dönemin hükümeti tarafından tutuklanıyorlar. 10 ay kadar da tutuklu kalıyorlar. Bu dönemdedahi üretmekten vazgeçmiyor. Hergün gün ışımadan Kızyakup mahallesindeki evinden çıkıp Soğanlı’daki tarlalara kadar yürüyor ve tarla işleri ile ilgilenip yeniden atölyesine dönüp otobüs yapıyor. Bu 10 ay böyle sürüyor. Ne dükkanını bırakıyor ne de abilerinin, babasının ekmek tekneleri tarlalarını. Yine de kimse off dediğini duymuyor.

1955 senesi Bursa ve otomotiv sanayi için hareketlenmenin başladığı yıl oluyor. O zaman ki sanat okulunda 3 teknik öğretmen ilk otomotiv yan sanayii firması olan SKT’yi kuruyorlar. Süleyman Beltan, Kemal Coşkunöz ve Talat Diniz. Rahmetli Talat amca hep söylerdi; “Bizi bu şirketi kurmaya hep deden teşvik etti.” diye. 1960 Askeri darbesi ile beraber, hem Bursa’nın hem de karoseri işinin çehresi değişmeye başlıyor. 1960 yılından itibaren Vehbi Koç ve ortağı Bernar Nahum’um dünyada kapısını çalmadıkları otomotiv üreticisi kalmıyor. Vehbi Koç’u bu yola sokan Bernar Naum’un otomotiv aşkıdır. Bu süreçte özellikle Koç ve Nahumûn gönlünde Volkswagen ile ortaklık yatmaktadır. Bunun için tüm şartları zorlarlar. Defalarca gideler görüşürler, Türkiye’ye davet edip ikna etmeye çalışırlar. Sene 1966 yılını gösterdiğin de Hüseyin Hiçdurmaz ve Ali Sütçü önderliğinde Bursa’da KARSAN firması kurulur. Kuruluş esnasında sadece Karoserciler katılmıştır firmaya. En büyük iki hissedar dedem ve Ali amca idi. 200 ün üzerinde küçük ortağı olan Karsan’ın yüzde 36 sı ikisinindi. Büyük emek ve para koymuşlardı ortaya. Talat amca biz bile o zamanlar bu oluşuma bu kadar inanmamıştık taa o güne kadar derdi. VolksWagen firma yetkilileri Türkiye’den gelen tüm yatırımcılara olumsuz yanıt veriyordu. O dönem de OYAK grubu VOLVO ile neredeyse anlaşmak üzereydiler. Ama bir neden ile son anda iptal oldu anlaşma ve RENAULT ile anlaşıldı.

Koç Grubu yanına devleti de alarak FIAT ile birlikte TOFAŞ’ı kurdu 1968 senesinde.1969 senesinde de OYAK RENAULT. Her ikisi de yer olarak Bursa’yı seçmişti. Biri Koca Usta sayesinde Türkiye^deki ilk organize sanayi bölgesi olma ünvanını taşıyan Bursa Organize Sanayi Bölgesinde diğeri de Yalova yolu üzerinde.

Fakat o gün 1967 senesindeki o gün çok önemliydi. O gün ile ilgili ilk bilgileri Talat amcadan dinlemiştim, sonra Ali amcadan ve oraya toplanan bir çok kişiden. Orası mı? Hüseyin Hiçdurmaz’ın hayalini gerçekleştirdiği TEZİŞ Karoser Atölyesi. Almanya’nın Türkiye Büyükelçisi ve VolksWagen’in o günkü başkanı birlikte ziyarete geliyorlar. Atölyenin önü ana baba günü gibi. Dedemin ofisinde görüşüyorlar. Ellerinde bir yığın dosya ile. O anın iki tanığı, Talat Diniz ve Ali Sütçü. Volkswagen firması Türkiye’de yatırım için tüm araştırmaları yaptıklarını, Koç ve Oyak grubu ile yapılan görüşmeleri de anlatarak konuyu açıyorlar. Sonunda bu yatırım için hazır olduklarını ama tek bir şartlarının olduğunu belirtiyorlar. O şart, Türk ortak olarak Hüseyin Hiçdurmaz’ın olmasını istediklerini belirtiyorlar.

Dedem oradaki herkes şaşkın bakışları arasında tekliften çok onur duyduğunu ama teklifi kabul edemeyeceğini söylüyor. “Sizler çok büyük firmasınız, firmayı bana kurdurup sonra beni oyun dışı bırakırsınız.” diyor. Ne deseler, ne söyleseler kabul etmiyor. Almanlar oradan oldukça üzgün ayrılıyorlar. Talat ve Ali amcadan dinlediğim bu anıyı yıllar sonra birgün dedem de anlattı. Ben üniversiteyi bitirip Bursa’ya döndüğümün haftasına. Senin böyle olacağını tahmin etseydim o gün kabul ederdim bu teklifi diyerek. 10 yaşında kaynak yapmayı onun atölyesinde rahmetli babamdan öğrendim. 12 yaşında torna ve frezede kendime bilyalı kaykay yapmıştım. Kaynak konusunda babamdan daha usta birini hiç görmedim. Bugün hepsini rahmetle anıyorum.

Bu arada küçük bir bilgi OYAK RENAULT fabrikasının ilk Genel Müdürü, fabrikanın temeli atılıp ofisler yapılana kadar 1 yıllık süreçte ofis olarak dedemin TEZİŞ Karoser Atölyesini kullanıyor. Dedem ilginç bir insandı; Bursa Belediye Otobüs İşletmesini kuran, Uludağ Üniversitesi Görükle kampüsünü üniversiteye kazandıran ileri görüşlü bir insandı.

Sevgiyle kalın. Bu hafta da benden bu kadar.

Referanslar

otomotivdedevrimyillari İndir

turkiyedetoplutasimacilik İndir

Bizim Kalabalığımız!

Mayıs 15, 2023Uncategorized içinde yayınlandıPsikoloji, Zeka etiketlendiYorum bırakın

Bin yıldır tartışılıyor kalabalığın bilgeliği. Bu yazımı seçimlerde oy kullandıktan hemen sonra yazdım ama özellikle yayınlanmasını Pazartesi gününe ayarlıyorum. Yarın herkes birbirini suçlayacak biliyorum. Özellikle de ; “Celladına aşık olmuşsa bir millet, ister çan ister ezan dinlet. İtiraz etmiyorsa sürü gibi illet, müstahaktır ona her türlü zillet” paylaşımı tüm sosyal medyada çığ gibi büyüyecek.

1900 lü yılların başında ortaya atılan bir teoridir, “Kalabalığın Bilgeliği”. İlk matematiksel dökümü ve analizi 1906 yılında Francis Galton tarafından yapılır. Galton bir hayvan panayırında yapılan eğlenceli bir yarışmayı izler. Yarışma meydanın ortasına konan öküzün ağırlığını tahmin üzerinedir. Yaklaşık 800 kişi katılır yarışmaya. Kasabından hayvan yetiştiricisine, çiftçisinden, terzisine çok farklı insanlar vardır. Hepsi bir tahminde bulunur. En yakın tahmin edene verilecektir, öküz. Yarışma sonucunda öküz tartılır, 543 kg çıkmıştır. 800 kişinin ortalaması ise 542 kilogramdır. Hiç kimse ortalama kadar yaklaşamamıştır sonuca. Yıllardır bu çeşitli testler ile tekrarlanmıştır. Temeli Aristotales’ in “Kolektif yargı teorisine” kadar dayanır.

Bugün seçimlerde yüzde 90 katılım olmasına rağmen yarın çıkacak sonuçlar bizi şaşırtacak. Bu kadar yüksek enflasyona, başarısız ekonomik yönetime, liyakatsız kadrolaşmaya rağmen ortaya çıkacak ortalama üzerine yorumlar yaparken bulabiliriz kendimizi.

Oysa burada birkaç kritik nokta vardır;

Topluluğu oluşturan bireylerin çeşitliliği.
Topluluğun birbirinin farklılıklarını kabullenip anlayış göstermesi
Bireysel görüşlerin bağımsızlığı ve özgürlüğü.
Bireyleri fikir yürütüp toplumsal kararlar içine katkıda bulunabilmesi.
Tek bir kişinin yada grubun toplum üzerinde baskı oluşturmaması.

İşte tam da bu noktalarda bizde toplumsal bilgelik sapma gösteriyor. Alevi – Sünni farklılığı seçimde ortak düşünce algısını karartıyor. Bu durumu çok iyi bilenler tarafından sayısal üstünlük dışarıdan ülkeye Sünni ithal etme yolunu seçtiler. Etnik köken çeşitliliğini terse çevirip dini köken çoğunluğu yarattılar. Tıpkı Osmanlı’da Yavuz Sultan Selim tarafından yapıldığı gibi.

Ortak akıl, ortalama her durumda belirleyici olamayabiliyor. Örneğin 1999 yılında Usta Kasparov, tüm dünyadan 55.000 katılımcıya karşı satranç oynamış ve 62. hamlede kazanmıştır. Bu tekil örnek bizi yanıltmamalıdır.

Muhakeme yeteneği zayıf olan bir grup insan arasındaki fikir birliği her zaman ortalamanın gerçeklerden ve doğrudan uzaklaşmasına neden olur. O yüzden eğitim önemlidir, din sömürüsü ve kırbacı önemlidir. Kalabalığın içindekileri biçimlendirirseniz, onları vasıfsız birer birey haline getirirseniz vasıfsız liderlerin seçilme şansını arttırırsınız. Kalabalığın içinde kimlerin olduğu önem kazanır.

Sevgiyle kalın

SOLDURAN PROJE

Mayıs 13, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #YALINÜRETİM, planlama, Psikoloji, Tasarım, Zeka etiketlendi3 Yorum

Bazen güzel amaçlar için yaptığımız planlar tüm hayatımızı etkiler. Satürn Projesi de böyle etki yaratmıştır.

1970 li yıllarda hızla yükselen Japon otomotiv teknolojisi tüm dünyada ses getirmeye başlamıştı. Özellikle teknoloji ve otomotiv devlerini ülkesinde barındıran Amerika Birleşik Devletlerinde ciddi yaralar almaya başlamıştı.Tüm dünya pazarını istediği gibi şekillendiren ABD’li otomotiv devleri Japon üreticiler yüzünden hızla pazar ve kar kaybına uğruyorlardı.

Nasıl iş yapılması gerektiğini, Amerikalılardan öğrenen Japonlar şimdi hızla onları geçmeye başlamıştı. Bu noktada Edward Deming ve Joseph Juran ikilisinden bahsetmemek mümkün değil. Tüm dünyaya aslında nasıl çalışılması gerektiğini öğreten ikili. Bir ara Türkiye’ye de geldiklerini ve çeşitli devlet kuruluşlarına eğitimler verdiklerini söylemeden serzenişte bulunmadan geçemeyeceğim.Bu ikiliyi can kulağı ile dinleyen japonlar resmen devrim niteliğinde gelişmeler sağladılar. Bu ikiliden öğrendiklerini doğru bir şekilde uygulayabilmek için Taichi Ohno bizzat kendisi ve ekibi ile ABD’ye gidiyor. Uygulamaları yerinde inceleyebilmek için FORD fabrikasını ziyaret ediyor.

1980 yılına gelindiğinde General Motors firması üst yönetimi bu durumu araştırma ihtiyacı duydu. 1980-82 yılları arasında ülkenin en ünlü ve başarılı psikologları ile bu durumu araştırdı. Outdoor eğitimler, saha eğitimleri, resimle ilgi ve yetenek ölçümleri hep bu araştırmanın sonuçlarıdır.

1982 yılına gelindiğinde SATURN kod adı ile devrim niteliğinde bir proje konuşulmaya başlandı. Kasım 1983 duyurus yapıldı.1985 yılında da yepyeni bir şirket kuruldu, SATURN Corporation. Herşey yeni olacaktı; fabrika, işçiler, mühendisler, makinaların yerleşimi. Çok iddialı bir projeydi ve inanılmaz emek harcanıyordu. Bu projenin başarılı olması için tüm planlar eksiksiz yapılmalıydı. Sadece zaman, bilgi değil proje için ayrılan bütçe çok büyüktü.Organizasyon da sorumluluklar en üstten en alta kadar dengeli ve adaletli dağıtılmıştı. Satürn’de Çok İşlevli veya Çok Disiplinli bir ekibi (MFT, MDT) bir araya getirmenin önemli parçalarından biri doğru insanları seçmektir. İşte bu seçim teknikleri çok ama çok özeldi.

Bu işin başarılı olabilmesi için, General Motors en büyük rakibi olan TOYOTA ile ortak bir araç projesi geliştirmek için antlaşma imzaladı. Bu Japonları nasıl çalıştıklarını görebilmek içindi. Herşey hazırdı. Çok özel bir ekip oluşturuldu. Karar mekanizması ve gücü eşit oranda dağıtıldı. General Motors CEO su Roger Simith, ülkenin en etkin sendika başkanı Donald Ephlin ile bir araya geldi. Herşey düşünülmüştü. Süper bir başlangıç yapılmıştı.

Bütün eyaletler projenin peşine düştü. Herkesin tabiri yerindeyse ağzı sulanıyordu. Teşivikler, özendirmeler o günlerde yalvarma seviyesine kadar inmişti. Bu öyle bir projeydi ki tam olarak 5 milyar Dolar bütçe ayrılmıştı. Yılda 200 bin adet otomobil hedefi ile ortaya çıkan bu proje için bedava arsalar, vergi teşvikleri inanılmazdı.

İlk yıllarında proje çok ses getirdi. Hatta 1994 yılında ABD’nin en çok satan arabası ünvanını aldı. Hatta şimdi yılını hatırlamıyorum ama yılın tasarım ödülünü aldı.2000 senesinde müşteri memnuniyetinde Lexus gibi lüks bir modelin ardından 2. sırada yer aldı. Zaman ile bu muhteşem proje üst yönetimin kapıldığı rehavet ve takipsizlik nedeniyle çok sert bir düşüşe kapıldı. Düşüş tıpkı bir çığ gibi önüne kattıkları ile büyüyerek yıkılmaz denilen bir şirketin hızla sonunu getiriyordu.

5 Milyar Dolar dev bütçe ile başlayan SATURN projesi 2009 senesine gelindiğinde General Motors firmasına ödenemeyen bir 29 milyar Dolarlık fatura bırakmıştı. Bünyesindeki Chreysler firmasını FIAT gruba satmak ta acımasız sondan kurtaramadı. Amerikan rüyası 2010 senesinde SATURN projesinin sonlandırılması ve şirketin kapatılması ile sonuçlandı.

Sevgiyle kalın.

Referanslar ;

https://en.wikipedia.org/wiki/Saturn_Corporation

https://www.latimes.com/archives/la-xpm-1985-01-09-fi-12148-story.html

https://www.washingtonpost.com/archive/lifestyle/magazine/1987/07/05/the-saturn-project-lost-in-space-with-gm/41920f10-747e-4b5f-af07-19e9c3964813/

https://www.ukessays.com/essays/management/case-study-on-saturn-corporation-management-essay.php

https://www.forbes.com/2010/03/08/saturn-gm-innovation-leadership-managing-failure.html?sh=6f3422dc6ee3

KEÇİ GİBİ İNATÇI (TPS 3)

Nisan 9, 2023Uncategorized içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #YALINÜRETİM, planlama, Psikoloji, Tasarım, Zeka etiketlendiYorum bırakın

Abdal Üretim Sistemi yazı dizimize 3. bölüm ile devam ediyorum. Bu bölümde özellikle konumuz inovasyon, iş geliştirme ve KAIZEN olacak. Tabii bunların keçiler ve inatları ile bağlantısı. Tabii ki önce inovasyonun tanımını yapalım.

İnovasyon yeni sorunları çözme veya bilinen sorunlara yeni çözüm yolları bulma yeteneğidir. İnovasyon iş geliştirme için çok önemli ve gereklidir. Bütünsel TPS’in ilk 3 maddesini gerçekleştirmek için olmazsa olmazıdır!

5S ve çalışma alanı organizasyonu işin temelidir. Bizi tüm sarsıntılardan, fırtınalardan, doğal afetlerden korur. Hala keçi ile bağ kuramadınız değil mi? Ne geçiyor aklınızdan gerçekten merak ettim. Şuan aklınızdan geçeni yoruma yazarsanız çok memnun olurum.

•Görüldüğü gibi 5 adımdan oluşmaktadır.

•Çalışma sahasının etkinleştirilmesi ve korunmasında, israfın azaltılması hatta önlenmesinde, son derece basit ve bütün yalınlaştırma ile yeniden yapılandırma çalışmalarının temelinde yer alan bir yöntemdir.

•Hedef çalıştığımız ortamın daha düzenli olmasını yaptığımız işin daha verimli olmasını ve devamlılığını sağlamaktır.

5S konusunu daha uzun uzun işleyeceğiz. Biz gelin keçi konumuza geri dönelim. Çoğunuzu bildiği gibi keçiler problem çözme yetenekleri ile ün kazanmamışlardır. Evet ünleri inatçılıktır. Kargalar ve şempanzeler ise daha zeki hayvanlar olarak bilinirler. Kargaların cevizleri kırmak için yüksekten attıklarını, kinci olduklarını biliriz. Aslında tüm canlılar benzer davranışları sergiler. Tüm canlı türlerinin kendi sosyal grupları vardır. Bu sosyal gruplarda yaratıcılık ortada toplandıkça azalmaya başlar. Sınırlarda yaşayanların daha yaratıcı olduğu birçok psikolojik araştırmada ortaya konulmuştur.

Barselona Üniversitesi’nde psikoloji yüksek lisans öğrencisi olan Álvaro Caicoya, psikologların yeni sorunları çözmek veya eski sorunları yeni yollarla çözmek olarak tanımladığı birçok hayvanda yenilik üzerinde çalışmanın zor olabileceğini söyledi. “Bilişin nasıl evrimleştiğine dair kapsamlı bir fikre sahip olmak istiyorsak,” dedi, “her zaman aynı türü test ediyor olamayız.”

İspanya ve Almanya’daki hayvanat bahçelerinde yaşayan toplam 111 birey üzerinde yaptıkları çalışmada, 13 farklı hayvan türünü incelediler. Bir bardağın içine hayvanların hoşlanacakları bir besinden koyup ağzını kapattılar. Hayvanların büyük çoğunluğu bardaktan kaçınırken. Şempanze ve kargaların bu yeni problem karşısında şakına döndüklerini, çözüm üretemediklerini gördüler. Oysa keçilerin %69 u problemi çözmüştü. Yiyeceklere ulaşıp karınlarını doyurmuşlardı. Bu araştırmalar bize hiyerarşinin alt sıralarında yer alanların daha yaratıcı fikirler üretebileceklerini gösteriyor. Bay Caicoya spekülatif bir şekilde, “Grupların sınırında olanlar, daha az yiyen ve doğada hayatta kalmakta daha fazla sorun yaşayanlardır, yani bunlar normalde yiyecek bulmak için daha fazla risk alanlardır” diyor. Bence de büyük ölçüde haklı.

İş hayatında da aynı gözlemi yaptım. Bugüne kadar birlikte çalıştığım ekiplere baktığımda en iyi en yaratıcı fikirleri tecrübesi olmayan işe yeni başlayanların paylaştığını gördüm. Onlara şans verdiğiniz de fikir üretmek, işi geliştirmek için risk almaktan çekinmiyorlar. Oysa tecrübeli olarak tanımladıklarınız sadece kendi görebildikleri yada korka korka yaptıkları birkaç hatadan başka birşey değil. HATA YAPMAKTAN KORKMAYIN HATAYI TEKRARLAMAYACAK ÇÖZÜMLERİ ÜRETİN.

Yeni çözümler bulun. Bugün Elon Musk’un başarısının da altında bu yatmaktadır. Keçi gibi inatçı olması, hata yapmaktan korkmaması ve sürekli bir yenilik peşinde koşması. O gün deli diyorlardı, bugün keçi gibi inatçı diyorlar. Hayvanlar üzerinde yapılan birçok psikolojik araştırma aslında biz insanlara, bilime yol gösterici olmaktadır. Zor koşullar altında yaşamalarını sürdüren keçilerin yeni bir problem karşısında ürettikleri çözüm yolu gibi.

Haftaya yine TPS ve 5S ile devam edeceğiz.

Sevgiyle kalın. Yorum yapmayı unutmayın sizlerin düşünce ve önerileriniz çok önemli.

ABDAL’a MALUM OLUR! (TPS 2)

Nisan 2, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #YALINÜRETİM, planlama, Psikoloji, Zeka etiketlendi2 Yorum

Toyota Üretim Sistemi, benim değişimle ABDAL ÜRETİM SİSTEMİ yazı serime devam ediyorum. Bu sefer yazmaya başlamadan söyliyeyim. Bu eğitim dökümanlarını isteyenler ODTÜ MEZUNLAR DERNEĞİ’nin öğrenci burs hesaplarına gönüllerinden kopan küçük bir bağış yaparlarsa seve seve paylaşırım. Bugünler de özellikle deprem bölgesinden okumaya çalışan gençlerin bu desteğinize ihtiyacı var.

Abdal Üretim Sisteminin ihtiyaçtan doğuşu üretimi yönetmek, disiplinini ve sürekliliğini sağlamak üzerineydi. Oysa artık bütünü kapsayan bir sistem haline geldi. Hizmet sektöründen tutunda yazılım firmalarına kadar tüm çalışmaları kapsar hale geldi. Biz buna BÜTÜNSEL TPS tanımı verdik. Hatta yapay zekaya ilk olarak bunu öğretmeliyiz bile diyebiliriz.

Çalışma sahasının tanımına ve etkinleştirilmesine girmeden önce sistemin sağlığını ve sürdürülebilir olmasını sağlamalıyız. Riskleri minimize ederek bunu yapmalıyız. Sistem aslında bir insan vücudundan farksızdır. Vücudun tümün kapsar. Ömrünü uzatmak ve riskleri minimize etmek aynı zamanda kaliteli yaşamı da beraberinde getirir. Fiziksel hareketsizlik sadece insanlar için değil, çalışma sahaları ve tüm firmalar içinde geçerlidir.

Tabii kapitalizm için herşey duygusaldır. Senin ne kadar yaşadığın ile ilgilenmez. Sisteme ne kadar masrafın olduğunu hesaplar. ABD’de yapılan bir araştırma fiziksel hareketsizlik nedeniyle yıllık 54 milyar dolarlık sağlık harcaması yapıldığını ortaya koyuyor. Biz kapitalizmi bir tarafa bırakıp sürdürülebilir ve kaliteli yaşama odaklanalım. Yine aynı araştırma ülkede ortalama adım sayısının 4800 olduğunu söylüyor. Artık verilere erişmek son derece kolay bunu nasıl değerlendireceğiniz ise sizin elinizde. Sizlere bunu yazarken 2023 ortalamamın 8055 olduğunu görmek beni mutlu etti. Artık hepimizin cebinde bizi yakından takip eden akıllı telefonlar mevcut. Bu noktada çalışma tasarımı ve ortamı da tabii ki önem kazanıyor. Kendisini sürekli yorgun hisseden bir ofis çalışanından alacağınız verim yüzde 10’nu geçemez. Tabii şimdi ofiste sürekli oturan ekibe neden günlük fabrika turu hazırladığımı da öğrenmiş oldunuz. Bir sırrımı daha sizlerle paylaşmış oldum.

Bütünsel TPS 8 adımda tüm sahaya, her noktaya yayılır. Sizin gün içinde atacağınız 8 tane 1000 adım da sağlığınızın bütününe katkı sağlayacak. Amerika’da bu araştırma tabii ki o kadar kolay ve kısa sürede yapılmadı. Araştırmaya 2005 yılında başladılar. 20 yaş ve üzerinde 3101 kişi bu araştırmaya gönüllü olarak katıldı. 10 yıl süre boyunca tüm aktiviteleri kayıt altına alındı. Üstlerine takılı olan, cihaz ile attıkları adımlardan tutun da ritim ve nabız verilerine kadar herşey toplandı. Düzenli sağlık taramasının yanı sırası tüm tıbbi bilgileri araştırma merkezi ile paylaşıldı. 2016 yılından 31 Aralık 2019 tarihine kadar da bu kişilerin ölüm verileri takip edildi. Haftada sadece 2 gün 8000 in adımın üzerinde yürüyüş yapanların ölüm oranlarında %14,9 düşüş görüldü. Haftada 3-7 gün arasında günlük ortalama 8000 adım atanlar, 1 gün bile 8000 adım atmayanlara nazaran ölüm oranında % 16,5 düşme olduğu görüldü. Bu araştırma aynı zamanda kalğ ve damar anormallikleri nedeniyle yaşanan ölümlerin, yaş ve cinsiyetten bağımsız olarak % 8’in üzerinde azaldığını kanıtladı. Sakın bu burada kaldı zannetmeyin. Tüm toplanan veriler 1 Nisan 2022 tarihinden 31 Ocak 2023 tarihine kadar analiz edildi.

Aşağıda bu araştırma ile ilgili makale linkini paylaşacağım. Ama öncesinde bu araştırmadan yararlananlar oldu. Araştırma ekibi üyesi ve Kyoto Üniversitesi Tıp Enstitüsü’nde sosyal epidemiyoloji profesörü olan Kosuke Inoue, “Kendine her gün yürümek için baskı yapma, haftada bir veya iki gün bile olsa yürümeyi dene. Umarım insanlar bunu sağlıkları için yürüme konusunda bir kılavuz olarak görür.” demiştir.

Japonya’da bugün yepyeni bir sigorta sistemi doğuyor. Sigortalıların vücutlarıyla ilgilenmeleri karşılığında, egzersiz yapma, sağlık kontrollerine gitme ve diğer çabalar karşılığında prim indirimleri ve diğer avantajlar elde edebildikleri benzersiz bir sigorta türü Japonya’da yaygınlaşıyor. Şirketler birbiri ardına bu tarz sigorta sözleşmelerini piyasaya sürüyorlar ve trend oluyorlar. Vitality/Dirilik adını verdikleri poliçe programları her geçen gün artıyor. Bu sayede sigortalılar, sigorta pirimlerinde %30’un üzerinde indirim alırken daha sağlıklı bir yaşama kavuşuyorlar. Yani KAZAN KAZAN programı. Bütünsel TPS öncesi ilk adım bilinmesi gereken il durum bu!

KAZAN KAZAN

Sevgiyle kalın.

Not;

https://jamanetwork.com/journals/jamanetworkopen/fullarticle/2802810?resultClick=3

https://mainichi.jp/english/articles/20210911/p2a/00m/0li/020000c

SAKLAMBAÇ

Mart 20, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #YALINÜRETİM, Psikoloji, Zeka etiketlendi2 Yorum

Çocuktum çok severdim saklambaç oynamasını. Özellikle de Ayşe abla ile. Kapı karşı komşumuzun kızıydı Ayşe abla. Hergün oynardık. Sonra büyüdüm yavaş yavaş geride kaldı saklambaç. Önce okul sonrasında iş hayatı. Hep görünür olmak gerekti. Hiçbir zaman bir kenarda oturup olan biteni seyretmedim.

Okulda da en zor derslerde hep kalkardı o parmağım. Matematik dersinde Bayram hoca Okan uydurma yine birşeyler deyişini duyuyorum. Kimya dersinde Ayla hocamın cevapsız kalan soruma kızışını hatırlıyorum. Ama özellikle iş hayatından görünür olmak çok daha önemliydi. Renault, Tofaş, Ford ve Toyota’da defalarca bandın durmasını kurtardığımda kimsenin ruhu duymadı. Ben sadece işimi yaptım.

Bugün artık şirketlerde görünür olmak ve başarıya ulaşmak çok daha zor. Uzaktan çalışmanında yaygınlaşmasıyla bu zorluklar daha da arttı. Gelin size bunca yıllık tecrübelerimden edindiğim bir türlü uygulayamadığım şirketlerde görünür ve başarılı olmanın kilit noktalarını anlatayım.

Karıyerinizde ilerlemek ve başarılı olmak için insanların sizin kim olduğunuzu, neler yapabileceğini bilmesi gerekiyor. Bunun için ya siz kendinizi göstereceksiniz yada önünüzde size yol gösterecek, sizi parlatacak bir lider olacak. Mustafa Kemal Atatürk’ten beri bu ülke de hep lider beklentisi oldu. Lideri beklemeyin siz lider olun. Görünür olabilmenizin ve de hak ettiğiniz karıyeri, başarıyı yakalamanızın bir koşuluda doğru şirketlerde çalışmaktır. Güven ve şeffaflık kültürünü oluşturmuş şirketlerde başarı daha kolay yakalanır. Şirket için de bu aslında sürdürülebilir bir kazançtır.

Katılımın, performansın ve üretkenliğin artması için gerçek zamanlı verilere ihtiyaç duyarız. Profesyonel tanımını çoğu kişi yanlış anlıyor. Aile işletmeleri de profesyonel olabilir. Yakınlık arzusu ne yazık ki profesyonel olamayan şirketlerin ve başarılı çalışanların en büyük kabusudur. İster patron isterse liyakatsız yönetici her zaman kendine yakın hissetiğini dinler. Onlar için sonuçtan ziyade çaba gösteren kıymetlidir. Oysa yeni dünyada kazananı sadece sonuçlar belirler.

2023 Çalışma ve Öğrenmenin Geleceği Raporu’na göre, kıdemli İK liderlerinin yüzde yetmiş biri ve kıdemli iş liderlerinin %62’si, tesis içi çalışanların yakınlık önyargısından büyük olasılıkla yararlandığına katılıyor veya kesinlikle katılıyor. Society for Human Resource Management (SHRM) tarafından yapılan başka bir ankette, uzaktan çalışanları denetleyen denetçilerin %67’si, uzaktan çalışanların yerinde çalışanlardan daha fazla değiştirilebilir olduğuna inandığını kabul ediyor. Hatta yüzde kırk ikisi görev atarken bazen uzaktan çalışanları unuttuklarını dahi ifade ediyorlar.

Hadi gelin size görünebilirliğinizi arttıracak stratejilerden bahsedeyim.

SOHBETLERE KATILIMCI OLUN

Ekibinizle yüz yüze sohbetlere katılın. Sorular sorun. Gülümsemesini ve gülümsetmeyi sakın ihmal etmeyin. Aktif bir katılımcı olmanın bir başka yararı da, bir bağlantı duygusunu geliştirmeye yardımcı olan yüz ifadelerini ve sözlü olmayan ipuçlarını paylaşmaktır.

ÖĞRENMEK İÇİN NE KADAR HEVESLİ OLDUĞUNUZU GÖSTERİN

Öğrenmeye istekli olduğunuzu göstermek, inisiyatif göstermenin ve işteki görünürlüğünüzü artırmanın başka bir yoludur. Becerilerinizi ve niteliklerinizi geliştirmek ayrıca yükselmelere, terfilere ve diğer ilerleme fırsatlarına da yol açabilir.

Bazı örnekler şunları içerir:

Ekip etkinliklerine katılma

Konferanslara, endüstri etkinliklerine, eğitim veya koçluk oturumlarına katılmak

Rolünüze uygun sertifikalar almak veya kurslara kaydolmak

Sektör haberlerini, yazıları, kitap ve makaleleri okuyarak, sektöre özel haber bültenlerine abone olarak, podcast’leri dinleyerek ve ilgili videoları izleyerek trendlerden haberdar olmak. Trendler size yol gösterici olacaktır.

Yazımı güzel bir örnek ile bitirelim. Dünyanın en büyük global firmalarından biri olan PwC firması hayata geçirdiği My+ programına tam 2,4 milyar dolar bütçe ayırdı. Fakat şu üç ana nokta asla unutlmamalıdır;

Liderler ve çalışanlar, kuruluşlarının başarısı için beceri geliştirmenin en önemli şey olduğunu düşünmeliler!

Çalışanlar için karıyer gelişimi, bilgi ve eğitim desteği sağlanmalı!

Unutmayın! Çalışanlar, şimdi ve gelecek için hedeflenen, uygulanabilir bir gelişme arıyor.

Sevgiyle kalın

*Referans https://www.executivenetworks.com/the-2023-future-of-working-and-learning-report/

ALTININ DA DEĞERİ KALMADI! (Tehlike Öngörü 5)

Mart 18, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #YALINÜRETİM, planlama, Psikoloji etiketlendiYorum bırakın

İlk defa para eski Anadolu medeniyetlerinden Lidya’lılar tarafından Milattan Önce 7. yüzyılda kullanılmış olsa da zenginliğin ölçütü hep altın oldu. Paradan önce takas döneminde de bu durum böyleydi. Altını çok olan zengin diye bilinirdi, kabul edilirdi. Milattan sonra 806 yılında Çin’de kağıt para kullanılması da bu durumu değiştirmeye yetmedi.

Bu yakın zamana kadar da bu durum değişmedi. Hatta bu topraklarda öyleki yeni hayat kuranlara destek olmak için altın vermek adet oldu. Artık zenginliğin değeri altın ile ölçülmüyor. Bugün altından ve paradan daha değerli olan VERİ! Evet veri artık herşeyden değerli. Dünyaya veri yön veriyor. Altın ile para ile satın alamıyorsunuz verileri. Veri diğer adı ile data kimdeyse, kim bu verileri doğru değerlendirebilirse zenginlik onda.

Tehlike öngörü ile sadece veri toplamıyoruz. Toplanmış verileri de analiz etmeyi değerlendirmeyi öğreniyoruz. Otomotiv sektöründe düne kadar en çok veriye TOYOTA sahipti. Bugün ise liderliği TESLA ele geçirdi. Apple, Google ve Amazon’da yüksek veri kaynağına sahip şirketler arasında ilk sıralarda yer alırlar. Elon Musk’ın Tweeter’ı satın almasını duygusal ve reklam zannedenlere selam olsun. Gerçek neden veriye hızlı ve kolay ulaşabilmek. Lider konumunu zenginliğini arttırmak.

Hedefimiz de sıfır iş kazası ve sıfır hata var. Veri toplamak tek başına yetmiyor bunu bilin. O verileri işleyip değerlendirebilecek bilgi ve tecrübe birikimi de önem kazanıyor. Bu konuda alternatif Tehlike öngörü metodlarından biri de TOYOTA’nın uygulamay başarı ile koyduğu STOP6 modelidir.

S afety

T oyota

0 kaza/hata

P roject

kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır, STOP! Büyük bir projeyi algı ile desteklemektir.

6 adımda uygulanır.

Sonuçlar 3 ana bölüme ayrılarak değerlendirilir.

Kademeli olarak riskler azaltılarak hedefe ulaşılır.

Bir örnek ile bunu anlamaya çalışalım.

Bu örnekler çoğaltılabilir.

Tehlikenin kalmadığı bol veri biriktirdiğiniz bir hayat diliyorum. Sevgiyle kalın.

NOT; Bu eğitimin tamamını PDF dosyası olarak isteyenler mail yolu ile bana ulaşabilirler. ODTÜ Mezunlar Derneğinin öğrenci bursu hesabına yapacakları 500 TL bağış yapan herkese iletilecektir.

TEHLİKE ÖNGÖRÜ 3

Mart 10, 2023TPS içinde yayınlandı#ESNEKÜRETİM, #YALINÜRETİM, Psikoloji, Zeka etiketlendiYorum bırakın

Tehlike Öngörü yazı dizimize üçüncü bölüm ile devam ediyorum.

Bu sefer yazıma bir anımı anlatarak başlamak istiyorum. Bana tehlike öngörü yapmayı ve önemini anlatan Takahiro TAKAKİ öğretmenim ile bir anımı paylaşacağım sizlerle. Firmanın ilk günleriydi. Japonya’da 4 aylık oryantasyondan yeni dönmüştük. Yanına çağırdı; “Okan san bu fabrikanın en üst yöneticisi sen olacaksın. Önce güvenliği sağlaman gerek. Uyulması gereken güvenlik kurallarını yaz.” dedi.

Nasıl heyecanlandım anlatamam. Hemen oturdum yazmaya başladım. Kendimi hocama gösterme fırsatı bulmuştum. Yazdıkça yazıyordum. Bütün bilgimi tecrübelerimi aktarıyordum. 100 üzerinde madde yazmıştım. Çıktı alıp hemen Takaki hocamın yanında aldım soluğu. Kağıtları uzattım. Birşeyler demeye çalışıyordum ki! Hocam aldığı gibi kağıtları yırtıp çöpe attı. Başını kaldırıp bakmadı bile.

Şaşkınlığım geçince, üzülmek yerine nerede hata yaptım diye düşünmeye başladım. Yazdığım maddelerin üzerinden tek tek geçmeye başladım. Üçüncü turda bazı maddelerin kendini tekrarladığını hissettim. Yanlış hatırlamıyorsam 47 maddeye düşürdüm. Yeniden çıktı alıp hocamın yanına gittim. 2 sayfa kağıdı uzattım. Kağıtları alıp başını kaldırdı; “Anlıyorsun, anlıyorsun ama yavaş anlıyorsun.” dedi ve kağıtları buruşturup çöpe attı.

Bu sefer anlamıştım ben bu madde sayısını azaltmalıydım. Müthiş bir hırs yapmıştım bu sefer doğrusunu yapacaktım. Oturdum ve 20 maddeye düşürdüm. Çıktı aldım. Dün o kağıdı bulunca bu anı an ve an aklıma geldi. 3 günümü almıştı bu çalışma! Heyecanla Takaki hocamın yanına gittim. Kağıdı uzanıp elimden aldı. Gülümseyerek yüzüme baktı ve “Hadi say bakalım.” dedi. Başladım;

Kıyafet kurallarına uyun
Güvenlik tertibatı giyin
……

…..

….

Yok arkadaş üçüncü gelmiyor aklıma. Üçgün de üç maddeyi yazamamışım aklıma. Kağıdı geri uzattı. “Bak sen bile sayamadın. Git bunları 3 maddeye düşür” dedi. Ogün yazdığım 20 kural;

Kıyafet kurallarına uyun
Güvenlik tertibatı giyin
Kişisel hijyeninizi koruyun
Kişisel güvenliğiniz için sorumluluk alın
Temiz bir çalışma alanı sağlayın
Çalışma prosedürlerini takip edin
Acil bir durumda nasıl hareket edeceğinizi öğrenin
Meydana gelen kazaları bildirin
Güvenli olmayan koşulları bildirin
Nesneleri dikkatli bir şekilde kaldırın
Aşina olduğunuz makineleri çalıştırın
Mola zamanlarını kullanın
Çalışma alanınızda kalın
Uyanık ve dikkatli kalın
Çıkışları açık tutun
Yardım isteyin
Dikkat işaretleri kullanın
Uygun ekipman kullanın
Belirlenmiş alanlarda yemek yiyin
Güvenlik kılavuzlarını takip edin

Güvenlik kurallarının anayasasını yazmış oldum. Güvenlik Anayasasının 3 kuralı:

ELLER CEPTE DOLAŞILMAZ!
ÇALIŞAN İLE KONUŞULMAZ!
YAPTIĞIN İŞE UYGUN GÜVENLİK EKİPMANI KULLAN!

Bana aslında o gün ilk Tehlike Öngörü çalışması yaptırmıştı. Hem de bunu sessiz eğitim vererek öğretti. Bana uygulama esaslarının ilk üç aşamasını nasıl geçeceğimi de göstermiş oldu.

Sevgiyle kalın. Sizlerinde böyle güzel anıları biriksin…

Okumaya devam etmek için abone olun

Okumaya devam etmek için abone olun