Bir penguenin günlük yolculuğundan, fabrikalarımızdaki yönetici bağımlılığına, standart iş eksikliğine ve yalın liderliğin gerçek anlamına uzanan bir sorgulama.
1996 yılında Japonya’nın Shibushi kentinde, görenleri şaşırtan bir olay yaşanıyordu.
Sırtında küçük bir çanta taşıyan bir penguen, sokaklarda yürüyerek her gün aynı balıkçı dükkânına gidiyordu.
Adı LaLa’ydı.
Bir balık ağına takıldıktan sonra Nishimoto ailesi tarafından kurtarılmış, zamanla ailenin bir parçası haline gelmişti. Kendisine ayrılan klimalı bir odada yaşıyor, ancak günün belirli zamanlarında tek başına dışarı çıkıyordu.
Nereye gideceğini biliyordu.
Balıkçı da onu tanıyordu.
LaLa dükkâna geldiğinde balığını yiyor, balıkçı ise bir başka balığı küçük sırt çantasına yerleştiriyordu.
Ardından LaLa evine dönüyordu.
Her gün benzer bir düzen.
Ne başında sürekli talimat veren biri vardı ne de her adımını kontrol eden bir yönetici.
Kimse sabah toplantısı yapıp LaLa’ya günlük hedefini açıklamıyordu.
Kimse doğru yolda olup olmadığını kontrol etmek için peşinden koşmuyordu.
Ama süreç işliyordu.
Bu görüntüleri izlerken yıllardır içinde bulunduğum üretim dünyasını düşündüm.
Fabrikalarımızı, üretim hatlarımızı, günlük toplantılarımızı, sürekli güncellediğimiz iş talimatlarını ve çözmeye çalıştığımız tekrar eden problemleri…
Ve aklıma şu soru geldi:
Bir penguenin sürdürebildiği bu basit düzeni, neden bazı fabrikalarda onlarca toplantıya, yüzlerce talimata ve sürekli yönetici müdahalesine rağmen kuramıyoruz?
Elbette bir penguenin günlük alışkanlığıyla bir fabrikanın karmaşık üretim operasyonlarını birebir karşılaştıramayız.
Ama bu hikâye, üretim yönetiminde çoğu zaman gözden kaçırdığımız önemli bir noktayı sorgulamamıza yardımcı oluyor.
Acaba fabrikalarımızda gerçekten süreçleri mi yönetiyoruz, yoksa iyi tasarlanmamış süreçlerin yarattığı sorunları insanlara çözdürerek mi ayakta kalıyoruz?
1. Bir sistemin her gün yeniden yönetilmesi gerekiyorsa, ortada bir tasarım problemi olabilir
Bir üretim hattını düşünelim.
Sabah vardiyası başlıyor.
Operatör iş istasyonuna geliyor ancak ihtiyaç duyduğu malzeme henüz hazır değil.
Depo aranıyor.
Malzeme geliyor ama bu kez üretim planındaki öncelik değişmiş.
Vardiya amiri devreye giriyor.
Planlama bölümüyle görüşülüyor.
Üretim yeniden başlıyor.
Bir süre sonra kalite problemi ortaya çıkıyor. Operatör ne yapacağını tam olarak bilmediği için karar bekliyor.
Kalite sorumlusu çağrılıyor.
Sorun çözülüyor ve üretim devam ediyor.
Günün sonunda herkes yoğun bir şekilde çalışmış oluyor.
Yönetici birçok soruna müdahale etmiş, çalışanlar eksikleri tamamlamak için çaba göstermiş, üretim bir şekilde sürdürülmüş oluyor.
Peki gerçekten başarılı bir gün mü geçirdik?
Yoksa sistemin eksiklerini insanların çabasıyla mı kapattık?
Bu iki durum arasındaki farkı doğru anlamamız gerekiyor.
Çünkü bazı fabrikalarda yöneticinin sürekli sorun çözmesi, güçlü liderliğin göstergesi olarak kabul ediliyor.
Oysa aynı problemlerin her gün yeniden ortaya çıkması, yönetim sistemimizin yeterince gelişmediğine de işaret edebilir.
Bir yöneticinin ne kadar çok sorunu çözdüğünden önce, aynı sorunların neden tekrarlandığını sorgulamalıyız.
LaLa’nın hikâyesine bu açıdan bakalım.
LaLa’nın her gün aynı yere gidebilmesi için birinin sürekli arkasından yürümesi gerekmiyordu.
Oysa bazı fabrikalarda üretimin ilerleyebilmesi için yöneticiler sürekli sürecin arkasından koşmak zorunda kalıyor.
İşte benim üzerinde durmak istediğim asıl konu bu.
Bir fabrikanın başarısı, yöneticilerin ne kadar hızlı müdahale ettiğine mi bağlı olmalı?
Yoksa sistem, normal koşullarda bu müdahalelere ihtiyaç duymadan çalışabilecek şekilde mi tasarlanmalı?
2. Standart iş yoksa yönetici, sistemin eksik parçası haline gelir
Toyota’dan öğrendiğim en önemli yaklaşımlardan biri, standart işin yalnızca bir talimat dokümanı olmadığıdır.
Standart iş, üretimin güvenli, kaliteli ve öngörülebilir biçimde yürütülmesini sağlayan temel unsurlardan biridir.
Toyota Üretim Sistemi’nde standart iş; takt zamanı, iş sırası ve standart proses içi stok gibi unsurlarla tanımlanır.
Ancak sahada standart işin değerini anlamak için bazen çok daha basit sorular sormak yeterlidir.
Operatör hangi işi, hangi sırayla yapacağını biliyor mu?
İhtiyaç duyduğu malzeme doğru yerde mi?
Normal çalışma koşulları açıkça tanımlanmış mı?
Bir anormallik ortaya çıktığında nasıl hareket edeceğini biliyor mu?
Yoksa bütün bu soruların cevabı vardiya amirinin deneyimine mi bağlı?
Eğer bir üretim hattı ancak deneyimli bir yöneticinin sürekli yönlendirmesiyle çalışabiliyorsa, burada standart işin etkinliğini sorgulamamız gerekir.
Çünkü standart işin amacı, insanların her hareketini kontrol etmek değildir.
Amaç, işin doğru yapılabilmesi için gerekli koşulları kişisel yorumlara ve sürekli yönlendirmelere mümkün olduğunca bağımlı olmaktan çıkarmaktır.
Örneğin bir montaj operatörünün her gün aynı malzemeyi aramak için iş istasyonundan ayrıldığını düşünelim.
Bu durumda çözüm, operatöre daha hızlı hareket etmesini söylemek midir?
Yoksa malzemenin kullanım noktasında, ihtiyaç duyulan miktarda ve doğru zamanda bulunmasını sağlayacak bir sistem kurmak mıdır?
İkinci yaklaşım, yalın düşüncenin özüne çok daha yakındır.
Çünkü birinci yaklaşım insanın çabasını artırmaya çalışır.
İkinci yaklaşım ise gereksiz çabayı ortadan kaldırır.
LaLa’nın sırtındaki küçük çanta da bu açıdan anlamlı.
Balığın taşınması için basit ve amacına uygun bir çözüm kullanılıyordu.
Fabrikalarda da bazen doğru konumlandırılmış bir malzeme rafı, iki kutulu stok sistemi, basit bir Poka-Yoke veya görsel yönetim uygulaması benzer bir ihtiyacı karşılayabilir.
Elbette bunların her biri, gerçek problem anlaşıldıktan sonra değerlendirilmelidir.
Çünkü yalın üretimde önemli olan çözümün ne kadar büyük olduğu değil, hangi problemi ortadan kaldırdığıdır.
İyi standartlar, çalışanların işini zorlaştıran kurallar değil; işlerini doğru yapmalarını kolaylaştıran sistemler olmalıdır.
Ve unutmamak gerekir ki standart, değiştirilemez bir kural değildir.
Bugün üzerinde uzlaştığımız en iyi yöntemdir.
Yarın daha iyisini bulduğumuzda geliştirmemiz gereken bir başlangıç noktasıdır.
3. Her karar yöneticiye gidiyorsa, gerçekten yetkilendirilmiş bir organizasyonumuz var mı?
Üretim sahasında sık karşılaştığımız başka bir durum daha var.
Çalışanlar işlerini biliyor, deneyim sahibi ve sorumluluk almak istiyor.
Ancak en küçük değişiklikte bile yönetici onayı gerekiyor.
Malzeme değişikliği için onay.
Kalite şüphesi için onay.
İş sırası değişikliği için onay.
Basit bir iyileştirme önerisinin uygulanması için bile bazen uzun bir değerlendirme süreci.
Sonra aynı çalışanlardan daha fazla inisiyatif almalarını, daha hızlı karar vermelerini ve sürekli iyileştirmeye katılmalarını bekliyoruz.
Burada bir çelişki yok mu?
Bir taraftan çalışanların sorumluluk almasını istiyoruz.
Diğer taraftan sorumluluk kullanabilecekleri alanları oldukça dar tutuyoruz.
Toyota felsefesindeki insana saygı anlayışını bu nedenle yalnızca çalışan memnuniyetiyle ilişkilendirmiyorum.
Benim için insana saygı, insanların yetkinliklerini geliştirmek ve bu yetkinlikleri kullanabilecekleri çalışma koşullarını oluşturmaktır.
Bu, çalışanların her konuda sınırsız karar vermesi anlamına gelmez.
Yetki sınırlarının, standartların ve gerektiğinde başvurulacak destek mekanizmalarının açık olması gerekir.
Ama normal çalışma koşullarında alınabilecek kararların sürekli yukarı taşınması, organizasyonu yavaşlatır.
Daha da önemlisi, çalışanların problem çözme becerilerinin gelişmesini engelleyebilir.
İnsanlara güvenmek, onları kontrolsüz bırakmak değildir. Doğru kararları alabilecek bilgi, yetkinlik ve sorumlulukla donatmaktır.
LaLa’nın hikâyesinde gördüğümüz, öğrenilmiş bir davranışın sürekli yönlendirme olmadan tekrar edebilmesiydi.
Bir fabrikada ise bundan çok daha fazlasına ihtiyacımız var.
İnsanların yalnızca standart işi uygulaması değil, standarttan sapmaları fark etmesi ve problemleri görünür kılması gerekiyor.
İşte bu noktada güven, standart işin tamamlayıcısı haline geliyor.
Çünkü çalışanların problemleri rahatça dile getiremediği bir ortamda, en iyi hazırlanmış standartlar bile beklenen sonucu vermeyebilir.
Bir operatör kalite hatasını gördüğünde bunu bildirmekten çekiniyorsa, sorun yalnızca teknik değildir.
Aynı zamanda bir liderlik ve kültür problemidir.
Problemleri saklamanın daha güvenli görüldüğü bir organizasyonda, gerçek sürekli iyileştirme kültüründen söz etmek zordur.
4. Müdahalesiz akış, problemlere müdahale edilmemesi değildir
Burada özellikle üzerinde durmak istediğim bir ayrım var.
Yalın üretimin amacı, yöneticilerin üretim sahasından uzaklaşması değildir.
Tam tersine, yöneticilerin sahayı daha iyi anlaması, problemleri yerinde görmesi ve çalışanların gelişimine destek olması gerekir.
Ancak bununla her küçük aksaklıkta yöneticinin devreye girmesi aynı şey değildir.
Toyota Üretim Sistemi’nde Jidoka anlayışı, anormalliklerin fark edilmesini, hataların sonraki prosese aktarılmasının önlenmesini ve gerektiğinde üretimin durdurularak problemin ele alınmasını esas alır.
Bu yaklaşım bize önemli bir şey söylüyor.
Normal koşullarda üretim, tanımlanmış standartlar içinde ilerlemelidir.
Anormal bir durum ortaya çıktığında ise sorun görünür hale gelmeli ve doğru destek zamanında sağlanmalıdır.
Örneğin bir operatör, ürettiği parçada kalite problemi fark ettiğinde nasıl davranacağını biliyorsa, sorunun büyümesini önleyebilir.
Ancak bunun için önceden tanımlanmış bir çalışma düzenine ihtiyaç vardır.
Hangi durumda üretim durdurulacak?
Kim bilgilendirilecek?
Kim destek verecek?
Problem nasıl kayıt altına alınacak?
Tekrarlanmaması için ne yapılacak?
Bu soruların cevapları belli değilse, her anormallik yeni bir yönetim krizine dönüşebilir.
İşte burada sistem tasarımının önemi ortaya çıkıyor.
Güçlü bir üretim sistemi, hiç problem yaşanmayan sistem değildir. Problemlerin hızla görülebildiği, doğru şekilde ele alındığı ve tekrarını önlemek için öğrenmenin gerçekleştiği sistemdir.
LaLa’nın hikâyesi bize anormallik yönetiminin nasıl yapıldığını göstermiyor.
Ancak normal bir akışın sürekli yönlendirmeye ihtiyaç duymadan gerçekleşebilmesi açısından düşündürücü bir örnek sunuyor.
Fabrikalarda bizim kurmamız gereken yapı ise bundan daha kapsamlı.
Yalnızca normal akışı tanımlamak değil, akış bozulduğunda nasıl davranılacağını da standartlaştırmak.
Çünkü gerçek operasyonel mükemmellik, yalnızca işler yolundayken değil, işler planlandığı gibi gitmediğinde de kendini gösterir.
5. Sürekli yangın söndüren yönetici mi, yangının neden çıktığını ortadan kaldıran lider mi?
Yıllar içinde üretim yönetiminde dikkatimi çeken konulardan biri de yöneticilerin başarılarının nasıl değerlendirildiği oldu.
Bazı ortamlarda yöneticinin ne kadar yoğun olduğu, ne kadar çok toplantıya katıldığı veya gün içinde kaç probleme müdahale ettiği önemli bir performans göstergesi gibi algılanabiliyor.
Elbette yöneticilik sorumluluk gerektirir.
Kritik durumlarda hızlı karar vermek de önemlidir.
Ancak sürekli aynı sorunlarla uğraşmak, bir süre sonra normal yönetim biçimi haline gelmemelidir.
Örneğin bir fabrikada her hafta aynı malzeme eksikliği yaşanıyorsa, yöneticinin her defasında depoyu arayıp malzemeyi buldurması kalıcı bir çözüm değildir.
Asıl çözüm, malzeme eksikliğinin neden tekrarlandığını anlamaktır.
Stok yenileme sistemi mi yetersiz?
Malzeme tüketimi mi görünür değil?
Planlama ile üretim arasında bilgi akışı mı kopuk?
Yoksa malzeme yönetiminde sorumluluklar mı belirsiz?
Bu sorulara cevap aramadan yalnızca günlük aksaklıkları çözmek, problemi ortadan kaldırmaz.
Sadece bir sonraki tekrarına kadar zaman kazandırır.
İşte benim yalın liderlikten anladığım temel fark burada.
Geleneksel bir yönetim refleksi, problemi mümkün olduğunca hızlı çözmeye odaklanabilir. Yalın liderlik ise problemi çözerken onun neden ortaya çıktığını ve tekrarının nasıl önleneceğini de sorgular.
İyi bir lider, çalışanların kendisine sürekli ihtiyaç duymasından memnuniyet duymamalıdır.
Tam tersine, ekibinin zaman içinde daha yetkin, daha bağımsız ve daha güçlü hale gelmesini hedeflemelidir.
Bu da sahadan uzaklaşarak değil, sahada insan yetiştirerek mümkündür.
Doğru soruları sorarak.
Problemleri birlikte inceleyerek.
Standartların gelişmesine öncülük ederek.
Ve çalışanların kendi problem çözme becerilerini geliştirmelerine fırsat tanıyarak.
Bence bir yöneticinin başarısını değerlendirirken şu soruyu da sormalıyız:
Bu yönetici bugün kaç problemi çözdü değil, ekibinin yarın aynı problemleri yaşamaması için neyi geliştirdi?
Çünkü liderliğin gerçek değeri, yalnızca bugünkü üretimi kurtarmakla ölçülemez.
Yarının üretim sistemini ne kadar güçlü hale getirdiğimizle de ölçülmelidir.
6. Performans problemi dediğimiz şey, bazen sistemin performansıdır
Fabrikalarda hedefler gerçekleşmediğinde ilk baktığımız göstergelerden biri çalışan performansı oluyor.
Çevrim süresi neden uzadı?
Üretim hedefi neden tutmadı?
Operatör neden daha az parça üretti?
Hat neden durdu?
Bunlar elbette sorulması gereken sorular.
Ancak yalnızca sonuçlara odaklandığımızda, performansı etkileyen sistem koşullarını gözden kaçırabiliriz.
Bir operatörün vardiya boyunca 40 dakika malzeme beklediğini düşünelim.
Bir başka operatör, iş istasyonunun uygun tasarlanmaması nedeniyle sürekli gereksiz hareket yapmak zorunda kalıyor.
Bir diğeri ise belirsiz kalite kriterleri yüzünden sık sık onay bekliyor.
Günün sonunda bu çalışanların üretim miktarlarını karşılaştırdığımızda gerçekten yalnızca kişisel performanslarını mı ölçmüş oluyoruz?
Yoksa farklı çalışma koşullarının sonuçlarını mı görüyoruz?
İşte burada yönetimin sorumluluğu çok önemli.
Çünkü çalışanların performansını geliştirmek istiyorsak, önce performansın ortaya çıktığı sistemi anlamalıyız.
Yalın düşünce bize yalnızca insanın daha hızlı çalışmasını değil, değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılmasını öğretir.
Gereksiz yürümeler.
Beklemeler.
Tekrar yapılan işler.
Fazla taşıma.
Gereksiz işlemler.
Hatalar ve düzeltmeler.
Bunların önemli bir kısmı, çalışanların daha fazla çaba göstermesiyle değil, süreçlerin daha iyi tasarlanmasıyla azaltılabilir.
İnsandan daha fazla performans istemeden önce, sistemin onun performansını ne kadar desteklediğine bakmalıyız.
Bu, bireysel sorumluluğu ortadan kaldırmaz.
Ancak sorumluluğu yalnızca çalışana yüklemek yerine, yönetimin sistem tasarımındaki rolünü de görünür hale getirir.
Ve bence gerçek yönetim olgunluğu burada başlar.
7. Yalın dönüşüm, yeni araçlar eklemekten önce yönetim alışkanlıklarını değiştirmektir
Bir fabrikada 5S uygulamaları olabilir.
Kaizen panoları hazırlanabilir.
Kanban sistemleri kurulabilir.
Standart iş dokümanları oluşturulabilir.
Günlük performans toplantıları düzenlenebilir.
Bunların hepsi doğru kullanıldığında değerli uygulamalardır.
Ancak tek başlarına yalın bir yönetim kültürü oluşturmazlar.
Çünkü asıl mesele, hangi araçları kullandığımızdan çok, bu araçları hangi yönetim anlayışıyla kullandığımızdır.
Örneğin günlük üretim toplantısında yalnızca hedef sapmalarını sorguluyorsak, çalışanlar zamanla rakamları açıklamaya odaklanabilir.
Ama aynı toplantıda sapmanın nedenini, sürecin hangi noktada zorlandığını ve tekrarını önlemek için ne yapılacağını konuşuyorsak, o toplantı bir öğrenme fırsatına dönüşebilir.
Benzer şekilde standart iş denetimi yalnızca hata aramak için yapılıyorsa, çalışanlar denetime hazırlanmayı öğrenir.
Ama standart işin uygulanmasını zorlaştıran koşulları anlamak için yapılıyorsa, süreç iyileştirmeye katkı sağlar.
Aradaki fark kullanılan araçta değil, yönetim yaklaşımındadır.
Yalın dönüşüm, fabrikaya daha fazla kontrol mekanizması eklemek değil; insanların daha az belirsizlikle, daha az israfla ve daha fazla sorumluluk alarak çalışabileceği bir sistem geliştirmektir.
Bunun için bazen yeni bir yazılıma ihtiyaç vardır.
Bazen yeni bir ekipmana.
Ama bazen de yalnızca yıllardır sorgulamadan sürdürdüğümüz bir yönetim alışkanlığını değiştirmemiz gerekir.
Her kararın yöneticiye gitmesi gerçekten gerekli mi?
Her problem için yeni bir kontrol noktası eklemek doğru mu?
Her aksaklıkta çalışanlardan daha fazla dikkat istemek yeterli mi?
Yoksa önce süreci yeniden düşünmemiz mi gerekiyor?
Bu soruların cevapları, yalın dönüşümün ne kadar derine indiğini gösterir.
8. İnsana saygı, sistemi insanın sürekli fedakârlığına bağımlı bırakmamaktır
Toyota felsefesinden öğrendiğim en değerli derslerden biri, insanın üretim sisteminin merkezinde yer alması gerektiğidir.
Ancak insanı merkeze koymak, bütün sorunları insanların çabasıyla çözmeye çalışmak anlamına gelmez.
Tam tersine, insanların bilgi ve becerilerini en iyi şekilde kullanabilecekleri koşulları oluşturmak anlamına gelir.
Bir fabrikanın her gün deneyimli birkaç çalışanın olağanüstü çabasıyla ayakta kaldığını düşünelim.
Bir kişi malzeme problemlerini çözüyor.
Bir diğeri makinelerin sürekli tekrarlayan arızalarını gideriyor.
Başka biri üretim planındaki karışıklıkları toparlıyor.
Bu insanlar elbette çok değerli.
Ama kendimize şu soruyu da sormalıyız:
Bu kişiler yarın işe gelmediğinde sistem aynı şekilde çalışabilecek mi?
Eğer cevap hayırsa, burada yalnızca insan kaynağıyla ilgili değil, sistem tasarımıyla ilgili de bir risk vardır.
Çünkü sürdürülebilir bir üretim sistemi, birkaç kişinin hafızasına, deneyimine veya sürekli fedakârlığına aşırı bağımlı olmamalıdır.
Bilgi paylaşılmalı.
Standartlar oluşturulmalı.
Yetkinlikler geliştirilmeli.
Problemler kişisel çabalarla geçici olarak kapatılmak yerine kalıcı olarak çözülmelidir.
İnsana saygının önemli bir göstergesi, insanların her gün aynı gereksiz zorluklarla mücadele etmek zorunda kalmadığı bir çalışma ortamı oluşturmaktır.
Bence sürdürülebilir verimliliğin temelinde de bu anlayış bulunuyor.
Daha fazla baskı değil, daha iyi süreçler.
Daha fazla kontrol değil, daha açık standartlar.
Daha fazla kahramanlık değil, daha güçlü ekipler.
Daha fazla günlük müdahale değil, daha iyi tasarlanmış bir yönetim sistemi.
Son söz: Pengueni mi yönetiyoruz, yoksa yolu mu iyileştiriyoruz?
LaLa yıllar önce Japonya sokaklarında küçük sırt çantasıyla yürürken muhtemelen yalın üretim hakkında hiçbir şey bilmiyordu.
Onun günlük yolculuğu, öğrenilmiş bir alışkanlığın basit bir örneğiydi.
Ama bugün bu hikâyeye üretim dünyasının içinden baktığımda, kendi yönetim anlayışımızı sorgulamamıza yardımcı olabilecek önemli sorular görüyorum.
Fabrikalarımızda çalışanların işlerini doğru yapabilmeleri için gereken koşulları gerçekten oluşturuyor muyuz?
Standartlarımız insanların işini kolaylaştırıyor mu, yoksa yalnızca denetim amacıyla mı kullanılıyor?
Yöneticilerimiz zamanlarını insan yetiştirmeye ve süreç geliştirmeye mi ayırıyor, yoksa sürekli günlük aksaklıkları mı çözmek zorunda kalıyor?
Bir problem ortaya çıktığında önce çalışanı mı sorguluyoruz, yoksa sistemin neden o probleme izin verdiğini mi araştırıyoruz?
Ve belki de en önemlisi…
Çalışanlarımızdan daha yüksek performans beklemeden önce, onların daha iyi performans gösterebileceği bir sistem tasarladık mı?
Benim Toyota felsefesinden öğrendiğim ve çalışma hayatım boyunca uygulamaya önem verdiğim yaklaşımın özü burada yatıyor.
Önce insana saygı.
Ardından insanın işini kolaylaştıran standartlar.
Problemleri görünür hale getiren bir çalışma kültürü.
Çalışanların yetkinliklerini geliştiren bir liderlik anlayışı.
Ve bütün bunları destekleyen, sürekli iyileşen bir üretim sistemi.
Çünkü sürdürülebilir başarı, insanların her gün daha fazla çaba göstermesine bağımlı bir düzen kurmakla elde edilmiyor.
İnsanların yetkinliklerini doğru süreçlerle buluşturduğumuzda ortaya çıkıyor.
LaLa’nın hikâyesinden çıkaracağımız ders, bir fabrikanın penguen kadar basit yönetilebileceği değildir.
Asıl ders, öngörülebilir ve tekrar eden işleri neden hâlâ sürekli kişisel müdahalelerle yürütmek zorunda kaldığımızı sorgulamaktır.
Belki de fabrikalarımızda ihtiyacımız olan şey, çalışanlardan her gün biraz daha hızlı hareket etmelerini istemek değildir.
Belki de önce onların önündeki engelleri kaldırmamız, belirsizlikleri azaltmamız ve işlerini doğru yapabilecekleri koşulları oluşturmamız gerekiyor.
Çünkü gerçek liderlik, her sorunun çözümünde vazgeçilmez kişi olmak değildir.
İnsanların sorunları görebildiği, çözebildiği ve sürekli gelişebildiği bir organizasyon kurabilmektir.
Ve yazının başındaki soruya dönersek:
Bir penguenin yapabildiğini, neden bazı fabrikalar yapamıyor?
Belki de cevap, çalışanların yeterince çaba göstermemesinde değil.
Biz yöneticilerin, insanların sürekli müdahalemize ihtiyaç duymadan başarılı olabilecekleri sistemleri yeterince iyi tasarlayamamış olmamızda.
Çünkü iyi bir lider, herkesin kendisine ihtiyaç duyduğu bir sistem bırakmaz. İnsanların birlikte başarılı olabildiği, öğrenen ve sürekli gelişen bir sistem oluşturur.
Yorum bırakın