Japonya ve Almanya sanayisinden iki örnek, fabrikalarda verimliliğin yalnızca üretim hattında değil, yönetim masasında alınan kararlarla da şekillendiğini gösteriyor.
Bir fabrikada verimlilik düştüğünde gözler ilk olarak kime çevrilir?
Genellikle üretim çalışanlarına.
Daha hızlı çalışmaları, daha az hata yapmaları ve belirlenen hedeflere ulaşmaları beklenir. Performans göstergeleri incelenir, eğitim ihtiyaçları belirlenir, vardiya düzenleri değiştirilir. Bazen çalışanların performansları karşılaştırılarak sorunun kaynağı bulunmaya çalışılır.
Peki üretim planı aynı gün içinde üç kez değişiyorsa ne olacak?
Malzemeler zamanında gelmiyorsa, makineler beklenmedik şekilde duruyorsa veya kalite sorunları nedeniyle üretilen parçalar yeniden işlenmek zorunda kalıyorsa?
Böyle bir ortamda çalışanlardan sürekli daha yüksek verimlilik beklemek ne kadar gerçekçi?
Bir çalışanın ne kadar üretim yaptığını ölçmek nispeten kolay. Ancak o üretimi doğrudan etkileyen yönetim kararlarının ne kadar doğru ve verimli olduğunu ölçmek aynı derecede kolay değil.
Bence Türkiye sanayisinde yeterince konuşmadığımız mesele tam da burada başlıyor.
Çünkü verimlilik kaybının ortaya çıktığı yer ile o kayba neden olan kararın alındığı yer her zaman aynı değil.
Verimlilik üretim hattında ölçülür, ancak yönetim kararlarıyla şekillenir
Bir üretim hattının performansını yalnızca çalışanların ne kadar hızlı çalıştığına bakarak değerlendiremeyiz.
Üretim sırasını kim belirliyor? Kapasite planlamasını kim yapıyor? Bakım için ne kadar zaman ayrılacağına kim karar veriyor? Tedarikçiler, stok seviyeleri, kalite öncelikleri ve yatırımlarla ilgili kararları kim alıyor?
Bütün bu soruların yanıtı bizi büyük ölçüde yönetim süreçlerine götürüyor.
Çünkü bu kararların çoğu üretim çalışanlarının kontrolünde değil. Buna rağmen sonuçları doğrudan onların performans göstergelerine yansıyor.
Bir çalışan sekiz saat boyunca işinin başında olabilir. Ancak bu sekiz saatin ne kadarını gerçekten değer üreterek geçirebildiği yalnızca kendi gayretine bağlı değildir.
Malzeme bekleyen, sürekli değişen üretim programına yetişmeye çalışan veya arızalı bir makineyle üretim yapmak zorunda kalan bir çalışanın performansını, içinde bulunduğu koşullardan bağımsız değerlendirmek ne kadar doğru?
Burada önemli bir ayrım yapmamız gerekiyor.
Çalışanın verimliliği ile çalıştığı üretim sisteminin verimliliği aynı şey değildir.
Kötü tasarlanmış bir üretim sisteminde son derece çalışkan ve işine bağlı insanlar bulunabilir. Hatta bu çalışanlar, sistemin eksiklerini kapatabilmek için normalin çok üzerinde çaba gösterebilir.
Ancak bir fabrikanın ayakta kalabilmek için sürekli çalışanlarının olağanüstü gayretine ihtiyaç duyması, gerçekten güçlü bir yönetim anlayışına mı işaret eder?
Bana göre tam tersine, bu durum çözülmesi gereken yapısal sorunların habercisi olabilir.
İyi yönetim, insanlardan her gün biraz daha fazla çalışmalarını istemek değildir. Asıl başarı, mevcut kaynaklarla daha istikrarlı, kaliteli ve sürdürülebilir üretim yapılabilecek bir sistem kurabilmektir.
Japonya: Toyota neden yalnızca hatayı yapan kişiye odaklanmıyor?
Japon sanayisinin en bilinen örneklerinden biri olan Toyota, üretim yönetimine farklı bir bakış açısı sunuyor.
Toyota Üretim Sistemi’nin temel özelliklerinden biri, üretim sırasında ortaya çıkan sorunları gizlemek yerine herkesin görebileceği hâle getirmesi.
Toyota’nın tarihsel kayıtlarına göre, 1966 yılında Kamigo fabrikasında kullanılan Andon sistemi, üretimde yaşanan anormalliklerin yöneticilere hızlı şekilde bildirilmesini sağlıyordu.
Çalışanların veya ekipmanların bildirdiği bir sorun, gerektiğinde üretim hattının durdurulmasına kadar uzanan bir müdahale sürecini başlatabiliyordu.
İlk bakışta kulağa biraz ters geliyor, değil mi?
Verimliliği artırmaya çalışan bir fabrikanın üretim hattını durdurması nasıl doğru bir karar olabilir?
Aslında burada önemli olan, yalnızca o an kaç parça üretildiği değil, üretim sisteminin toplamda ne kadar sağlıklı çalıştığı.
Hatalı üretimin devam etmesini önlemek, sorunu ortaya çıktığı yerde çözmek ve aynı hatanın tekrarını engellemek, uzun vadede sistemin performansını iyileştirebilir.
Toyota’nın yaklaşımında dikkat çekici olan da bu.
Bir hata ortaya çıktığında yalnızca “Bu hatayı kim yaptı?” sorusu sorulmuyor. Aynı zamanda “Sistem bu hatanın oluşmasına neden izin verdi?” sorusunun da yanıtı aranıyor.
Çünkü bir hatayı düzeltmek başka, o hatanın tekrar ortaya çıkmasına neden olan koşulları ortadan kaldırmak başka bir şey.
Toyota Üretim Sistemi’nde standart iş, zamanında üretim, çalışanların geliştirilmesi ve sürekli iyileştirme birbirini destekleyen uygulamalar olarak ele alınıyor.
Şirketin kendi açıklamalarında da gereksiz iş yüklerinin azaltılması ve çalışanların işlerinin kolaylaştırılması önemli hedefler arasında yer alıyor.
Elbette bunlar Toyota’nın bütün sorunları çözdüğü anlamına gelmiyor. Dünyada kusursuz bir üretim sistemi yok.
Zaten buradan çıkarmamız gereken ders de Toyota’nın kullandığı araçları birebir kopyalamak değil.
Önemli olan, bu uygulamaların arkasındaki yönetim anlayışını kavramak.
Bir sorunun tekrar etmesini istemiyorsak yalnızca hatayı düzeltmekle yetinemeyiz. O hatayı ortaya çıkaran sistemi de iyileştirmemiz gerekir.
Bu anlayış çalışanların bireysel sorumluluğunu ortadan kaldırmaz. Aksine, çalışanların ve yöneticilerin hangi konulardan sorumlu olduğunu daha açık hâle getirir.
Almanya: Bosch verimliliğe neden bütün süreçler üzerinden bakıyor?
Alman sanayisine baktığımızda da benzer bir düşünceyle karşılaşıyoruz.
Bosch tarafından kullanılan üretim sistemi, verimliliğin yalnızca üretim hattındaki çalışanların performansıyla açıklanamayacağını gösteren uygulamalar içeriyor.
Bosch Limited’in 2021–2022 faaliyet raporunda, üretim sistemini geliştirmek amacıyla yürütülen çeşitli çalışmalara yer veriliyor.
Bunlar arasında standart iş uygulamaları, hat dengeleme, makine kullanım oranlarının iyileştirilmesi, hazırlık sürelerinin azaltılması ve üretim akışının düzenlenmesi bulunuyor.
Raporda ayrıca üretim sahasında uygulamalı öğrenme faaliyetlerinden ve farklı departmanların birlikte yürüttüğü iyileştirme projelerinden söz ediliyor.
Özellikle beş gün içinde tamamlanması hedeflenen yoğun iyileştirme çalışmalarında, farklı bölümlerden oluşturulan ekiplerin ve bu alanda yetiştirilmiş rehberlerin görev aldığı belirtiliyor.
Burada üzerinde durulması gereken nokta, iyileştirmenin yalnızca üretim çalışanından beklenmemesi.
İşin nasıl planlandığı, makinelerin nasıl kullanıldığı, üretim akışının nasıl düzenlendiği ve departmanların birbiriyle nasıl çalıştığı birlikte değerlendiriliyor.
Çünkü üretim hattında gördüğümüz bir sorunun kaynağı her zaman o hattın içinde olmayabilir.
Örneğin satın alma bölümündeki bir gecikme, üretimde malzeme beklemeye yol açabilir. Planlamadaki tutarsızlık, çalışanların sürekli farklı işlere yönlendirilmesine neden olabilir. Bakım önceliklerinin yanlış belirlenmesi ise makinelerin beklenmedik zamanlarda durmasına sebep olabilir.
Sonuçta bütün bu sorunlar üretim hattında düşük performans olarak karşımıza çıkar.
Oysa sorunun ortaya çıktığı yer ile çözülmesi gereken yer farklıdır.
Bosch’un faaliyet raporunda anlatılan uygulamalar, şirketin bütün fabrikalarında aynı başarıya ulaşıldığını kanıtlamıyor. Ancak verimliliği artırmak için hangi süreçlerin ve yönetim araçlarının kullanıldığını göstermesi açısından önemli.
Toyota ile Bosch farklı ülkelerin sanayi kültürlerinden geliyor. Yönetim anlayışları ve kullandıkları yöntemler de tamamen aynı değil.
Buna rağmen iki örneğin ortak bir mesajı var:
Kalıcı verimlilik artışı, yalnızca çalışanlardan daha fazla çaba istemekle değil, onların çalıştığı sistemi daha iyi hâle getirmekle mümkün.
Verimlilik kayıplarının ne kadarı yönetimin sorumluluğunda?
Bu soruya her fabrika için geçerli tek bir oranla cevap vermek mümkün değil.
Ancak kalite yönetimi alanının önemli isimlerinden W. Edwards Deming tarafından ortaya konulan yaklaşım, konuya farklı bir açıdan bakmamızı sağlıyor.
Deming, kendi deneyimlerine dayanarak iyileştirme fırsatlarının ve problemlerin yaklaşık %94’ünün sistemle, geri kalanının ise özel nedenlerle ilişkili olduğunu tahmin etmişti.
Üstelik sistemin sorumluluğunu da yönetime bağlıyordu.
Burada dikkatli olmamız gerekiyor. Bu oranı bugün bütün fabrikalar için geçerli, bilimsel olarak değişmez bir gerçek gibi değerlendiremeyiz.
Ancak Deming’in vermek istediği mesaj hâlâ önemli.
Yöneticiler, tasarladıkları ve yönettikleri sistemin sonuçlarını yalnızca çalışanların bireysel performansına bağlayamaz.
Elbette bazı hatalar doğrudan çalışanların bilgi eksikliğinden, dikkatsizliğinden veya yeterli yetkinliğe sahip olmamasından kaynaklanabilir.
Bunu görmezden gelmek de doğru olmaz.
Fakat aynı hata farklı çalışanlar tarafından tekrar tekrar yapılıyorsa artık başka sorular sormamız gerekir.
İş talimatları yeterince açık mı? Eğitimler gerçekten işe yarıyor mu? Ekipmanlar uygun durumda mı? İşin yapılış biçimi doğru tasarlanmış mı? Yönetimin aldığı kararlar çalışanların hata yapma ihtimalini artırıyor olabilir mi?
Çünkü tekrar eden sorunları yalnızca kişilere bağlayarak çözmeye çalışmak, çoğu zaman aynı sonuçlarla yeniden karşılaşmamıza neden olur.
Türkiye sanayisinde daha sık sormamız gerektiğini düşündüğüm soru şu:
Biz verimlilik kaybının gerçek nedenlerini mi ölçüyoruz, yoksa yalnızca ortaya çıkan sonuçları mı takip ediyoruz?
Üretim miktarının düşmesi bir sonuçtur.
Ancak bu düşüşün ne kadarının malzeme beklemelerinden, plan değişikliklerinden, makine arızalarından, kalite problemlerinden veya çalışanların yetkinlik eksikliklerinden kaynaklandığını bilmiyorsak doğru çözümü bulmamız kolay değil.
Daha da önemlisi, bu kayıplara yol açan kararların kimler tarafından, nerede ve nasıl alındığını incelemiyorsak sorunun yalnızca görünen kısmıyla ilgileniyoruz demektir.
Bir fabrikanın görünmeyen verimlilik hesabı
Konuyu daha somut hâle getirmek için tamamen varsayımsal bir örnek üzerinden ilerleyelim.
Bir üretim hattında 20 çalışan olduğunu düşünelim. Her biri günde sekiz saat çalışıyor olsun.
Bu durumda fabrikanın günlük toplam iş gücü kaynağı 160 çalışan-saat olur.
Ancak gün içinde bazı sorunlar yaşandığını varsayalım.
| Verimlilik kaybının nedeni | Kaybedilen çalışan-saat |
| Malzeme beklemeleri | 20 |
| Üretim planındaki değişiklikler | 12 |
| Ekipman arızaları | 8 |
| Toplam kayıp | 40 |
Varsayımsal örnekte üretime katkı sağlayamayan çalışma süresi
%25
40 / 160 çalışan-saat
Kayıp süre: %25
Kalan süre: %75
Yani toplam çalışma süresinin dörtte biri, çalışanların doğrudan kontrol edemediği bu nedenlerle değer yaratan üretime dönüşememiş.
Şimdi kendimize şu soruyu soralım:
Bu kaybı ortadan kaldırmak için çalışanlardan %25 daha hızlı çalışmalarını istemek çözüm olabilir mi?
Elbette hayır.
Çünkü çalışanların daha hızlı hareket etmesi eksik malzemeyi depodan getirmez. Arızalı makineyi kendiliğinden onarmaz. Gün içinde sürekli değişen üretim planını da istikrarlı hâle getirmez.
Bunlar farklı departmanların ve yönetim kademelerinin çözmesi gereken sorunlardır.
Burada bir noktayı da gözden kaçırmamalıyız.
Kaybedilen 40 çalışan-saatin tamamının aynı oranda üretim kaybına dönüştüğünü söyleyemeyiz. Gerçek etkiyi anlayabilmek için üretim hattındaki darboğazları, kapasiteyi, iş akışını ve talebi ayrıca değerlendirmemiz gerekir.
Ancak bu basit örnek bize önemli bir şeyi gösteriyor.
Üretim sahasında gördüğümüz performans kaybının arkasında planlama, bakım, tedarik veya yönetim koordinasyonuyla ilgili sorunlar bulunabilir.
Dolayısıyla yalnızca gün sonunda kaç parça üretildiğine bakmak yeterli değil.
O parçaların üretilmesini engelleyen koşulları da ölçmemiz gerekiyor.
Türkiye sanayisinde yeterince ölçmediğimiz başka bir verimlilik alanı var
Türkiye’deki bütün fabrikaların aynı sorunlarla karşı karşıya olduğunu söyleyemeyiz.
Bazı işletmelerde çalışanların yetkinlikleri daha belirleyici olabilir. Bazılarında eski teknoloji, yetersiz ekipman veya düşük otomasyon seviyesi öne çıkabilir. Başka işletmelerde ise asıl sorun yönetim anlayışında ve organizasyon yapısında olabilir.
Bu nedenle her verimlilik kaybını yönetime bağlamak da bütün sorumluluğu çalışanlara yüklemek kadar yanlış olur.
Ancak bence üzerinde yeterince durmadığımız önemli bir konu var:
Yönetim süreçlerinin kendi verimliliği.
Bir genel müdür düşünelim.
Şirketindeki çalışan başına üretimi, işçilik maliyetlerini, makine kullanım oranlarını ve kalite göstergelerini düzenli olarak takip ediyor olabilir.
Peki aynı genel müdür, üretim planının bir hafta içinde kaç kez değiştiğini de biliyor mu?
Bir kararın alınabilmesi için kaç kişinin onayının gerektiğini ölçüyor mu?
Departmanlar arasında bekleyerek kaybedilen zamanı, aynı sorunların kaç kez tekrarlandığını veya geç alınan kararların üretime maliyetini takip ediyor mu?
Bence özellikle beyaz yaka süreçlerinde yaşanan verimsizliklerin üretim sahasına etkisini daha fazla sorgulamamız gerekiyor.
Gereksiz onay mekanizmaları, tekrar tekrar hazırlanan raporlar, belirsiz görev tanımları, sürekli değişen öncelikler ve departmanlar arasındaki iletişim eksiklikleri ilk bakışta üretim hattında görünmeyebilir.
Ama sonuçları çoğu zaman orada ortaya çıkar.
Bir üretim çalışanının beş dakikalık zaman kaybını ayrıntılı şekilde ölçerken, üç yöneticinin bir karar verebilmek için harcadığı beş günü sorgulamıyorsak verimliliğe eksik bakıyoruz demektir.
Üstelik yönetim süreçlerinden kaynaklanan bu sorunlar yalnızca zaman kaybına yol açmaz.
Çalışanların motivasyonunu, iş disiplinini, kalite anlayışını ve işletmeye duydukları güveni de etkileyebilir.
Bir düşünün.
Sabah verilen üretim hedefinin öğleden sonra değiştiği, bugün öncelikli görülen işin yarın ertelendiği, çalışanların sürekli yeni talimatlara uyum sağlamaya çalıştığı bir ortamda ne kadar istikrarlı sonuç elde edilebilir?
İnsanlardan disiplinli ve planlı çalışmalarını beklerken onlara sunduğumuz sistemin de aynı özellikleri taşıması gerekmez mi?
İşte bu nedenle verimlilik yönetiminde ölçüm anlayışımızı biraz daha genişletmemiz gerektiğini düşünüyorum.
Çalışanların performansını elbette ölçmeye devam edelim. Eğitimlerini geliştirelim, yetkinliklerini artıralım, standart iş uygulamalarını güçlendirelim ve bireysel sorumlulukları açık şekilde tanımlayalım.
Ancak aynı titizliği yönetim kararları için de gösterelim.
Üretim planına uyum oranını, karar alma sürelerini, tekrar eden sorunların sıklığını, departmanlar arasındaki beklemeleri ve yönetim kararları nedeniyle ortaya çıkan yeniden iş yapma ihtiyacını da takip edelim.
Bunları yalnızca raporlarda göstermekle kalmayalım. Yönetim performansının değerlendirilmesinde de kullanalım.
Çünkü iyi yönetim yalnızca hedef belirlemek değildir.
İyi yönetim, o hedefe ulaşmayı mümkün kılan koşulları oluşturmaktır.
Sonuç: Yöneticiler kendi verimliliklerini ölçmeye hazır mı?
Bir fabrikada çalışanların performansından şikâyet etmek kolay.
Daha fazla üretim istemek, yeni hedefler koymak ve maliyetleri düşürmek için baskı oluşturmak da kolay.
Asıl zor olan, yöneticilerin kendi kararlarını aynı ciddiyetle sorgulayabilmesi.
Aldığımız kararlar üretimi gerçekten kolaylaştırıyor mu? Yoksa farkında olmadan yeni sorunlar mı yaratıyoruz?
Çalışanlardan daha yüksek performans beklerken onların önündeki engelleri ne kadar kaldırabiliyoruz?
Toyota’nın üretim yaklaşımı, sorunları görünür hâle getirmenin ve ortaya çıktıkları yerde çözmenin önemini hatırlatıyor.
Bosch’un uygulamaları ise süreç tasarımının, standart çalışmanın ve departmanlar arasında yürütülen iyileştirme faaliyetlerinin verimlilik üzerindeki etkisini gösteriyor.
Bana göre Türkiye sanayisinin ihtiyacı, bu şirketlerin yöntemlerini olduğu gibi kendi fabrikalarına taşımak değil.
Asıl ihtiyaç, her işletmenin kendi verimlilik kayıplarının gerçek nedenlerini ortaya çıkarabilmesi.
Bunun için çalışan performansı ile yönetim performansını birbirinden tamamen bağımsız konular olarak görmeyi bırakmamız gerekiyor.
Çünkü çalışanların ortaya koyduğu sonuçlar yalnızca bireysel gayretlerinin ürünü değil. İçinde çalıştıkları sistemin kalitesi de bu sonuçları doğrudan etkiliyor.
İyi bir yönetim anlayışı, insanların önündeki engelleri kaldırmalı, doğru çalışma koşullarını oluşturmalı ve üretim sistemini sürekli geliştirmelidir.
Belki de verimlilik tartışmalarında artık sorularımızın sırasını değiştirmeliyiz.
Önce üretim sahasında ne kadar kayıp yaşadığımızı doğru şekilde ölçelim.
Ardından bu kayıpların hangi nedenlerden kaynaklandığını belirleyelim.
Sonra da en önemli soruyu soralım:
Bu sorunların ne kadarı çalışanların kontrolünde, ne kadarı bizim aldığımız yönetim kararlarının sonucu?
Çünkü verimlilik konusunda hesap verebilirlik yalnızca üretim çalışanlarının sorumluluğu olmamalı.
Çalışanlardan daha yüksek performans bekleyen yöneticiler de kendi kararlarının sonuçlarını ölçmeye ve değerlendirmeye açık olmalı.
Sonuçta bir fabrikanın başarısı, yalnızca çalışanlarının ne kadar çaba gösterdiğiyle değil, o çabanın ne kadarının gerçek değere dönüşebildiğiyle de ilgilidir.
Ve bu dönüşümde yönetimin sorumluluğu büyüktür.
Bu nedenle yazıyı bütün genel müdürlere yöneltmek istediğim bir soruyla bitirmek istiyorum:
Çalışanlarınızdan daha yüksek verimlilik istemeden önce, kendi yönetim kararlarınızın ne kadar verimli olduğunu ölçmeye hazır mısınız?
Kaynaklar
- Toyota Motor Corporation — Toyota Production System. Üretim sisteminin ilkeleri, standart iş, Jidoka ve zamanında üretim.
- Toyota — 75 Years of Toyota. Üretim sisteminin tarihsel gelişimi ve Kamigo fabrikasındaki Andon uygulaması.
- Bosch Limited — Annual Report 2021–2022. Bosch Production System, standart iş, hat dengeleme ve sürekli iyileştirme uygulamaları.
- The W. Edwards Deming Institute — Sistem ve yönetim sorumluluğu. Deming’in sistem kaynaklı problemlere ilişkin değerlendirmesi.
Editoryal not: Toyota ve Bosch örnekleri kurumsal kaynaklara dayanmaktadır. Sayısal fabrika örneği açıklama amacıyla oluşturulmuştur; gerçek bir işletmeye ait değildir.
Bir Cevap Yazın