Etiket: Zeka

TUTTU FIRLATTI

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

Durun hemen heyecanlanmayın. “Tuttu Fırlattı” bir SUMO güreşi terimidir. Global dünyada SUMO güreşi de tıpkı HOSHIN KANRI gibi popülerliği hızla artıyor. HOSHIN KANRI’nin gizemli, gizli ve sır yaklaşımları ilgi çekse de yakalanması ve uygulanması gerçekten zor. Sürdürülebilir olmaktan çok uzak. Geçtiğimiz günlerde daha bırakın popüler olmasını neredeyse çok az kişi adını duymuş olmasına rağmen TOFAŞ gibi çok büyük bir firmada 90′ lı yıllarda başarı ile uygulandığını görmek beni şaşırttı, sevindirdi ve de yaygınlaşmaması üzdü.

Birçok kişi HOSHIN KANRI uygulamasını çok basit zannediyor. Yaptıklarına inanıyorlar. İnternette gezindiğinizde polüler beğeni almış bir çok sayfa ve yazı görüyorsunuz. Oysa bu tam olarak sokak arasında arkadaşlarınızla futbol oynayıp da kendinizi Real Madrid takımında forma giymeye layık görmeye benziyor.

Geleneksel SUMO teknikleri ile HOSHIN KANRI teknikleri arasında hareket ve strateji benzerlikleri vardır.

İşte bazı temel sumo teknikleri:

  1. Tachi-ai: Mücadele başlangıcında, güreşçilerin birbirlerine karşı durdukları pozisyon.
  2. Shikiri: Güreşçilerin birbirlerine yaklaşarak, mücadele öncesi hazırlık pozisyonuna geçmeleri.
  3. Tachiai: Mücadele başlama komutuyla güreşçilerin birbirine saldırdığı an.
  4. Nage: Rakibi dışarı atmak için yapılan bir teknik. Rakibi ringin dışına itmek veya onu havaya kaldırıp yere düşürmek amacıyla kullanılır.
  5. Yori: Rakibi geriye doğru itmek için yapılan bir teknik. Güçlü bir şekilde itme ve gövde temasıyla rakibi ringin dışına veya geriye doğru hareket ettirmek amaçlanır.
  6. Tsuki: Rakibe yumruk veya itme hareketleriyle saldırmak için kullanılan teknik.
  7. Hineri: Rakibi kendi dönme ekseninde döndürerek dengesini bozmak ve yere düşürmek amacıyla kullanılan bir teknik.
  8. Sotogake: Rakibin bacaklarını kullanarak onu dışarıya itmeye çalışma tekniği.
  9. Uwatenage: Rakibi kavrayıp yukarı doğru kaldırarak onu yere düşürmek için kullanılan bir teknik.
  10. Kimarite: Sumo maçlarının kazanma hareketlerinin genel adıdır. Bu hareketlerin çeşitli tekniklerle gerçekleştirilmesi mümkündür.

TOYOTA Grubun geliştirdiği “Operasyonel Standartlara” çok benziyor. MAST (Management Quality, Advanced System) yani Operasyonel Standartlar, yöneticilerin Toyota’nın temel değerlerine bağlı kalarak çalışanlara liderlik etmelerini, sürekli iyileştirmeyi teşvik etmelerini ve kaliteyi sağlamalarını sağlamak için tasarlanmış bir sistemdir.

MAST’ın ana unsurları aşağıdaki gibi özetlenebilir:

  1. Standartlar: Belirli görevler için belirlenmiş standartlar ve prosedürlerin oluşturulması.
  2. Görsel Yönetim: Bilgi panoları, işbirliği toplantıları ve görsel işaretler gibi araçlarla bilginin paylaşımı ve sürekli iyileştirmenin teşvik edilmesi.
  3. Problemleri Tespit Etme ve Çözme: Yöneticilerin problemleri tanımlama, kök neden analizi yapma ve etkili çözümler bulma becerilerinin geliştirilmesi.
  4. Sürekli İyileştirme: Yöneticilerin ve çalışanların sürekli iyileştirme felsefesine bağlı kalarak iş süreçlerini geliştirmeleri ve atıkları azaltmaları.
  5. Yönetici Eğitimi: Yöneticilere liderlik, iletişim, takım çalışması ve sürekli iyileştirme becerilerini geliştirmeleri için eğitimler sağlanması.

Hoshin yapmak mahalle maçında oynamaktan çok farklıdır. Yazılarımda özellikle belirtiyorum. Hoshin merkezinde insan olan stratejik planlamadır. İnsan Otonomasyonu, Dinamikleşme ve Takım çalışması olmazsa olmazınızdır. Hoshin yaptığını iddia eden birçok firmada gördüğüm en önemli problerin başında insan gelmektedir. Çoğu firma çalışanlarında “İMPOSTOR SENDROMU” oluşmasına neden olmaktadır.

Bu yüzden firmalar birçok başarılı ve zeki çalışanını kısa sürede kaybeder. İmpostor sendromu kişinin kendini başarısız gördüğü ve işe yaramaz olarak düşündüğü durumdur. Sık sık başarılı çalışanlarını kaybeden ve giderse gitsin yerine yenisini alırım diye düşünen firmaların yarattığı istenmeyen durumdur. Geride kalan çalışanlar keyifsiz, isteksiz ve kanıtlanmıştır ki sadece yüzde 10 verimle size hizmet ederler. O yüzden başarının ödüllendirilmesi, fark edilmesi son derece önemlidir.

İmpostor Sendromu olan kişiler genellikle başarılarını şans, diğer insanların yanıltması veya çevresel faktörlerle açıklarlar.

Bu durum, birçok olumsuz etkiye neden olabilir. İmpostor Sendromu olan kişiler sürekli olarak kendi yeteneklerini sorgular, kendilerine olan güvenlerini kaybeder ve başarılarını inkar ederler. Bu da kişinin kendini geri tutmasına ve potansiyelini tam olarak kullanamamasına yol açabilir.

İmpostor Sendromuyla başa çıkmak için bazı adımlar atabilirsiniz:

  1. Farkındalık: İlk adım, İmpostor Sendromu olduğunuzun farkına varmaktır. Bu, kendinizi sorgulama ve başarılarınızı küçümseme eğiliminizi tanımlamanıza yardımcı olur.
  2. Realistik bakış açısı: Kendinizi gerçekçi bir şekilde değerlendirin. Başarılarınızın ve yeteneklerinizin çoğunu başkalarıyla karşılaştırma eğiliminde olabilirsiniz, ancak kendi başarınızın değerini kabul etmek önemlidir.
  3. Başarıları tanımak: Kendinize başarılarınızı hatırlatın ve bunları kabul edin. Başarılarınızı küçümsemek yerine, bunları kabul ederek ve takdir ederek ilerlemeye odaklanın.
  4. Destek aramak: İmpostor Sendromuyla mücadele etmek için destek arayın. Yakın çevrenizdeki insanlarla konuşun, bir terapiste başvurun veya bir destek grubuna katılın. Bu, duygularınızı paylaşmanıza ve başkalarının da benzer deneyimlere sahip olduğunu görmelerine yardımcı olabilir.
  5. Olumlu bir iç konuşma geliştirin: Kendinize karşı olumlu bir iç konuşma geliştirmek önemlidir. Kendinizi motive eden, olumlu düşünceleri teşvik eden ve başarılarınızın sürekliliğini sağlayan bir iç ses oluşturun.

Üretim yapan işletmelerde İmpostor Sendromuyla mücadele etmek, çalışanların kendilerine olan güvenlerini artırmak ve verimliliği artırmak için önemli bir adımdır. İşletmeler, çalışanlarının İmpostor Sendromuyla başa çıkmasına yardımcı olmak için şu yöntemleri kullanabilir:

  1. Eğitim ve farkındalık: İşletme yöneticileri ve insan kaynakları departmanları, çalışanların İmpostor Sendromu hakkında bilgi sahibi olmalarına yardımcı olacak eğitimler düzenleyebilir. Bu eğitimlerde, İmpostor Sendromu tanımlanır, belirtileri ve etkileri açıklanır ve çalışanların kendilerini bu durumda tanıyabilmeleri için farkındalık oluşturulur.
  2. Performans değerlendirmeleri: İşletmeler, düzenli performans değerlendirmeleri yoluyla çalışanların başarılarını ve katkılarını takdir edebilir. İyi yapılandırılmış geri bildirimler, çalışanların başarılarını kabul etmelerine ve kendilerine olan güvenlerini artırmalarına yardımcı olabilir.
  3. Mentorluk ve destek: İşletmeler, çalışanlara mentorluk ve destek sunarak İmpostor Sendromuyla mücadele etmelerine yardımcı olabilir. Mentorlar, çalışanların başarılarını kutlamalarına ve olumsuz düşünceleriyle yüzleşmelerine yardımcı olabilir.
  4. Başarıları kutlama kültürü: İşletmeler, başarıları kutlayan ve takdir eden bir iş kültürü oluşturabilir. Çalışanlar başarılarına odaklanarak ve başarılarını tanıyarak kendilerini daha değerli hissedeceklerdir.
  5. Dış kaynaklı destek: İşletmeler, çalışanları için duygusal destek sunmak için dış kaynaklar sağlayabilir. Danışmanlık hizmetleri veya koçlar, çalışanların İmpostor Sendromuyla başa çıkmalarına ve kişisel gelişimlerini desteklemelerine yardımcı olabilir.
  6. Ekip çalışması ve destek: İşletmeler, çalışanların birbirlerine destek olmalarını sağlamak için ekip çalışmasını teşvik edebilir. Birbirlerine güven ve anlayışla yaklaşmak, çalışanların İmpostor Sendromu duygularını azaltabilir.
  7. Öğrenmeye ve gelişime odaklanmak: İşletmeler, çalışanların sürekli öğrenme ve kişisel gelişim fırsatlarına sahip olmalarını sağlayarak İmpostor Sendromuyla mücadelelerine yardımcı olabilir. Yeni beceriler öğrenme ve kendini sürekli geliştirme, çalışmalıdırlar.

İşletmenizde sürdürülebilirliği sağlamanın en önemli yollarından biridir.

Bugün yazım biraz uzun oldu. Ama konu oldukça önemliydi.

Sevgiyle kalın. Okuyup beğendiyseniz yorum yapın, sosyal medya gruplarınızda, arkadaşlarınızı arasında paylaşın.

TEKERLEKLİ KIZAK, BİLYALIM

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendiYorum bırakın

İlkokul yeni bitmiş, Eylül’de ortaokula başlayacaktım. Mahallede her çocuğun bilyalı bir kızağı vardı. Sokağın yukarısında üstüne otururlar, kayarak en sona kadar inerlerdi. Hergün bir yarış halini almıştı. Erol’ün bilyalısı en havalı olandı. Ali kilolu olması nedeniyle bir haftada 2 kızak parçalamıştı. Sadece Avni ile bende yoktu. Rahmetli babam sordu, “oğlum sana da bilyalı kızak yapayım mı?” diye. Ben atölyeye gelip kendim yapacağım, dedim.

Karoser atölyemiz vardı bizim. 10 yaşında öğrenmiştim kaynak yapmasını. İki parçayı birleştirmesini. O sene çok moda olmuştu bilyalı kızak. Aşağıdaki fotoğraf internetten alıntıdır. Ben bir iki deneme yapmıştım. Rahat edememiştim. O zamanlar sokaklar böyle asfalt değildi. Hoplaya zıplaya aşağıya kayıyoruz belli bir hıza ulaştığımızda ise kontrolü kaybediyorduk. Hatta Oya parketmiş bir aracın altına girmişti. Üstü başı çizik içinde kalmıştı. Figen korkusundan binemiyordu biliyorum, sürekli hadi saklambaç oynayalım diyordu.

Bütün problemleri kafamda tek tek not ediyordum. Yere çok yakın olduğu için sürüş rahatlı hiç yoktu. İpi sağa sola çekerek yön verdiklerini sanıyorlardı, oysa belki sokağın başında işe yarasa da bir süre sonra sadece görüntü veriyordu. Tahta çok çabuk deforme oluyordu. Atölyemize gittim ve 10x10x0,8 mm kutu profil den yaptım ana taşıyıcıyı. Bilyaları takacağım profilleri 13mm dış çaplı borudan kestim. Bilyaları da ona göre seçmiştim. Önde iki bilya arası açıklık arkadaki açıklığın yarısı olarak düşündüm. Yol tutuşun daha rahat olacağını hersaplamıştım. Oturmayı sevmediğim için ayakta kullanmayı planlamıştım. Yön verme işini bisikletten esinlendim. Ama tüm parçaları bir araya getirmede, beceremediğim, yetemediğim her nokta da rahmetli babamın yardımını aldım. Benim bilyalı kızağım, bugün sizlerin scooter dediğiniz nesnenin neredeyse birebir aynısı olmuştu.

Mahalledeki herkes bindi benim bilyalı kızağıma. Kullanımı çok daha kolay ve daha güvenliydi. Hatta hiç sevmediğini söyleyen Figen bile defalarca binmişti. Her seferinde kahkahalar atarak sevinç çığlıkları atıyordu. Şimdi nereden çıktı bu hikaye diyeceksiniz. Bu bizim meşhur bilyalı kızaklarımız, hani şu nostalji de kaldı sandığımız. Sizlerin bugün sccoter olarak ifade ettiği en popüler şehir için ulaşım aracı oldu. 2021 yılında pazarın büyüklüğü 100 milyar Euro’yu buldu. 2030 da bu pazarın %30 da büyüyerek 130 miyar Euro olacağı tahmin ediliyor. Benim tahminim ise pazar 2025 yılında 130 milyar Euro olacak ve büyümeye devam edecek.

Şuan pazarda tüm büyük firmalar hızla yerini alıyor. 2021yılında pazar büyüklüğünü duyan hemen yerini almaya başladı. Kimler yok ki. Gelin sırasıyla devler ligine ve popüler ismiyle emobility scooter pazarına bakalım. İlk sırada TOYOTA var. TOYOTA Ekim 2021 de duyuru yaptı. Bu segmentteki ilk ürünü C+ WalkT modelini tanıttı. 2022 de Japonya’da 2023 te ise Avrupa da pazara süreceğini ilan etti.

TOYOTA da piyasaki modelleri ve kullanım amaçlarını inceleyerek kendine özgü bir araç yaratmış. Hedef kolay kullanmak. ama araç oldukça küçük sadece bir insanın kaplıyacağı kadar büyüklükte. İnsanların yürüyüş hızına adapte olabiliyor böylece yan yana yürüme hızında sohbet ederek gidebiliyorsunuz. Engel algılama özelliği ile önünde yürüyen insanlara.

YAMAHA TriTown modeli ile pazarda farklı bir yaklaşım sergiliyor. “Eğilen ama düşmeyen bisikletler” sloganı ile göze hitap eden kendine özgü bir model yaratmış. Emin olun tasarım yarışması yapılsa tüm modeller arasında açık ara benim oyum TriTown modeline. Şasinin görünümünden ve verdiği histen, hareketinden ve kullanım kolaylığından çok net bahseden bu tasarımla TRITOWN, günlük işleri duygusal ve dinamik bir kişisel hareketlilik deneyimine dönüştürebilir.

Avrupa fabrikalarını kapatarak küçülmeye giden HONDA “Striemo” firmasına yatırım yaparak bu sektör de ben de varım diyor. HONDA, katlanabilir modeli, 3 farklı hız modu ve tek şarj ile 30 km menzili ile rakiplerinin gözünü korkutuyor.

Bir başka otomotiv devi Volkswagen Grubu da bu yarışta yerini alıyor. Bugün özellikle dünya nüfusunun yarısından fazlasının kentlerde yaşadığının bilincinde olan VOLKSWAGEN grubu, kent için ulaşımda yakın geleceğin rakipsiz liderinin öncülerinden olma çabasında. Volkswagen markası, oldukça uzun bir süredir kompakt Cityskater’ı geliştiriyor. Cityskater’ın arka tekerlekteki elektrik motoru 350 Watt’a kadar güç geliştiriyor. Lityum-iyon pil 200 Wh’ye kadar şarj edilebilir. Şehir içi hareketlilik için önemsiz değil: Geleneksel bir ev prizinde (230 volt) bir saatten daha kısa bir sürede pil yeniden yüzde 50 oranında şarj olur. Ayrıca Cityskater katlandığında bagaja sığıyor ve 15 kilogramın altındaki ağırlığı ile metroda da rahatlıkla götürülebiliyor. Bu grubu diğerlerinden ayıran ve öne çıkaran bir diğer özellik ise birden fazla model ile pazarda yer alması. Cityskater‘ın yanı sıra, THE STREETMATE, THE VOLKSWAGEN CARGO E-BIKE, THE AUDI E-TRON SCOOTER ve SEAT MINIMÓ modelleri var. Özellikle Cargo e-bike piyasayı altüst edecek bir mobilite aracı olacak.

BMW ve MERCEDES BENZ gruplarıda çok sade modelleri ile bu yarışın içinde yer alıyorlar. Görsel MERCEDES AMG grubunun tasarımına aittir.

RENAULT Grubu da tıpkı güçlü rakibi VOLKSWAGEN grup gibi birden fazla model ile şehir için mobilite yarışına katılmış durumda. Bu yarışta Nino Robotics ile işbirliği içindeler.

STALLENTIS ise yeni FIAT 500 den esinlenerek yarattıkları MICRO mobility aracı ile hedef yükselttiler.

FORD “Spin” modeliyle yer alacak.

Fakat sizi asıl şaşırtacak olan ise artık herkesin bir FERRARI aracı olabilecek. Evet evet FERRARI de bu yarışta varım dedi. İlk müşterilerinden biri ben olabilirim sanırım. Benim de bir FERRARİ’ im olacak sonunda.

Sevgiyle kalın. Sürdürülebilir bir iş hayatı istiyorsanız HOSHIN yapmayı, Stratejik Planlama ve vizyonu unutmayın!

SAHİPLENME ETKİSİ

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi4 Yorum

Hoshin Kanri / Stratejik planlama ve sürdürülebilir başarı üzerine yazmaya devam ediyorum. Bugün özellikle otonomi yani insan otonomasyonu üzerinde durmaya devam edeceğim. İnsan olmadan ne başarı ne de sürüdürülebilirlik olamaz. Yapay zekaya eğer insana saygıyı öğretemezseniz, önce yerinizde saymaya sonra da uçurumdan aşağıya biran da düşersiniz.

Sahiplenme etkisi, psikolojik ve davranışsal ekonomi alanında incelenen bir fenomendir. Kişilerin sahip oldukları bir maldan, eşyadan vazgeçmek istememeleri ve değerini daha çok arttırma çabasına girmeleri olarak da tanımlayabiliriz. Evde kurtulamadığınız kıyıp veremediğiniz eşyaları düşünün. Aslında bu etkinin getirdiği alışkanlıkları, yaptığımız pazarlıklar ile de açıklayabiliriz. Sahip olmak istediğimiz şeye en ucuza, en uyguna almaya çalışırken, elimizdekilerin ise paha biçilmez olduğunu düşünürüz. Küçük bir anektod paha biçilmez olan tek şey bilgidir. Bilim ise hergün o bilginin gelişmesini, değişmesini sağlar. O yüzden bilgimi, bildiklerimi geliştirmek için sürekli paylaşırım, hergün yeni birşey araştırmaya çalışırım. Bildiklerimin, tecrübelerimin çoğunu hiçbir karşılık beklemeden paylaştım.

Hoshi bir başlangıç. Bu başlangıçta Japonların Catchball tekniği bile zaman zaman yetersiz kalmaktadır. Bu arada çocukken oynadığınız İstop aslında bir catchball tekniğidir. Hoshin planına tüm çalışanların sahiplenmesi ve değerini arttırmak için çabalamaları gereklidir. Problemleri bulup çözmek sadece bir adımdır. Çalışanlara saygı göstermekte sahiplenme duygusunun ilk adımıdır. Apple mağazalarında satışı arttırmak için sahiplenme etkisini kullanırlar. Aşağıdaki bu yazı size bunu çok güzel açıklamaktadır.

https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/878513

Tabii sadece bu değil Alphan Manas Beyin de söylediği gibi laptop ve tablet ekranlarını özellikle 76 derece de tutuyorlar. Böylece insanların ekranı düzelterek incelemesini sağlıyorlar. Bu da onlardan sahiplenme duygusu yaratıyor.

Üretim yapan bir firmada çalışanlarda endowment etkisini yaratmak için aşağıdaki yöntemleri uygulayabilirsiniz:

  1. Sahiplik duygusunu teşvik edin: Çalışanların işe ve çalıştıkları şirkete sahip hissetmelerini sağlamak için şirket içinde sahiplenmeyi teşvik edici bir kültür oluşturun. Bu, çalışanları işin sonuçlarına ve başarısına daha fazla bağlı hissettirecektir.
  2. Sorumluluk verin: Çalışanlara projelerde veya süreçlerde daha fazla sorumluluk verin. Böylece, çalışanlar işlerini daha fazla sahiplenir ve sonuçlar üzerinde daha fazla etkisi olduğunu hisseder.
  3. Otonomi sağlayın: Çalışanlara kendi işlerini yönetme ve karar alma özgürlüğü verin. Kendi kararlarını alabilen ve bağımsız çalışabilen çalışanlar, işlerine daha fazla sahiplenme eğilimindedir.
  4. Ödüllendirme sistemi oluşturun: Performansı ödüllendiren bir sistem oluşturarak çalışanların işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik edebilirsiniz. Bu, çalışanlara işlerini daha değerli hissettirecek ve daha yüksek performans sergilemelerini sağlayacaktır.
  5. Çalışanların katılımını teşvik edin: Çalışanlara karar alma süreçlerine ve projelere katılım imkanı sağlayın. Onların fikirlerini dinleyin ve değer verdiğinizi gösterin. Bu, çalışanların işe daha fazla bağlanmasını ve sahiplenme hissini artırır.
  6. Eğitim ve gelişim fırsatları sunun: Çalışanlara sürekli eğitim ve gelişim fırsatları sağlayarak onların yeteneklerini geliştirmelerine ve işlerinde daha iyi performans göstermelerine yardımcı olun. Bu, çalışanların kendilerini daha değerli hissetmelerini ve işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik eder.
  7. İletişimi güçlendirin: Şirket içinde açık ve etkili iletişim kanalları oluşturun. Çalışanların fikirlerini, sorunlarını ve önerilerini paylaşmaları için bir ortam sağlayın. Böylece, çalışanlar daha fazla dahil olma ve işlerini sahiplenme eğiliminde olurlar.

Yukarıdaki yöntemler, çalışanların işlerini daha fazla sahiplenmelerini teşvik etmeye yardımcı olabilir. Ancak, her şirketin ihtiyaçları farklı olduğu için uygulanacak yöntemleri, şirket kültürüne, sektöre ve çalışanların özelliklerine uygun olarak güncellemek gerekiyor.

Hoshin Kanri ve endowment etkisi, farklı yönetim ve psikoloji kavramlarıdır. Hoshin Kanri, stratejik planlama ve performans yönetimi sürecini yönlendiren bir yönetim yaklaşımıdır. Endowment etkisi ise psikolojik bir fenomen olarak, insanların sahip oldukları şeylere değer biçme eğilimini ifade eder.

Hoshin Kanri, bir şirketin stratejik hedeflerini belirlemek, bu hedeflere yönelik faaliyetleri planlamak ve izlemek için kullanılan bir sistemdir. Bu yaklaşım, tüm çalışanların şirketin hedeflerine katkıda bulunmalarını ve iş süreçlerini bu hedeflere yönlendirmelerini teşvik eder.

Endowment etkisi ise bireylerin sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetme eğilimini ifade eder. Bu etki, sahip olunan bir şeyin değerinin, aynı şeyin satın alınması durumunda hissedilen değerden daha yüksek algılanmasına neden olur.

Hoshin Kanri ve endowment etkisi farklı kavramlar olmasına rağmen, bir şirketin stratejik planlama ve performans yönetimi sürecinde endowment etkisinden faydalanılabilir. Örneğin, çalışanlara stratejik hedeflere yönelik projeler veya görevler verildiğinde, bu çalışanlar projelere ve görevlere daha fazla sahiplenme eğiliminde olabilirler. Sahip oldukları projelere ve görevlere daha fazla değer biçerler ve daha yüksek bir motivasyonla çalışırken, endowment etkisinden faydalanmış olurlar.

Ancak, endowment etkisiyle birlikte Hoshin Kanri sürecini kullanırken dikkatli olunması gereken noktalar da vardır. Örneğin, çalışanların sahip oldukları projelere veya görevlere aşırı bağlanmaları, değişime direnç göstermeleri veya alternatif fikirlere kapalı olmaları gibi sorunlar ortaya çıkabilir. Bu nedenle, stratejik hedeflere bağlılık ve sahiplenmeyi teşvik ederken, aynı zamanda esneklik, açık iletişim ve çeşitliliğe de önem vermek önemlidir.

Sonuç olarak, Hoshin Kanri ve endowment etkisi farklı kavramlar olsa da, stratejik planlama ve performans yönetimi sürecinde çalışanların sahiplenme eğiliminden faydalanılabilir. Ancak bu süreçte denge sağlamak ve çalışanların esneklik ve açık iletişim yeteneklerini de desteklemek önemlidir.

Eğer iletişim yeterince açık olmazsa şundan emin olabilirsiniz; firmanız çok hızla MUSHROOM TEORISI kapsama alanına girer.

KPI’lar (Key Performance Indicators) performans ölçütleridir ve organizasyonun hedeflerine ulaşma derecesini değerlendirmek için kullanılır. Endowment etkisi ise sahiplenme eğilimiyle ilgili bir psikolojik fenomendir. KPI’lar ve endowment etkisi farklı kavramlar olsa da, bir organizasyonda birlikte çalışabilirler. Ancak, bazı noktalara dikkat etmek önemlidir.

KPI’lar, belirlenen hedeflere ulaşılmasını ölçmek için kullanılır ve performansı değerlendirirken objektif verilere dayanır. Endowment etkisi ise kişisel algılar ve değerlendirmeler üzerinde etkili olan bir psikolojik faktördür. İki kavram arasındaki etkileşim, çalışanların performans hedeflerine bağlılıklarını ve sahiplenme eğilimlerini etkileyebilir.

Endowment etkisi, çalışanların sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetme eğilimini ifade ederken, KPI’lar objektif hedeflere odaklanır. Endowment etkisi, çalışanların performans hedeflerini daha fazla sahiplenmelerine ve üzerlerinde daha fazla kontrole sahip hissetmelerine yol açabilir. Bu durumda, çalışanlar performanslarını artırmak için daha fazla çaba sarf edebilirler.

Ancak, endowment etkisiyle birlikte KPI’ları kullanırken dikkate almanız gereken bazı noktalar vardır:

  1. Ölçülebilirlik ve objektiflik: KPI’lar, performansı objektif bir şekilde değerlendirmeyi hedefler. Bu nedenle, KPI’ların belirlenmesi ve ölçülebilirlik açısından net olması önemlidir.
  2. İletişim ve açıklık: Performans beklentileri ve KPI’lar çalışanlarla net bir şekilde iletişim edilmelidir. Açıklık, çalışanların hedeflere bağlılığını ve performanslarını artırmalarını sağlar.
  3. İnsan faktörü: Endowment etkisi, çalışanların sahiplenme ve değer biçme eğilimlerini etkileyebilir. Bu nedenle, çalışanların bireysel farklılıklarını ve psikolojik etkileşimlerini göz önünde bulundurmak önemlidir.
  4. Motivasyon ve ödüllendirme: Endowment etkisi, çalışanların sahip oldukları şeylere daha fazla değer atfetmelerini teşvik edebilir. Bu nedenle, başarıları ve performansı ödüllendirme mekanizmalarıyla ilişkilendirmek, motivasyonu artırabilir.

Sonuç olarak, KPI’lar ve endowment etkisi bir organizasyonda birlikte çalışabilir.

Tabii HOSHIN KANRI yapmak, STRATEJIK VIZYOn ve PLANLAMA yapmak istiyorsanız, Musashi Miyamoto’nun da dediği gibi; “Bin yıllık yolu adım adım yürümeyi göze alacaksınız!”

Adım adım yürüme ilkesinin temel adımları şunlardır:

  1. Kendini/Şirketini Tanıma: İlk adım, kişinin kendisini ve şirketini anlaması, gerçek potansiyelini keşfetmesidir. Bu, içsel güçlere, yeteneklere ve zayıflıklara odaklanmayı içerir. Yani kısaca şirketinizi öncelikle zayıf yönlerini bulmalısınız.
  2. Düşmanı/Rakipleri Tanıma: İkinci adım, düşmanın güçlü ve zayıf yönlerini anlamayı içerir. Rakibin stratejilerini ve eylemlerini dikkatlice gözlemlemek ve analiz etmek önemlidir. Birçok CEO, başkan özellikle bu noktada çok hata yapmaktadırlar.
  3. Tekniği Öğrenme: Bu adımda, temel savaşçı becerilerini ve üretim araçlarının kullanımını öğrenmek önemlidir. Teknikleri ustalaşmak için sürekli pratik ve eğitim gereklidir.
  4. Strateji Geliştirme: Dördüncü adım, üretim ve sürdürülebilirlik stratejisi geliştirme aşamasıdır. Piyasadaki rakiplerinizi nasıl alt edeceğinizi ve zafer elde etmek için hangi stratejileri kullanmanız gerektiğini belirlemek önemlidir.
  5. Zamanlama ve Hareket: Bu adımda, doğru zamanda doğru hamleyi yapmak ve etkili bir şekilde hareket etmek önemlidir. Hızlı düşünme, refleksler ve duyarlılık bu adımda büyük önem taşır. Çok geç olmadan okuyun ve harekete geçin

Sevgiyle kalın ve bilginizi arttırmaya devam edin.

IŞIK, HİKARİ OE İLE AYRI BİR ANLAM KAZANDI.

Uncategorized içinde yayınlandı, , etiketlendiYorum bırakın

1963’te ciddi bir beyin fıtığı ile dünyaya geldi, Nobel Edebiyat ödüllü Japon romancı Kenzaburo Oe’nin oğlu besteci Hikari Oe. Kenzaburo ve eşi bu ilk çocuklarına “IŞIK” anlamına gelen “Hikari” adını verdiler. Engelli bir çocuk olarak doğmuştu. Engeli oldukça büyüktü. Nesnel ve fiziksel olarak küçük görünen engel tıbbi olarak çok büyüktü. Geçirdiği büyük bir ameliyat sonucunda hayata tutundu.

Nefes alıp vermesinin dışında oyuncak bir bebekten hiçbir farkı yoktu. Tamamen hareketsiz ve sessizdi. Ne konuşuyor ne de herhangi bir tepki veriyordu. Göz kapaklarını dahi kırpmadan boş boş bakıyordu. Doktorlar defalarca ailesine ötenazi önerdiler. O günlerde savaş sonrası Japonya’sında engelli algısı daha çok ekonomik bir yük olarak görülüyordu. Yıllar hızla ilerliyor ama Hikari bedensel olarak büyüdüğü hıza bir türlü yetişemiyordu. 6 yaşına kadar bu durum sürdü.

Kenzaburo San ilk defam 1964 yılında yazdığı kitabında bahsetti oğlundan. Ama hiçbir zaman doğrudan bir anlatım ve tanımla değildi bu. “Kojinteki na Taiken” (Kişisel Deneyim) isimli bu eseri birçok eleştirmen tarafından en önemli eserlerinden biri olarak kabul edilir. Kitaptaki bahsettiği ana karakter kendisidir aslında. Çocuğunun doğuşu ile birlikte yaşadığı hayal kırıklığını, yok olup giden beklentilerini, içsel kargaşa ve kavgalarını anlatmaktadır. Baba olmanın sorumluluğu ile kişisel özgürlük ve hayallerinin çatışmasını edebi bir dil ile ortaya koymuştur. Bu kitabı ilk okuduğum da Japonların ikinci dünya savaşından sonra aslında savaşı kaybetmediklerini mücadele etmeyi öğrendiklerini daha iyi anlamıştım.

Toplumun beklentileri ile kendi arzuları arasında kalan yazar, bireysel özgürlük, ahlaki sorumluluk, toplumsal normlar ve bireysel kimlik gibi temaları derinlemesine işler. Aslında Hikari’nin doğuşu yazar için bu romanı yazma motivasyonu olmuştur. Özellikle doktorlardan ve toplumdan gelen ötenazi baskısı altında bu roman bir şaheser olmasının yanında yazarın kurtuluşu nasıl keşfettiğinin yansımasıdır. Mücadele ve vazgeçmemenin en önemli kişisel deneyim olduğunu bana öğretmiştir. Yazarın edebi üslubunu ve derinlikli karakter analizlerini sergilediği bir roman olarak dikkat çeker. Ayrıca, Japonya’da savaş sonrası toplumsal ve ahlaki değişimlere odaklanmasıyla da önemli bir eserdir.

1967 yılına geldiğinde 4 yaşına basan Hikari hala tepkisiz ve hareketsizdir. Doktorlar bu sefer de Hikari için “Otizm” teşhisi koymuşlardır. Yazar, “Man’en gannen no futtoboru” İngilizce’ye “The Silent Cry” olarak çevrilen sessiz ağlayış isimli kitabını yazar. Gözyaşı kanalları dahi kuru olan Hikari, canı yansa dahi ağlayamamakta ve tepkisiz kalmaktadır. Yazar bu olaydan esinlenerek, Japonya’nın savaş sonrası dönemine odaklanır ve toplumsal değişimlerin yanı sıra aile, kimlik ve bireysel sorunlar gibi temaları ele alır. Bu romanda da ana karakter yine kendisi ve oğlu Hikari’dir. Batının etkisinde kalan Japonya’da toplumsal olarak da büyük değişim ve dönüşümler yaşanmaktadır. Geçmişin tarım ve balıkçılık toplumu olan Japonya gittikçe sanayi toplumuna dönüşmektedir. Bu kitabı okurken özellikle TOYOTA ile yaşanan sanayileşme daha net anlaşılır hale geliyor. Yazar bu romanında yine, derinlikli karakter analizleriyle birlikte, toplumsal ve tarihsel bağlamları ele aldığı bir roman olarak önemli bir yer tutar. Savaş sonrası Japonya’nın karmaşık durumunu ve bireylerin bu durumla nasıl başa çıktığını anlamak için kişisel ve toplumsal perspektifleri bir araya getirir. Roman, insan doğasının karmaşıklığını, aile ilişkilerinin karmaşasını ve toplumsal değişimin getirdiği sorunları vurgular.

2000 yılında yazdığı “The Changeling” kitabında ise Hikari’nin 1963 te doğumundan o güne kadar olan kendi verdiği mücadeleyi yazmıştır. Beni en çok etkileyen kitabını ise 1983 yılında yazmıştır. “Uyanın Ey Yeni Çağın Gençleri.” bir otobiyografidir. Bu kitabı yazarken özellikle “William Brake” ‘in şiirlerinden etkilenmiştir. Belki de en çok etkilendiği mısralar şunlardır;

Ben siyahtan, o beyaz buluttan özgürken,
Ve Tanrı’nın çadırının çevresinde kuzular gibi sevinirken:
Dayanana kadar onu sıcaktan gölgeleyeceğim,
Sevinçle babalarımızın dizine yaslansın.
Sonra durup gümüş saçlarını okşayacağım,
Ve onun gibi olacağım ve o zaman beni sevecek

Japonya’da “aile değerleri”, çoğu insan için tasavvur bile edilemeyecek kadar sorgusuz sualsiz hakimdir. Japonya’da, bu tür adetler ve tutumlar, Konfüçyüsçü hiyerarşi ve sadakat ilkelerinden türetilmiştir ve bunları, her şeyin verimlilikle ilgisi ve çok az merhametle ilgisi olarak nitelendirmek kolaya kaçmak olacaktır. Aslında Japon toplumu acımasız olmaktan çok uzak ama merhametli ve grubu koruyan bir yapıya sahiptir.

Lindsley Cameron kitabında, ” 1968’de Oe, “Baba, Nereye Gidiyorsun?” dilsiz ve bedensel engelli bir çocuğun babasının, oğluna yokuş aşağı koşmayı, yokuş aşağı koşarak nasıl öğrettiği, oğlu eylemi taklit edene kadar oğlunun adını defalarca çağırdığı. Ve 1969’da, çarpıcı, ürkütücü derecede yoğun kısa romanı “Bize Deliliğimizi Aşmayı Öğretin”de, bir babanın gelişimsel engelli oğluyla olan başka bir ilişkisini anlatır. Bu, gerçekten ürkütücü yoğunlukta bir ilişkidir; bunda neredeyse erotik bir şey var. Bu baba, çocuğa kendisiyle söylenen kelimeleri tekrarlamayı öğretmeyi başarmıştır, ancak çocuğun sesleri anlayıp anlamadığı hiçbir zaman net değildir. Baba, oğluyla özdeşleşir, oğlunun acısını fiziksel olarak yaşar ve onu yorumlayabilecek ya da başkalarına açıklayabilecek tek kişinin kendisi olduğuna inanır.” diyor.

1969 yılında ilk kez konuşan Hikari, bugün 59 yaşında ve sadece 12 yaşındaki bir çocuğun zekasına sahip.

  1. “Hikari no Koe” (Işık Sesi): Hikari Oe’nin müzikal eserlerinden biridir. Piyano ve diğer enstrümanlarla icra edilen bu eser, duygusal ve zarif bir atmosfer yaratır.
  2. “Hikari no Orfe” (Işık Orfe): Bu eser, Hikari Oe’nin orkestra için bestelediği bir yapıttır. Eserde, klasik müzik tarzının yanı sıra çağdaş unsurlar da bulunur.
  3. “Hikari no Naka ni” (Işık İçinde): Bu şarkı, Hikari Oe’nin sözleri ve bestesiyle birlikte yorumladığı bir parçadır. Şarkıda, umut, sevgi ve yaşamın anlamı gibi temalar işlenir.
https://youtu.be/l4e3pI8k6zY

KOCA USTA

Uncategorized içinde yayınlandı, etiketlendi1 Yorum

Bu yazımda size dedemin, yani “Koca Usta” nın, Hüseyin Hiçdurmaz’ın hikayesini anlatacağım. Hikaye Elazığ’ın Hanköy’ün de başlıyor. 1928 yılından sonra adı Hankendi olarak değiştiriliyor. Yeni nesil Hankendi olarak bilir. Hanköy’de doğup, çocukluğunu burada yaşıyor. Askerlik zamanı geldiğinde askerliğini Bursa Orhangazi’de yapıyor. Bursa’yı o kadar çok seviyor ki tüm ailesini Bursa’ya yerleşmeye ikna ediyor.

Orhangazi’de askerlik yaparken şehrin en zengin ailesinin kızına gönlünü kaptırıyor. Daha o zamanlar kendi ailesi Elazığ’da olduğu için komutanı istiyor anneannemi ailesinden. Ulviye ve Hüseyin evlenip Bursa’ya yerleşiyorlar. Dedemin ailesi de o zamanlar köy olan Soğanlı’ya yerleşip tarım ile uğraşmaya başlıyorlar. Dedem ben çiftçi olmayacağım, otobüs yapacağım diyor. Bursa’nın ilk karoser atölyesini açıyor. Eski Uludağ Gazoz fabrikasının hemen altına. Bugün şehrin merkezi sayılan yer o zaman sanayi mekanı. Rahmetli Nuri Erbak’ın Uludağ gazoz fabrikası, yanında Teziş Karoser, hemen altlarında Kuranoğlu ailesinin Burselkur ve Dörtellerin işyeri. Arkası ve önü yaşam mahalli. Hatta arkada ki mahallede rahmetli Zeki Müren doğup büyümüş. Dedem söylerdi sık sık dükkana gelir diye. O zaman çocuklara çok özen ve sevgi gösterilirdi. Hatırlıyorum, koştura koştura Nuri amcanın ofisine dalıp canım gazoz çekti dediğimi. Bir kere bile kızmazdı mahalle çocuklarına. Tam tersi çok sever ve el üstünde tutardı.

1944 yılı sonlarında açıyor Teziş Karoser atölyesini.1946-47 yıllları arası çok zorlu geçiyor, koca usta için. 1946 yıllının ortalarında sadece Demokrat Parti tabelasını açtıkları için, iki abisi ve babası o dönemin hükümeti tarafından tutuklanıyorlar. 10 ay kadar da tutuklu kalıyorlar. Bu dönemdedahi üretmekten vazgeçmiyor. Hergün gün ışımadan Kızyakup mahallesindeki evinden çıkıp Soğanlı’daki tarlalara kadar yürüyor ve tarla işleri ile ilgilenip yeniden atölyesine dönüp otobüs yapıyor. Bu 10 ay böyle sürüyor. Ne dükkanını bırakıyor ne de abilerinin, babasının ekmek tekneleri tarlalarını. Yine de kimse off dediğini duymuyor.

1955 senesi Bursa ve otomotiv sanayi için hareketlenmenin başladığı yıl oluyor. O zaman ki sanat okulunda 3 teknik öğretmen ilk otomotiv yan sanayii firması olan SKT’yi kuruyorlar. Süleyman Beltan, Kemal Coşkunöz ve Talat Diniz. Rahmetli Talat amca hep söylerdi; “Bizi bu şirketi kurmaya hep deden teşvik etti.” diye. 1960 Askeri darbesi ile beraber, hem Bursa’nın hem de karoseri işinin çehresi değişmeye başlıyor. 1960 yılından itibaren Vehbi Koç ve ortağı Bernar Nahum’um dünyada kapısını çalmadıkları otomotiv üreticisi kalmıyor. Vehbi Koç’u bu yola sokan Bernar Naum’un otomotiv aşkıdır. Bu süreçte özellikle Koç ve Nahumûn gönlünde Volkswagen ile ortaklık yatmaktadır. Bunun için tüm şartları zorlarlar. Defalarca gideler görüşürler, Türkiye’ye davet edip ikna etmeye çalışırlar. Sene 1966 yılını gösterdiğin de Hüseyin Hiçdurmaz ve Ali Sütçü önderliğinde Bursa’da KARSAN firması kurulur. Kuruluş esnasında sadece Karoserciler katılmıştır firmaya. En büyük iki hissedar dedem ve Ali amca idi. 200 ün üzerinde küçük ortağı olan Karsan’ın yüzde 36 sı ikisinindi. Büyük emek ve para koymuşlardı ortaya. Talat amca biz bile o zamanlar bu oluşuma bu kadar inanmamıştık taa o güne kadar derdi. VolksWagen firma yetkilileri Türkiye’den gelen tüm yatırımcılara olumsuz yanıt veriyordu. O dönem de OYAK grubu VOLVO ile neredeyse anlaşmak üzereydiler. Ama bir neden ile son anda iptal oldu anlaşma ve RENAULT ile anlaşıldı.

Koç Grubu yanına devleti de alarak FIAT ile birlikte TOFAŞ’ı kurdu 1968 senesinde.1969 senesinde de OYAK RENAULT. Her ikisi de yer olarak Bursa’yı seçmişti. Biri Koca Usta sayesinde Türkiye^deki ilk organize sanayi bölgesi olma ünvanını taşıyan Bursa Organize Sanayi Bölgesinde diğeri de Yalova yolu üzerinde.

Fakat o gün 1967 senesindeki o gün çok önemliydi. O gün ile ilgili ilk bilgileri Talat amcadan dinlemiştim, sonra Ali amcadan ve oraya toplanan bir çok kişiden. Orası mı? Hüseyin Hiçdurmaz’ın hayalini gerçekleştirdiği TEZİŞ Karoser Atölyesi. Almanya’nın Türkiye Büyükelçisi ve VolksWagen’in o günkü başkanı birlikte ziyarete geliyorlar. Atölyenin önü ana baba günü gibi. Dedemin ofisinde görüşüyorlar. Ellerinde bir yığın dosya ile. O anın iki tanığı, Talat Diniz ve Ali Sütçü. Volkswagen firması Türkiye’de yatırım için tüm araştırmaları yaptıklarını, Koç ve Oyak grubu ile yapılan görüşmeleri de anlatarak konuyu açıyorlar. Sonunda bu yatırım için hazır olduklarını ama tek bir şartlarının olduğunu belirtiyorlar. O şart, Türk ortak olarak Hüseyin Hiçdurmaz’ın olmasını istediklerini belirtiyorlar.

Dedem oradaki herkes şaşkın bakışları arasında tekliften çok onur duyduğunu ama teklifi kabul edemeyeceğini söylüyor. “Sizler çok büyük firmasınız, firmayı bana kurdurup sonra beni oyun dışı bırakırsınız.” diyor. Ne deseler, ne söyleseler kabul etmiyor. Almanlar oradan oldukça üzgün ayrılıyorlar. Talat ve Ali amcadan dinlediğim bu anıyı yıllar sonra birgün dedem de anlattı. Ben üniversiteyi bitirip Bursa’ya döndüğümün haftasına. Senin böyle olacağını tahmin etseydim o gün kabul ederdim bu teklifi diyerek. 10 yaşında kaynak yapmayı onun atölyesinde rahmetli babamdan öğrendim. 12 yaşında torna ve frezede kendime bilyalı kaykay yapmıştım. Kaynak konusunda babamdan daha usta birini hiç görmedim. Bugün hepsini rahmetle anıyorum.

Bu arada küçük bir bilgi OYAK RENAULT fabrikasının ilk Genel Müdürü, fabrikanın temeli atılıp ofisler yapılana kadar 1 yıllık süreçte ofis olarak dedemin TEZİŞ Karoser Atölyesini kullanıyor. Dedem ilginç bir insandı; Bursa Belediye Otobüs İşletmesini kuran, Uludağ Üniversitesi Görükle kampüsünü üniversiteye kazandıran ileri görüşlü bir insandı.

Sevgiyle kalın. Bu hafta da benden bu kadar.

Referanslar

otomotivdedevrimyillariİndir
turkiyedetoplutasimacilikİndir

Bizim Kalabalığımız!

Uncategorized içinde yayınlandı, etiketlendiYorum bırakın

Bin yıldır tartışılıyor kalabalığın bilgeliği. Bu yazımı seçimlerde oy kullandıktan hemen sonra yazdım ama özellikle yayınlanmasını Pazartesi gününe ayarlıyorum. Yarın herkes birbirini suçlayacak biliyorum. Özellikle de ; “Celladına aşık olmuşsa bir millet, ister çan ister ezan dinlet. İtiraz etmiyorsa sürü gibi illet, müstahaktır ona her türlü zillet” paylaşımı tüm sosyal medyada çığ gibi büyüyecek.

1900 lü yılların başında ortaya atılan bir teoridir, “Kalabalığın Bilgeliği”. İlk matematiksel dökümü ve analizi 1906 yılında Francis Galton tarafından yapılır. Galton bir hayvan panayırında yapılan eğlenceli bir yarışmayı izler. Yarışma meydanın ortasına konan öküzün ağırlığını tahmin üzerinedir. Yaklaşık 800 kişi katılır yarışmaya. Kasabından hayvan yetiştiricisine, çiftçisinden, terzisine çok farklı insanlar vardır. Hepsi bir tahminde bulunur. En yakın tahmin edene verilecektir, öküz. Yarışma sonucunda öküz tartılır, 543 kg çıkmıştır. 800 kişinin ortalaması ise 542 kilogramdır. Hiç kimse ortalama kadar yaklaşamamıştır sonuca. Yıllardır bu çeşitli testler ile tekrarlanmıştır. Temeli Aristotales’ in “Kolektif yargı teorisine” kadar dayanır.

Bugün seçimlerde yüzde 90 katılım olmasına rağmen yarın çıkacak sonuçlar bizi şaşırtacak. Bu kadar yüksek enflasyona, başarısız ekonomik yönetime, liyakatsız kadrolaşmaya rağmen ortaya çıkacak ortalama üzerine yorumlar yaparken bulabiliriz kendimizi.

Oysa burada birkaç kritik nokta vardır;

  1. Topluluğu oluşturan bireylerin çeşitliliği.
  2. Topluluğun birbirinin farklılıklarını kabullenip anlayış göstermesi
  3. Bireysel görüşlerin bağımsızlığı ve özgürlüğü.
  4. Bireyleri fikir yürütüp toplumsal kararlar içine katkıda bulunabilmesi.
  5. Tek bir kişinin yada grubun toplum üzerinde baskı oluşturmaması.

İşte tam da bu noktalarda bizde toplumsal bilgelik sapma gösteriyor. Alevi – Sünni farklılığı seçimde ortak düşünce algısını karartıyor. Bu durumu çok iyi bilenler tarafından sayısal üstünlük dışarıdan ülkeye Sünni ithal etme yolunu seçtiler. Etnik köken çeşitliliğini terse çevirip dini köken çoğunluğu yarattılar. Tıpkı Osmanlı’da Yavuz Sultan Selim tarafından yapıldığı gibi.

Ortak akıl, ortalama her durumda belirleyici olamayabiliyor. Örneğin 1999 yılında Usta Kasparov, tüm dünyadan 55.000 katılımcıya karşı satranç oynamış ve 62. hamlede kazanmıştır. Bu tekil örnek bizi yanıltmamalıdır.

Muhakeme yeteneği zayıf olan bir grup insan arasındaki fikir birliği her zaman ortalamanın gerçeklerden ve doğrudan uzaklaşmasına neden olur. O yüzden eğitim önemlidir, din sömürüsü ve kırbacı önemlidir. Kalabalığın içindekileri biçimlendirirseniz, onları vasıfsız birer birey haline getirirseniz vasıfsız liderlerin seçilme şansını arttırırsınız. Kalabalığın içinde kimlerin olduğu önem kazanır.

Sevgiyle kalın

SOLDURAN PROJE

TPS içinde yayınlandı, , , , , etiketlendi3 Yorum

Bazen güzel amaçlar için yaptığımız planlar tüm hayatımızı etkiler. Satürn Projesi de böyle etki yaratmıştır.

1970 li yıllarda hızla yükselen Japon otomotiv teknolojisi tüm dünyada ses getirmeye başlamıştı. Özellikle teknoloji ve otomotiv devlerini ülkesinde barındıran Amerika Birleşik Devletlerinde ciddi yaralar almaya başlamıştı.Tüm dünya pazarını istediği gibi şekillendiren ABD’li otomotiv devleri Japon üreticiler yüzünden hızla pazar ve kar kaybına uğruyorlardı.

Nasıl iş yapılması gerektiğini, Amerikalılardan öğrenen Japonlar şimdi hızla onları geçmeye başlamıştı. Bu noktada Edward Deming ve Joseph Juran ikilisinden bahsetmemek mümkün değil. Tüm dünyaya aslında nasıl çalışılması gerektiğini öğreten ikili. Bir ara Türkiye’ye de geldiklerini ve çeşitli devlet kuruluşlarına eğitimler verdiklerini söylemeden serzenişte bulunmadan geçemeyeceğim.Bu ikiliyi can kulağı ile dinleyen japonlar resmen devrim niteliğinde gelişmeler sağladılar. Bu ikiliden öğrendiklerini doğru bir şekilde uygulayabilmek için Taichi Ohno bizzat kendisi ve ekibi ile ABD’ye gidiyor. Uygulamaları yerinde inceleyebilmek için FORD fabrikasını ziyaret ediyor.

1980 yılına gelindiğinde General Motors firması üst yönetimi bu durumu araştırma ihtiyacı duydu. 1980-82 yılları arasında ülkenin en ünlü ve başarılı psikologları ile bu durumu araştırdı. Outdoor eğitimler, saha eğitimleri, resimle ilgi ve yetenek ölçümleri hep bu araştırmanın sonuçlarıdır.

1982 yılına gelindiğinde SATURN kod adı ile devrim niteliğinde bir proje konuşulmaya başlandı. Kasım 1983 duyurus yapıldı.1985 yılında da yepyeni bir şirket kuruldu, SATURN Corporation. Herşey yeni olacaktı; fabrika, işçiler, mühendisler, makinaların yerleşimi. Çok iddialı bir projeydi ve inanılmaz emek harcanıyordu. Bu projenin başarılı olması için tüm planlar eksiksiz yapılmalıydı. Sadece zaman, bilgi değil proje için ayrılan bütçe çok büyüktü.Organizasyon da sorumluluklar en üstten en alta kadar dengeli ve adaletli dağıtılmıştı. Satürn’de Çok İşlevli veya Çok Disiplinli bir ekibi (MFT, MDT) bir araya getirmenin önemli parçalarından biri doğru insanları seçmektir. İşte bu seçim teknikleri çok ama çok özeldi.

Bu işin başarılı olabilmesi için, General Motors en büyük rakibi olan TOYOTA ile ortak bir araç projesi geliştirmek için antlaşma imzaladı. Bu Japonları nasıl çalıştıklarını görebilmek içindi. Herşey hazırdı. Çok özel bir ekip oluşturuldu. Karar mekanizması ve gücü eşit oranda dağıtıldı. General Motors CEO su Roger Simith, ülkenin en etkin sendika başkanı Donald Ephlin ile bir araya geldi. Herşey düşünülmüştü. Süper bir başlangıç yapılmıştı.

Bütün eyaletler projenin peşine düştü. Herkesin tabiri yerindeyse ağzı sulanıyordu. Teşivikler, özendirmeler o günlerde yalvarma seviyesine kadar inmişti. Bu öyle bir projeydi ki tam olarak 5 milyar Dolar bütçe ayrılmıştı. Yılda 200 bin adet otomobil hedefi ile ortaya çıkan bu proje için bedava arsalar, vergi teşvikleri inanılmazdı.

İlk yıllarında proje çok ses getirdi. Hatta 1994 yılında ABD’nin en çok satan arabası ünvanını aldı. Hatta şimdi yılını hatırlamıyorum ama yılın tasarım ödülünü aldı.2000 senesinde müşteri memnuniyetinde Lexus gibi lüks bir modelin ardından 2. sırada yer aldı. Zaman ile bu muhteşem proje üst yönetimin kapıldığı rehavet ve takipsizlik nedeniyle çok sert bir düşüşe kapıldı. Düşüş tıpkı bir çığ gibi önüne kattıkları ile büyüyerek yıkılmaz denilen bir şirketin hızla sonunu getiriyordu.

5 Milyar Dolar dev bütçe ile başlayan SATURN projesi 2009 senesine gelindiğinde General Motors firmasına ödenemeyen bir 29 milyar Dolarlık fatura bırakmıştı. Bünyesindeki Chreysler firmasını FIAT gruba satmak ta acımasız sondan kurtaramadı. Amerikan rüyası 2010 senesinde SATURN projesinin sonlandırılması ve şirketin kapatılması ile sonuçlandı.

Sevgiyle kalın.

Referanslar ;

https://en.wikipedia.org/wiki/Saturn_Corporation

https://www.latimes.com/archives/la-xpm-1985-01-09-fi-12148-story.html

https://www.washingtonpost.com/archive/lifestyle/magazine/1987/07/05/the-saturn-project-lost-in-space-with-gm/41920f10-747e-4b5f-af07-19e9c3964813/

https://www.ukessays.com/essays/management/case-study-on-saturn-corporation-management-essay.php

https://www.forbes.com/2010/03/08/saturn-gm-innovation-leadership-managing-failure.html?sh=6f3422dc6ee3

KEÇİ GİBİ İNATÇI (TPS 3)

Uncategorized içinde yayınlandı, , , , , etiketlendiYorum bırakın

Abdal Üretim Sistemi yazı dizimize 3. bölüm ile devam ediyorum. Bu bölümde özellikle konumuz inovasyon, iş geliştirme ve KAIZEN olacak. Tabii bunların keçiler ve inatları ile bağlantısı. Tabii ki önce inovasyonun tanımını yapalım.

İnovasyon yeni sorunları çözme veya bilinen sorunlara yeni çözüm yolları bulma yeteneğidir. İnovasyon iş geliştirme için çok önemli ve gereklidir. Bütünsel TPS’in ilk 3 maddesini gerçekleştirmek için olmazsa olmazıdır!

5S ve çalışma alanı organizasyonu işin temelidir. Bizi tüm sarsıntılardan, fırtınalardan, doğal afetlerden korur. Hala keçi ile bağ kuramadınız değil mi? Ne geçiyor aklınızdan gerçekten merak ettim. Şuan aklınızdan geçeni yoruma yazarsanız çok memnun olurum.

•Görüldüğü gibi 5 adımdan oluşmaktadır.

•Çalışma sahasının etkinleştirilmesi ve korunmasında, israfın azaltılması hatta önlenmesinde, son derece basit ve bütün yalınlaştırma ile yeniden yapılandırma çalışmalarının temelinde yer alan bir yöntemdir.

•Hedef çalıştığımız ortamın daha düzenli olmasını yaptığımız işin daha verimli olmasını ve devamlılığını sağlamaktır.

5S konusunu daha uzun uzun işleyeceğiz. Biz gelin keçi konumuza geri dönelim. Çoğunuzu bildiği gibi keçiler problem çözme yetenekleri ile ün kazanmamışlardır. Evet ünleri inatçılıktır. Kargalar ve şempanzeler ise daha zeki hayvanlar olarak bilinirler. Kargaların cevizleri kırmak için yüksekten attıklarını, kinci olduklarını biliriz. Aslında tüm canlılar benzer davranışları sergiler. Tüm canlı türlerinin kendi sosyal grupları vardır. Bu sosyal gruplarda yaratıcılık ortada toplandıkça azalmaya başlar. Sınırlarda yaşayanların daha yaratıcı olduğu birçok psikolojik araştırmada ortaya konulmuştur.

Barselona Üniversitesi’nde psikoloji yüksek lisans öğrencisi olan Álvaro Caicoya, psikologların yeni sorunları çözmek veya eski sorunları yeni yollarla çözmek olarak tanımladığı birçok hayvanda yenilik üzerinde çalışmanın zor olabileceğini söyledi. “Bilişin nasıl evrimleştiğine dair kapsamlı bir fikre sahip olmak istiyorsak,” dedi, “her zaman aynı türü test ediyor olamayız.”

 İspanya ve Almanya’daki hayvanat bahçelerinde yaşayan toplam 111 birey üzerinde yaptıkları çalışmada, 13 farklı hayvan türünü incelediler. Bir bardağın içine hayvanların hoşlanacakları bir besinden koyup ağzını kapattılar. Hayvanların büyük çoğunluğu bardaktan kaçınırken. Şempanze ve kargaların bu yeni problem karşısında şakına döndüklerini, çözüm üretemediklerini gördüler. Oysa keçilerin %69 u problemi çözmüştü. Yiyeceklere ulaşıp karınlarını doyurmuşlardı. Bu araştırmalar bize hiyerarşinin alt sıralarında yer alanların daha yaratıcı fikirler üretebileceklerini gösteriyor. Bay Caicoya spekülatif bir şekilde, “Grupların sınırında olanlar, daha az yiyen ve doğada hayatta kalmakta daha fazla sorun yaşayanlardır, yani bunlar normalde yiyecek bulmak için daha fazla risk alanlardır” diyor. Bence de büyük ölçüde haklı.

İş hayatında da aynı gözlemi yaptım. Bugüne kadar birlikte çalıştığım ekiplere baktığımda en iyi en yaratıcı fikirleri tecrübesi olmayan işe yeni başlayanların paylaştığını gördüm. Onlara şans verdiğiniz de fikir üretmek, işi geliştirmek için risk almaktan çekinmiyorlar. Oysa tecrübeli olarak tanımladıklarınız sadece kendi görebildikleri yada korka korka yaptıkları birkaç hatadan başka birşey değil. HATA YAPMAKTAN KORKMAYIN HATAYI TEKRARLAMAYACAK ÇÖZÜMLERİ ÜRETİN.

Yeni çözümler bulun. Bugün Elon Musk’un başarısının da altında bu yatmaktadır. Keçi gibi inatçı olması, hata yapmaktan korkmaması ve sürekli bir yenilik peşinde koşması. O gün deli diyorlardı, bugün keçi gibi inatçı diyorlar. Hayvanlar üzerinde yapılan birçok psikolojik araştırma aslında biz insanlara, bilime yol gösterici olmaktadır. Zor koşullar altında yaşamalarını sürdüren keçilerin yeni bir problem karşısında ürettikleri çözüm yolu gibi.

Haftaya yine TPS ve 5S ile devam edeceğiz.

Sevgiyle kalın. Yorum yapmayı unutmayın sizlerin düşünce ve önerileriniz çok önemli.

ABDAL’a MALUM OLUR! (TPS 2)

TPS içinde yayınlandı, , , , etiketlendi2 Yorum

Toyota Üretim Sistemi, benim değişimle ABDAL ÜRETİM SİSTEMİ yazı serime devam ediyorum. Bu sefer yazmaya başlamadan söyliyeyim. Bu eğitim dökümanlarını isteyenler ODTÜ MEZUNLAR DERNEĞİ’nin öğrenci burs hesaplarına gönüllerinden kopan küçük bir bağış yaparlarsa seve seve paylaşırım. Bugünler de özellikle deprem bölgesinden okumaya çalışan gençlerin bu desteğinize ihtiyacı var.

Abdal Üretim Sisteminin ihtiyaçtan doğuşu üretimi yönetmek, disiplinini ve sürekliliğini sağlamak üzerineydi. Oysa artık bütünü kapsayan bir sistem haline geldi. Hizmet sektöründen tutunda yazılım firmalarına kadar tüm çalışmaları kapsar hale geldi. Biz buna BÜTÜNSEL TPS tanımı verdik. Hatta yapay zekaya ilk olarak bunu öğretmeliyiz bile diyebiliriz.

Çalışma sahasının tanımına ve etkinleştirilmesine girmeden önce sistemin sağlığını ve sürdürülebilir olmasını sağlamalıyız. Riskleri minimize ederek bunu yapmalıyız. Sistem aslında bir insan vücudundan farksızdır. Vücudun tümün kapsar. Ömrünü uzatmak ve riskleri minimize etmek aynı zamanda kaliteli yaşamı da beraberinde getirir. Fiziksel hareketsizlik sadece insanlar için değil, çalışma sahaları ve tüm firmalar içinde geçerlidir.

Tabii kapitalizm için herşey duygusaldır. Senin ne kadar yaşadığın ile ilgilenmez. Sisteme ne kadar masrafın olduğunu hesaplar. ABD’de yapılan bir araştırma fiziksel hareketsizlik nedeniyle yıllık 54 milyar dolarlık sağlık harcaması yapıldığını ortaya koyuyor. Biz kapitalizmi bir tarafa bırakıp sürdürülebilir ve kaliteli yaşama odaklanalım. Yine aynı araştırma ülkede ortalama adım sayısının 4800 olduğunu söylüyor. Artık verilere erişmek son derece kolay bunu nasıl değerlendireceğiniz ise sizin elinizde. Sizlere bunu yazarken 2023 ortalamamın 8055 olduğunu görmek beni mutlu etti. Artık hepimizin cebinde bizi yakından takip eden akıllı telefonlar mevcut. Bu noktada çalışma tasarımı ve ortamı da tabii ki önem kazanıyor. Kendisini sürekli yorgun hisseden bir ofis çalışanından alacağınız verim yüzde 10’nu geçemez. Tabii şimdi ofiste sürekli oturan ekibe neden günlük fabrika turu hazırladığımı da öğrenmiş oldunuz. Bir sırrımı daha sizlerle paylaşmış oldum.

Bütünsel TPS 8 adımda tüm sahaya, her noktaya yayılır. Sizin gün içinde atacağınız 8 tane 1000 adım da sağlığınızın bütününe katkı sağlayacak. Amerika’da bu araştırma tabii ki o kadar kolay ve kısa sürede yapılmadı. Araştırmaya 2005 yılında başladılar. 20 yaş ve üzerinde 3101 kişi bu araştırmaya gönüllü olarak katıldı. 10 yıl süre boyunca tüm aktiviteleri kayıt altına alındı. Üstlerine takılı olan, cihaz ile attıkları adımlardan tutun da ritim ve nabız verilerine kadar herşey toplandı. Düzenli sağlık taramasının yanı sırası tüm tıbbi bilgileri araştırma merkezi ile paylaşıldı. 2016 yılından 31 Aralık 2019 tarihine kadar da bu kişilerin ölüm verileri takip edildi. Haftada sadece 2 gün 8000 in adımın üzerinde yürüyüş yapanların ölüm oranlarında %14,9 düşüş görüldü. Haftada 3-7 gün arasında günlük ortalama 8000 adım atanlar, 1 gün bile 8000 adım atmayanlara nazaran ölüm oranında % 16,5 düşme olduğu görüldü. Bu araştırma aynı zamanda kalğ ve damar anormallikleri nedeniyle yaşanan ölümlerin, yaş ve cinsiyetten bağımsız olarak % 8’in üzerinde azaldığını kanıtladı. Sakın bu burada kaldı zannetmeyin. Tüm toplanan veriler 1 Nisan 2022 tarihinden 31 Ocak 2023 tarihine kadar analiz edildi.

Aşağıda bu araştırma ile ilgili makale linkini paylaşacağım. Ama öncesinde bu araştırmadan yararlananlar oldu. Araştırma ekibi üyesi ve Kyoto Üniversitesi Tıp Enstitüsü’nde sosyal epidemiyoloji profesörü olan Kosuke Inoue, “Kendine her gün yürümek için baskı yapma, haftada bir veya iki gün bile olsa yürümeyi dene. Umarım insanlar bunu sağlıkları için yürüme konusunda bir kılavuz olarak görür.” demiştir.

Japonya’da bugün yepyeni bir sigorta sistemi doğuyor. Sigortalıların vücutlarıyla ilgilenmeleri karşılığında, egzersiz yapma, sağlık kontrollerine gitme ve diğer çabalar karşılığında prim indirimleri ve diğer avantajlar elde edebildikleri benzersiz bir sigorta türü Japonya’da yaygınlaşıyor. Şirketler birbiri ardına bu tarz sigorta sözleşmelerini piyasaya sürüyorlar ve trend oluyorlar. Vitality/Dirilik adını verdikleri poliçe programları her geçen gün artıyor. Bu sayede sigortalılar, sigorta pirimlerinde %30’un üzerinde indirim alırken daha sağlıklı bir yaşama kavuşuyorlar. Yani KAZAN KAZAN programı. Bütünsel TPS öncesi ilk adım bilinmesi gereken il durum bu!

KAZAN KAZAN

Sevgiyle kalın.

Not;

https://jamanetwork.com/journals/jamanetworkopen/fullarticle/2802810?resultClick=3

https://mainichi.jp/english/articles/20210911/p2a/00m/0li/020000c

TPS GİRİŞ

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendi2 Yorum

Eğitim yazı serime TPS ile devam ediyorum. TPS kısaltması belki de adından bile daha meşhurdur. Söylenmesi kolay olduğu için de olabilir ama altında yatan asıl neden elde ettiği başarıdan kaynaklanmaktadır. TPS ; TOYOTA PRODUCTION SYSTEM kelimelerinin baş hafrlerinden oluşmaktadır.

Bilinen adı ile Toyota Üretim Sistemi, Toyota çalışanlarının tanımı ile Düşünen Üretim Sistemi, benim tanımım ile ise Abdal Üretim Sistemi. bazıları Yalın Üretim diye de tanımlayabilir. Ne derseniz, nasıl derseniz deyin içeriği değişmez ve felsefesini anlamazsanız asla kurgulayamazsınız!

Gelin önce biraz Japonya’yı tanıyarak bu eğitime giriş yapalım. O zaman bu felsefe daha net ve kolay anlaşılır olacaktır. Bu TPS serisi 8-10 yazıdan, belki de daha fazlasından oluşacaktır. Eğitimin en sonunda kapanışta yazacağımı şimdi girişte de ifade edeyim; DİSİPLİN olmazsa hiçbirşey olmaz havanda su döversiniz!

Hepiniz az çok bilirsiniz, tek yolcusunu almak için hergün aynı saatte aynı uzak durağa giden otobüsü. Şimdi size ona benzer ama daha muhteşem bir hikaye anlatacağım. Japonya’nın ücra bir noktasında küçücük bir ada da yer alan bir ilk ve orta okulun tek öğrencisi de bugünlerde mezun oldu. Şaşırmayın yanlış duymadınız! Tek bir öğrenci var! Evet ilkokulu ve ortaokulu tek başına okudu.

Otashima adasında sadece 34 kişi yaşıyor. Mezuniyet sevinci yaşayan 15 yaşındaki Akino İmanaka, 18 yaşın altındaki tek adalı. Kimse onu başka şehre başka okula götürmeye çalışmamış. Taşımalı eğitim yapalım dememiş. Evine yakın okulda tek başına okuyorak mezun olmanın mutluluğunu yaşamış.

Imanaka, 9 yıl boyunca tek başına okumuş! Mezun olurken duygularını şu şekilde dile getirmiş; “Her şey çok hızlı oldu. Öğretmenlerimin, ailemin ve ada halkının desteği sayesinde okul hayatımın tadını çıkarabildiğim için çok minnettarım. .” Kendini yalnız hissetmesin diye ortaokulun 5 öğretmeni dönüşümlü olarak yanına oturmuşlar ve tıpkı öğrenci gibi ders dinlemişler onunla oyun oynayıp sohbet etmişler.

Yine de kendini çok yalnız hissetmesin diye haftada 1 gün yakınlardaki kalabalık okulları ziyaret ettirmişler. Hatta geçen sene Haziran ayında okul bu tek öğrencisi için spor etkinliği düzenlemiş. Bu etkinliğe çevre okullardan 60 öğrenci katılmış. Hep birlikte jimnastik, bayrak yarışı, dans etme ve halat çekme gibi bir çok etkinlik yapmışlar. Aslına bakarsanız, bu Ortaokul 2013 yılında Imanaka’nın ablası mezun olunca kapanıyor. 2020 senesinde sadece Imanaka için açılıyor!

Japonya’da 2022 senesinin istatistiklerine göre 12012 ortaokul var. Bu okulların, 1033 tanesinde 50 nin altında öğrenci bulunuyor! Yüzde 8,6′ sında çok az öğrenci bulunuyor. Buna rağmen eğitimde en ufak bir aksama bulunmuyor.

Giriş biraz sert mi oldu yoksa? Sistemdeki başarıyı anlamak felsefeyi anlamaktan geçer. Siz Tokyo metrosunu göreseniz ne yapacaksınız acaba. Yada heybetli görüntüsü ile her zaman ilgi odağı olan Fuji dağının eteğindeki 94 kilometrelik temiz su boru hattının 1970 yılında yapıldığını ve sizin onu gerdanlık gibi zannnedeceğiniz söylesem. Yeraltı su kaynaklarını ihtiyaçtan fazla kullanmamak için iki arıtma tesisi arasında tam 94 kilometrelik bir hat inşaa ediyorlar. Fuji nehri üzerinden geçen ve benim gördüğüm de yaya köprüsü sandığım aslında temiz su aşıma hattı.

İşte japon felsefesini anlamanız için 2 basit ama etkili örnek. Haftaya Abdal Üretim Sistemi 2 de görüşmek üzere.

Sevgiyle kalın.

NOT; Referanslar

https://mainichi.jp/english/articles/20230325/p2a/00m/0na/022000c

https://mainichi.jp/english/articles/20230324/p2a/00m/0et/008000c

SAKLAMBAÇ

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendi2 Yorum

Çocuktum çok severdim saklambaç oynamasını. Özellikle de Ayşe abla ile. Kapı karşı komşumuzun kızıydı Ayşe abla. Hergün oynardık. Sonra büyüdüm yavaş yavaş geride kaldı saklambaç. Önce okul sonrasında iş hayatı. Hep görünür olmak gerekti. Hiçbir zaman bir kenarda oturup olan biteni seyretmedim.

Okulda da en zor derslerde hep kalkardı o parmağım. Matematik dersinde Bayram hoca Okan uydurma yine birşeyler deyişini duyuyorum. Kimya dersinde Ayla hocamın cevapsız kalan soruma kızışını hatırlıyorum. Ama özellikle iş hayatından görünür olmak çok daha önemliydi. Renault, Tofaş, Ford ve Toyota’da defalarca bandın durmasını kurtardığımda kimsenin ruhu duymadı. Ben sadece işimi yaptım.

Bugün artık şirketlerde görünür olmak ve başarıya ulaşmak çok daha zor. Uzaktan çalışmanında yaygınlaşmasıyla bu zorluklar daha da arttı. Gelin size bunca yıllık tecrübelerimden edindiğim bir türlü uygulayamadığım şirketlerde görünür ve başarılı olmanın kilit noktalarını anlatayım.

Karıyerinizde ilerlemek ve başarılı olmak için insanların sizin kim olduğunuzu, neler yapabileceğini bilmesi gerekiyor. Bunun için ya siz kendinizi göstereceksiniz yada önünüzde size yol gösterecek, sizi parlatacak bir lider olacak. Mustafa Kemal Atatürk’ten beri bu ülke de hep lider beklentisi oldu. Lideri beklemeyin siz lider olun. Görünür olabilmenizin ve de hak ettiğiniz karıyeri, başarıyı yakalamanızın bir koşuluda doğru şirketlerde çalışmaktır. Güven ve şeffaflık kültürünü oluşturmuş şirketlerde başarı daha kolay yakalanır. Şirket için de bu aslında sürdürülebilir bir kazançtır.

Katılımın, performansın ve üretkenliğin artması için gerçek zamanlı verilere ihtiyaç duyarız. Profesyonel tanımını çoğu kişi yanlış anlıyor. Aile işletmeleri de profesyonel olabilir. Yakınlık arzusu ne yazık ki profesyonel olamayan şirketlerin ve başarılı çalışanların en büyük kabusudur. İster patron isterse liyakatsız yönetici her zaman kendine yakın hissetiğini dinler. Onlar için sonuçtan ziyade çaba gösteren kıymetlidir. Oysa yeni dünyada kazananı sadece sonuçlar belirler.

2023 Çalışma ve Öğrenmenin Geleceği Raporu’na göre, kıdemli İK liderlerinin yüzde yetmiş biri ve kıdemli iş liderlerinin %62’si, tesis içi çalışanların yakınlık önyargısından büyük olasılıkla yararlandığına katılıyor veya kesinlikle katılıyor. Society for Human Resource Management (SHRM) tarafından yapılan başka bir ankette, uzaktan çalışanları denetleyen denetçilerin %67’si, uzaktan çalışanların yerinde çalışanlardan daha fazla değiştirilebilir olduğuna inandığını kabul ediyor. Hatta yüzde kırk ikisi görev atarken bazen uzaktan çalışanları unuttuklarını dahi ifade ediyorlar.

Hadi gelin size görünebilirliğinizi arttıracak stratejilerden bahsedeyim.

SOHBETLERE KATILIMCI OLUN

Ekibinizle yüz yüze sohbetlere katılın. Sorular sorun. Gülümsemesini ve gülümsetmeyi sakın ihmal etmeyin. Aktif bir katılımcı olmanın bir başka yararı da, bir bağlantı duygusunu geliştirmeye yardımcı olan yüz ifadelerini ve sözlü olmayan ipuçlarını paylaşmaktır.

ÖĞRENMEK İÇİN NE KADAR HEVESLİ OLDUĞUNUZU GÖSTERİN

Öğrenmeye istekli olduğunuzu göstermek, inisiyatif göstermenin ve işteki görünürlüğünüzü artırmanın başka bir yoludur. Becerilerinizi ve niteliklerinizi geliştirmek ayrıca yükselmelere, terfilere ve diğer ilerleme fırsatlarına da yol açabilir.

Bazı örnekler şunları içerir:

Ekip etkinliklerine katılma

Konferanslara, endüstri etkinliklerine, eğitim veya koçluk oturumlarına katılmak

Rolünüze uygun sertifikalar almak veya kurslara kaydolmak

Sektör haberlerini, yazıları, kitap ve makaleleri okuyarak, sektöre özel haber bültenlerine abone olarak, podcast’leri dinleyerek ve ilgili videoları izleyerek trendlerden haberdar olmak. Trendler size yol gösterici olacaktır.

Yazımı güzel bir örnek ile bitirelim. Dünyanın en büyük global firmalarından biri olan PwC firması hayata geçirdiği My+ programına tam 2,4 milyar dolar bütçe ayırdı. Fakat şu üç ana nokta asla unutlmamalıdır;

Liderler ve çalışanlar, kuruluşlarının başarısı için beceri geliştirmenin en önemli şey olduğunu düşünmeliler!

Çalışanlar için karıyer gelişimi, bilgi ve eğitim desteği sağlanmalı!

Unutmayın! Çalışanlar, şimdi ve gelecek için hedeflenen, uygulanabilir bir gelişme arıyor.

Sevgiyle kalın

*Referans https://www.executivenetworks.com/the-2023-future-of-working-and-learning-report/

MERSİNLİ (TEHLİKE ÖNGÖRÜ 4)

TPS içinde yayınlandı, , etiketlendiYorum bırakın

Her anı bir tücrebeyi paylaşmamızı sağlıyor. Yaşanmışlıklardan çıkardığımız dersler sadece umuda giden yolda plan yapmamıza yarıyor.

Bugün yazıma MERSİNLİ Fırat ile olan anılarımla başlayacağım. Firmanın ilk kurulduğu günlerden yine bahsedeceğim. Başlangıç olarak mavi yakaya 15 kişi alacaktık. Başvuranların çok olduğunu görünce sınav yapalım dedim. İkibinin üzerinde başvuranı bir spor salonunda topladık ve genel kültür sınavı yaptık.İlk yüze girenler ile de tek tek yüz yüze görüşme yaptım. Fırat iyi bir sınav notu ile karşıma geldi. Düz lise mezunuydu. Mersin’den iş bulabilme umuduyla gelmişti. Sevdim Fırat’ı ama en çok cesaretini. Hiçbir iş tecrübesi olmayan bu çocuğa bir şans vermek istedim ve Pres bölümüne aldım.

Bu temiz pırıl pırıl genç aynı zamanda tanıdığım en sakar insandı. Düz yolda ayakları birbirne dolaşır ve düşerdi. Şimdi bu anı nereden çıktı diye soruyorsunuz kendinize. Mersinli sayesinde en fazla TEHLİKE ÖNGÖRÜ çalışmasını ve süreç iyileştirmesini yaptım. Onun sorumluluğunu hissediyordum sanırım. Sakarlığı sayesinde birçok tehlike atlattı ama hiç yaralanmadı.Ben de belki onlarca yılda yapacağımdan daha fazla önlemi onun sayesinde gerçekleştirdim.

Bir gün gelip bana Mersin’e dönmek istediğini söylediğinde mutluluğumu gizleyememiş olabilirim.

Tehlike Öngörü uygulama esaslarının 3 aşamasından daha önceki yazımızda bahsetmiştim. Şimdi devam edelim;

Tehlike cinsleri bulunduktan sonra önemli tehlikelerin tespiti yapılmalıdır. Yani derecelendirilmelidirler. Bazısı bekletilemez! Özellikle ölümcül tehlikeler.

Önem sırası belirlenince öncelik ilk iki sıranındır. Bu durumlar için hemen önlem yazılması ve eyleme geçilmesi gerekir.

Bu 5 aşamayı tamamladıktan sonra sıra da 4 round/tur çalışmasına başlamalıyız.

KYTA 4 TUR ;

•Bütün gizli tehlikelerin ortaya çıkarılması (gerçek durumu anlamak) Gerçek durumu anlamak en önemli turdur. Bazen yanıltıcı durumlar bizi eksik önlem almaya yöneltir.

•Öncelikli ve önemli tehlikelerin tespiti (gerçeğin incelenmesi)

•Karşı önlemlerin belirlenmesi (sen ne yapardın) Burada en kritik nokta bütçeniz ne olacak. Karşı önlemler için bütçe sınırsız olmalı.

•Hedef oluşturma! Hedefi olmayanın hayatı da olmaz bunu sakın unutmayın.

Sonuç olarak;

Herkes kendi çalışma ortamındaki tehlikeleri önceden görebilmeli ve yapacağı kaizenler ile tehlikeleri en aza indirmeye yardımcı olmalıdır.

Sevgiyle kalın. Devam edecek!

TEHLİKE ÖNGÖRÜ 3

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendiYorum bırakın

Tehlike Öngörü yazı dizimize üçüncü bölüm ile devam ediyorum.

Bu sefer yazıma bir anımı anlatarak başlamak istiyorum. Bana tehlike öngörü yapmayı ve önemini anlatan Takahiro TAKAKİ öğretmenim ile bir anımı paylaşacağım sizlerle. Firmanın ilk günleriydi. Japonya’da 4 aylık oryantasyondan yeni dönmüştük. Yanına çağırdı; “Okan san bu fabrikanın en üst yöneticisi sen olacaksın. Önce güvenliği sağlaman gerek. Uyulması gereken güvenlik kurallarını yaz.” dedi.

Nasıl heyecanlandım anlatamam. Hemen oturdum yazmaya başladım. Kendimi hocama gösterme fırsatı bulmuştum. Yazdıkça yazıyordum. Bütün bilgimi tecrübelerimi aktarıyordum. 100 üzerinde madde yazmıştım. Çıktı alıp hemen Takaki hocamın yanında aldım soluğu. Kağıtları uzattım. Birşeyler demeye çalışıyordum ki! Hocam aldığı gibi kağıtları yırtıp çöpe attı. Başını kaldırıp bakmadı bile.

Şaşkınlığım geçince, üzülmek yerine nerede hata yaptım diye düşünmeye başladım. Yazdığım maddelerin üzerinden tek tek geçmeye başladım. Üçüncü turda bazı maddelerin kendini tekrarladığını hissettim. Yanlış hatırlamıyorsam 47 maddeye düşürdüm. Yeniden çıktı alıp hocamın yanına gittim. 2 sayfa kağıdı uzattım. Kağıtları alıp başını kaldırdı; “Anlıyorsun, anlıyorsun ama yavaş anlıyorsun.” dedi ve kağıtları buruşturup çöpe attı.

Bu sefer anlamıştım ben bu madde sayısını azaltmalıydım. Müthiş bir hırs yapmıştım bu sefer doğrusunu yapacaktım. Oturdum ve 20 maddeye düşürdüm. Çıktı aldım. Dün o kağıdı bulunca bu anı an ve an aklıma geldi. 3 günümü almıştı bu çalışma! Heyecanla Takaki hocamın yanına gittim. Kağıdı uzanıp elimden aldı. Gülümseyerek yüzüme baktı ve “Hadi say bakalım.” dedi. Başladım;

  1. Kıyafet kurallarına uyun
  2. Güvenlik tertibatı giyin
  3. ……

…..

….

Yok arkadaş üçüncü gelmiyor aklıma. Üçgün de üç maddeyi yazamamışım aklıma. Kağıdı geri uzattı. “Bak sen bile sayamadın. Git bunları 3 maddeye düşür” dedi. Ogün yazdığım 20 kural;

  1. Kıyafet kurallarına uyun
  2. Güvenlik tertibatı giyin
  3. Kişisel hijyeninizi koruyun
  4. Kişisel güvenliğiniz için sorumluluk alın
  5. Temiz bir çalışma alanı sağlayın
  6. Çalışma prosedürlerini takip edin
  7. Acil bir durumda nasıl hareket edeceğinizi öğrenin
  8. Meydana gelen kazaları bildirin
  9. Güvenli olmayan koşulları bildirin
  10. Nesneleri dikkatli bir şekilde kaldırın
  11. Aşina olduğunuz makineleri çalıştırın
  12. Mola zamanlarını kullanın
  13. Çalışma alanınızda kalın
  14. Uyanık ve dikkatli kalın
  15. Çıkışları açık tutun
  16. Yardım isteyin
  17. Dikkat işaretleri kullanın
  18. Uygun ekipman kullanın
  19. Belirlenmiş alanlarda yemek yiyin
  20. Güvenlik kılavuzlarını takip edin

Güvenlik kurallarının anayasasını yazmış oldum. Güvenlik Anayasasının 3 kuralı:

  1. ELLER CEPTE DOLAŞILMAZ!
  2. ÇALIŞAN İLE KONUŞULMAZ!
  3. YAPTIĞIN İŞE UYGUN GÜVENLİK EKİPMANI KULLAN!

Bana aslında o gün ilk Tehlike Öngörü çalışması yaptırmıştı. Hem de bunu sessiz eğitim vererek öğretti. Bana uygulama esaslarının ilk üç aşamasını nasıl geçeceğimi de göstermiş oldu.

Sevgiyle kalın. Sizlerinde böyle güzel anıları biriksin…

Lojistik ve Tedarik Zinciri Operasyonlar:

TPS içinde yayınlandı, , , etiketlendiYorum bırakın

İnsani Yardımlar

Tehlike öngörü yazı dizime bugün Lojistik ve Tedarik Zinciri konusunda uzman Oruç Kaya Beyin İTO için hazırladığı bir sunum ile devam ediyoruz.

Keyifle okumanız dileğimle.

Oruç KAYA

Ustasından çok güzel bir tehlike öngörü çalışması olduğu için sizlerle paylaşmak istedim. Umarım hepiniz faydalanırsınız.

Sevgiyle kalın.

KIKEN YOCHI

TPS, Uncategorized içinde yayınlandı, , , etiketlendiYorum bırakın

Dün Türkiye’nin bu eğitime çok ihtiyacı vardı! Dün aslında çok geçti. 20 yıldan fazladır bu eğitimi veriyorum. Hayatın aslında her aşaması için alınması gereken özel bir eğitim bu.

Özellikle tecrübeler ile birlikte paylaşıldığında ayrı bir anlam kazanıyor. 6 Şubat 2023 gününden bu yana hemen herkes deprem konuşuyor. İnanılmaz uzmanlar türedi. Hergün televizyonlara çıkıp en uzman benim diyorlar. Aslında yarattıkları psikolojik yıkım depremin yaptığından fazla. Neresinden baksam elimde kalıyor!

Eğitime KYT için;

Kill

Your

Television

kısaltması olduğunu vurgulayarak başladığımı hatırladım. Televizyon sizlere dönüp geriye baktığınızda pişmanlık yaratacak algı oluşturur sadece. Çocukluğuma gittim. Yıllar öncesine televizyonların ilk defa hayatımıza girdiği yıllara. Muhammed Ali’nin boks maçlarını seyredebilmek için uykusuz kaldığımız günlere. Pazar günleri artistik buz pateni ve klasik müzik günüydü. O gün farkında değildik tehlikenin bu kadar bize yakın olduğunu. Kolumuz kırıldığında göremedik tehlikeyi.

KYT belki de bir gençlik tiyatrosudur. Kim bilebilir ki.

KYT, Kiken Yochi Training yani Tehlike Bulma Eğitimidir. Tehlikeleri öncesinde tespit etsek, belirlesek, önlem alsak daha iyi olmaz mı? Yaşamları kurtarsak. Ölmesek daha iyi olmaz mı? Yaralanmasa kimse!

Meşhur kaza pramidini hepimiz biliriz. Başımız yanmadan hatırlamayız nedense. 6 Şubat depreminde 40 binin üzerinde açıklanınca ölen sayısı, bir sayı olmaktan çok daha fazlası olduğunu. 40 bin ölümün peşine 1milyon 200 bin kişinin sakat kaldığını, 12 milyon insanın yaralandığını bilmek üzüntümü arttırıyor. Verdiğim eğitimlerin arasında en değerli olanı sanırım bu.

Tehlike Öngörü bir hayat felsefesi olmalı. Özellikle bir devlet, toplum, siyaset politikası olmalı.

Tehlike Öngörü hemen yapılmalı.

Sevgiyle kalın

BİR YİĞİT GURBETE GİTSE GÖR BAŞINA NELER GELİR

Uncategorized içinde yayınlandı, , etiketlendiYorum bırakın
Bir bir veya daha fazla kişi ve ayakta duran insanlar görseli olabilir
Bir bir veya daha fazla kişi, ayakta duran insanlar ve iç mekan görseli olabilir

Geçtiğimiz hafta sonu Antalya’da 2021 Cumhuriyet Kupası Açık İkili Briç Şampiyonası vardı. Türkiye’nin en iyi oyuncularının çoğu oradaydı. Boyumuzun ölçüsünü aldık ve döndük.(B finalinde 100 takım içinde 41.) Yolda yürürken kendi kendime “Kalk gidelim sevdiğim bu el bize yaramaz, anam yaramaz” türküsünü mırıldandığımı hatırlıyorum.🥲 Olsun! Daha yaşım genç önümüzdeki maçlarda telafi ederim. Tam bu üzüntüyü yaşarken iyi haber İstanbul’dan geldi. TBF’nin (Türkiye Briç Federasyonu) yaptığı sıralamaya göre Ata Briç Derneği’nde an itibarıyla 2021 yılı birincisiyim (494 sporcu içinde) Güncel sıralamayı bu linkten görebilirsiniz. https://mp.tbricfed.org.tr/ranking/by-club?club=506&year=2021&month= An’ı yaşamayı severim, mutluluğu ertelemeye gerek yok. Yıl sonunu bekleyemedim kesin sonuç için, belki de yerim değişir yazacak bir şey kalmaz, 🤔🙂 yıl sonuna kadar kim öle kim kala.😊 Dereyi görmeden paçayı sıvamışsın diyenlere “carpe diem” diyorum.

Hazır briç konusunu açmışken hiç bilmeyenler için bir şeyler yazmalıyım. İlk söyleyeceğim şudur: İskambil kağıdıyla oynandığı için kafanızdaki “kağıt oyunu, kahvehane oyunu” ön yargısını silin bir kere. İsmet İnönü, Erdal İnönü, Bill Gates, Nafiz Zorlu, Ömer Şerif, Atilla Dorsay, Hınçal Uluç, Dwight D. Eisenhower, Warren Buffet, Martina Navratilova, George Jacobs, Ömer Şerif, Woody Allen, Güven Erkaya, Li Lanquing gibi ünlü ve başarılı kişiler boş işlerle uğraşır mı? Hepsi çok iyi birer biriççi.

Briç zekâ ve yetenek oyunudur. İçinde bilgi, iletişim, uyum, konsantrasyon, dayanışma, psikoloji, sezgi, analiz, karar verme vardır; hayata dair her şeyi içerir, hayatın ta kendisidir. Gerçek bir beyin oyunudur, uluslararası bir spor dalıdır. Briç federasyonumuz ve bir briç milli takımımız var. Ortaklığa ve uyuma dayanır, bireysel başarı söz konusu değildir. Ortak düşünme ve beraber çalışmayı öğretir. Ortağınızın kartlar aracılığıyla size ilettiği bilgileri yorumlayıp, rakibinizin gücünü de hesaba katarak ortak haneye katkı sağlama çabasıdır. Briçte tek başına ben böyle düşündüm karar verdim mantığı yoktur, eşler (ortaklar) arasında kurulan anlaşmalar büyük önem kazanır. Ortağa ve rakiplere saygı esastır. Ayrıca sosyalleşmeyi, özgüveni artırır ve çok iyi bir çevre edindirir. Değişik puanlama sistemleri vardır. Esas olan zon bağlayıp, o zona ait puanları alıp verilen ikramiyelerle, oyunu kazanmaktır. Şilem ve grand şilem gibi en yüksek değerli bağlamalar da işin tadı ve keyfidir. Briç müzikle birlikte evrensel bir dildir. Günün her saatinde internet üzerinden bir yabancıyla ortak olup dünyanın herhangi ülkesindeki başka yabancılara karşı oyun oynayabilirsiniz. Turnuva brici şansın etkisini en aza indirmesi nedeniyle satranca benzetilebilir

Bu oyunda ihtiyat- atılganlık, korku-cesaret, mantıkla-duygusallık, akıl- hırs en uygun şekilde dengelenir. Ne çok sağlamcı olmalı ne de büyük risklere girmeli, en iyisi ideal bir karışım kurmaktır. Tıpkı gerçek yaşamda olduğu gibi, hayatın yansımasıdır bir anlamda. Aile ve iş yaşamında karar almak da böyle değil midir? Yani elimizde veriler, deneyimlerimiz ve içgüdülerimiz, biraz da paramız var karşıda da hayatın dayatmaları ve gücü (Briçte rakip takım diyelim) var. Kendimiz, eşimiz, çocuğumuz ve ortağımız için en doğru sağlıklı sağlam kararı vermeliyiz.

Olumsuz dağılımları sükunet ve disiplinle karşılanmasını gerektirir. İyi bir briççinin iyi bir evliliği, başarılı olduğu bir işi ve sosyal çevresi vardır.

Briç spordur: Çünkü sporu tanımlayan tüm unsurları içermektedir. Disiplin, kurallar, etik, katılım, eğitim, rekabet, performans, konsantrasyon, mücadele ruhu, dayanıklılık, dürüst oyun (Rakibin elini görmek bile istemeyiz) öyle ya; zeka sporu deyip de rakibin elini dikizlemek hoş değil. (Yine de her şeye rağmen büyük turnuvalarda ortaklar birbirinin yüzünü, gözünü, kaş göz işaretini görüp; manyel, sinyal, tüyo vs olmasın diye masanın ortasına paravan konur ve eşler birbirinin yüzünü görmezler)

Briç öğrenmesi kolaydır, zor olan iyi briççi olabilmektir. Her oyunda yeni bir şey öğrenir, yeni bir ders alırsınız. Briç o kadar iddialı bir oyundur ki ortada maddi bir çıkar yokken eşler oyun sırasında birbirine girebilir, oyun yarıda kalabilir. Çünkü ortada zor durumlar karşısında ortakların kağıt diliyle birbirlerine önerdikleri çözüm yolları (zekâ önerileri) vardır. Duruma göre size doğru gelen eşinize göre yanlış olabilir o an için bir rekabet ve çekişme içindesiniz. Herkes akıllı(!!) olduğuna ve kimse zekâsına toz kondurmayacağına göre ortaklar başlar kavgaya. Bu durum belki de gizliden gizliye bilinçaltında (Veya alenen) yapılan zekâ savaşı veya gizlenemeyen kibirdir.

Briç oynarken tam bir sessizlik hakimdir; salonda çıt çıkmaz, kütüphane ortamı oluşur oyuncular susar, kağıt ve zekâlar konuşmaya başlar. Akıl ve mantık çerçevesinde doğru karar vermeye ve uygulamaya çalışırsınız. İyi bir briççi anlık karar verebilme yetisine sahip olmalı duygularını ve ruh halini iyi yönetebilmelidir. Briç oynayan insan alzheimer ve parkinson olmaz. Oynarken oynadığınız eli düşünürken, zihninizdeki güncel problemleri unutur ve stresin etkisini azaltabilirsiniz. Bu arada oynanmış elleri oyun sonunda rakiplerle ve ortakla analiz etmek çok keyiflidir. Maç sonu yapılan spor proğramları gibidir. Öyle olsaydı, böyle olsaydı diye uzar gider…

Briç birçok Avrupa ülkesinde ve İsrail’de zorunlu derstir. Türkiye’de Trakya Üniversitesi Tıp Fakültesi, Sivas Cumhuriyet Üniversitesi Tıp Fakültesi başta olmak üzere 12 üniversitede seçmeli ders olarak verilmektedir. Çocuklarınızı erken yaşlarda briçe yönlendirin lütfen. http://www.bricciyiz.biz/genc/Secmeli.aspx

Yazımı ünlü briççilerden alıntılarla bitireyim. Mısırlı aktör Ömer Şerif “Seks yaparken briç düşündüğüm çok oldu ama briç oynarken seksi hiç düşünmedim” demiş. Woody Allen da brici seksle kıyaslıyor: “Sevişmek briç oynamak gibidir, eğer iyi bir partneriniz yoksa iyi bir eliniz olmasını ummalısınız.”

Gürsel ÇELİKKANAT